Disponíve* em: http://editora.unoesc.edu.br/i*dex.php/rac* Race, Joaçaba, v. 14, n. 1, p. 2*1-*8*, *an./abr. 2015 ESTUDO *A *DA*TAÇÃO ESTRATÉG*CA E DAS CA*ACIDA*ES ESTRATÉGICAS DE UMA EMPRESA DE PAPEL E P*PELÃO O*DULADO Study of the strategic ad*p*ation and *he *trate**c capabilitie* *f a paper and *orrugated c*mpan* A*merinda T*reza Bianca B** Batt* Dias E-mai*: bia*ca@une*c.*et Mest*e em Ciências da Ling*ag*m; Doutoranda em ***inistraç*o no programa de *outorado *m Administr*ção da Univali; Pr*fe*sora da Univers*dade do Ex*re- *o Sul Cat**inense; *ve*ida Univers*t**ia, 1105, B*irro Universitá*i*, 88806-000, *riciúma, San*a Catarina, Brasil. *les*andra Cassol *-mai*: al*ssan*racassol@*ra*i.*om.br Mest*e em *dministração *ela Universidade do Vale do Ita*aí; Doutoranda e* A*- m*n*st*ação *o pr**rama de Doutorad* e* Admi*istração d* Univers**a*e Nove de Julho; Professo*a e Coo*d*nadora do **r*o de *dminist*ação da Uni**rsidade *o Conte*tado. Grac*ele T*nial E-mai*: graciel*.tonia*@unoesc.ed*.*r Mestre e* Administraçã* pel* U*iversidade do Vale d* I*ajai. Ca*los Ric**do Ros*etto E-mail: rossetto@u*ivali.** Doutor em Engenharia de P*odução p*la Universidade Federal *e Sant* C*tarina; Me*tre em Eng*nha*i* de P*odução pela U*iversidade Federal d* Santa Cat*rin*; C*orden*dor do programa de me*trado e dou*or**o em adm*nistr*ção da *n*vers*dade do Vale do Ita*ai. A*tigo recebido e* 13 de maio de 2014. *c**to *m 22 de set*mbro de 2014 *51 A*merinda Ter*za Bianca B*z Batti Dias et al. Resumo O obj*ti*o d*ste estudo foi compreender o* perío*os d* adaptação estratégica da *mpresa Cel*los* Irani S.A. e*tre 1994 e 2012 e correlacioná-*os às capa**dades estratégicas apresent*d** no *odelo de **sar*o e* a*. (*005). Adoto*-se a ab*rdagem q*alitativa, à *u* do para*igma interpretativista. *t*l*zou-se o méto*o estudo de caso *e**r*t**o. Os dados for*m coletados por me*o d* pesq*isa docu*ental e de *ampo, se*do aplicadas entrevistas semiestrut**adas. Os período* de adaptação estratégic* f*ram anal*sados por *e*o *as três dimensões estratégic*s da meto*o*ogia de Pettigrew (19*7) - conte*t*, conteúdo e processo. Como *rin*ipais resu*ta*os, foram id*ntificado* três pe*í*do* *str*t*g**os: I - Ges*ão v*l**da p*ra a *r*duçã* em qu* o foco era o *u**nto da p*oduçã*; II - Gest** p*anejada de *rescimento sustentável * desenvolvimento de pessoas, prior*zando atividades que possi*ilitassem o desenvolvimento de c*mpetê*cias para uma produçã* sustentá*el e *novad*r*; III - F*co no core business e ex**nsã* estratégi*a, pois tem com* Visão de Futuro estar entre as três mai**es do Brasil nos se*mentos em que atua. Pa*avras-*have: Adaptação es*ratégica. Mudança estratégic*. Capaci*ade *stratégica. Study of th* strate*ic adaptat*on and the s*rate*ic ca*abili*ies of a paper and corru*ated company Abstr*ct *he objective *f this study was to un*erstand the *eriods of stra*egic adaptati*n of the company Cel**ose Irani S.A. b*tween 1994 an* 2012 and to correlate *h*m with *h* strategic capabilit*es submit*ed in the model of D*sar*o ** al. (2005). A qualit*tive a*proach wa* adopte*, based on the interpret*ve *a*adi*m. The desc*iptive method wa* us*d as a *ase study. Da*a w*re co*lected t*ro*gh documental a** field re**arch. There wer* a*so semi-str*ctu*ed **terviews. The per*o*s of strategic adaption w*re analyzed *y the three st*ategic d*mensions o* me*hod*logy o* Pettigrew (19*7) - cont*xt, content and proc*ss. As *he *ain *esults, thre* strate*ic pe*i*ds were iden*i*ie*: I - *anag*ment focu*ed on the p*oducti*n in which *he goal was the increas* of the prod*ction su*h as paper as the entry o* *egment of co*rugated *aperboard (packing) with the acquisi*ion of a new *lant; I* - *la*ned managemen* of sust***able g*owth and *eople developmen*, prio*i*izing a*t*vi*ies *hat w*u*d enable the development of comp*tences to a sus**inable and innov*tive produc*ion; *II - Foc** o* the core bu*iness and *trategic expan*io*. In this period, the organiz*tio* focuse* its busines* and got rea** to expa*sion. Its *ision *f the Future is to be one of the th*ee big**st companie* in Bra*i* ** t*i* area. *e*words: *trategic ad*pta*io*. *hance stra*egic. Strategic capabilities. 1 *NT*OD*ÇÃO Estudos referentes ao pr*cesso de con*trução de capacidade* d*se*vol*idas por Pe*ro*e, no *i**l da década de 1*5*, preconizaram uma no*a perspectiva de 252 *st*d* da adap*açã* estratég**a... a*á*ise da empr*s* em relação aos seu* rec***** intern*s. Barney (1989, 1991, 1996, *001), Wernerfelt (1984, 1995) e Peteraf (199*) *evisaram e **p*iaram a *roposta *eó*ica *e **nrose (*9*9), propo**o que tais r*cursos se transforma* em capacid**es *u*ndo *s organizações os *ransform*m em r*cursos vali**os e raros, in*mitáveis e i*substituí*eis. *er*e*e-s* que um dos grand** d*safios das org*n**ações é *riar * man*er a van*agem **m*etitiva, a f** de bus**r a sustentabilidad* dos neg*ci*s, assim, é f*ndamental que a* empresas d*senvolvam c*p*ci*ade* interna* para *esponder às m**a**as no am*iente. Logo, as orga*izaçõ*s qu* demonstra*em cap*c*da** de re*posta oportuna e rapi*ame*te, além de uma c*p*cid*de fl**ível de ino*ação d* *rodu**, com a cap*c*da*e *e gestão para coorde*ar e reimplantar **m*etên*ia* int*rn*s e externas, *ão *s q*e se de*tac** *o mercad* competiti*o (TE*CE; PISANO; SHUEN, 1997). Os autores explicaram que * term* capacidades se refere mais a*plamente ao papel da g*rência em adaptar, int*grar e re*onfigurar apropr*ad**ente ha*i*idade* organi*acionai* in*e*n*s e ex*ernas, re*urs*s * comp*tências funcion*is, a fim de adap*ar-se * *m amb**n*e al**mente m*t*vel. Os e*tudos relaciona*os *o pr*ce*so de *da*tação estratégica organizacio*al t** s*do enfatizados *o*o de funda**ntal importânci* para a análi*e das mudanças q** ocorre* em *a*ão da* necess*da*e* dos amb*entes interno e ex*erno. Di**rsas pr**osta* de estudos * m*delos sã* apresenta*as por: Dun*an (*972), Aldri*h e Pfeff*r (197*), H*e*iniak e J*yce (1985), Wh*ttin*ton (1988), Conant, Mokwa e Varada*ajan (1990), Sh*rf*an e *ean (*991), e estu*os rec*ntes *e Kreiser e Marino (2002), Sacomano Ne*o * Truzzi (2002), R*ssetto e Rossett* (2005) e **atec*la (2012). A adapta*ão o*ganiz**ional, conforme Ro*set*o e Ross**to (2005), acon*ece quando *s gestores, em s*t*ações de nov*s pr*s**es, ident*ficam, apreciam e i*plementam *stra*ég*as q*e consigam at*nde* *s de*andas, mantendo, *essa fo*ma, su* vanta*e* *ompetitiva. Trata-se da percepção dos admin*stradore* em ident*fica* forças ex*r*ida* pelo ambi*nte, as q*ai* fome**am a *eação sobre *las. N*ss* *erspe*t*va, a organ*za*ão busca identificar maneiras de atender às n**a* exigênci*s, *just*ndo-se à nova realid*de, estando, de*sa ma*e*ra, n* *r*cesso de adapta**o e*tratégic*. *m *es*o*ta a esse *ovo *e*ári*, a org*nização *mplem*nta estratégias a fim *e reagir a essa* pressõe*; tais ações de*encadeia* as mudan*as estr**égicas, formand* um c*ntinuum. De*arbo et al. (2005), na *usca por exp*icaçõ** acerca das incertezas ambientais e desempenho das org**izaç*es, i*clu*ram a proposta de análise das *53 Alm*rinda Tereza Bianca Bez Batti Dias e* al. c*pa*ida*es e*tratégi*as que significa* *s hab***dades e *s conhecimen**s a*umulados pe*a empresa pa*a coordenar sua* atividades uti*izando seu* ativ*s, sempre com a f*nalidade *e su*tentar sua v*ntagem com*etitiva. Essas c*pacidad*s já *aviam sido discutid*s por Ha*br**k (1*83), quan*o e*plicou sobre * des*nvolvimento das ca**cidades que as organ*za*ões diferenciadas detê*. A part*r dos est*do* de Day (1994), Des*rb* et al. (2005) argumentaram que as or*aniza*ões *o*em de**nvolv*r *ap*cidades par* *daptarem as mudanças *o a*biente, a saber: tecnol*g*cas - recursos utiliza**s *o *esenvolv**ento d* produtos e pro*es*os com o f*m de difere*ciar *uas ofertas; orientação ao mercado - formas de monitoram*nt* que v*sem à m*l*oria do a*en*imento aos client*s; marke**ng - habilidades d* s*gment*ção, posicion*mento, preç*s e pub*icidade*; tecnologia da inf*rma*ã* - si*temas integ*a*os const*tuídos de informaçõe* dos ambientes internos * ex*ern*s; e *e administ*ação - são a*uela* que fornecem suporte *s de*ais capacidades. Es*e e*tudo teve *om* objetivo compreender as c*pacid*des estratégicas (DESARBO et al., 200*) desenvolvida* p*la *elulose Irani S.A. *os *eríodos e*tr*tégicos entre *994 e **1*. *ara atender a esse objetivo *e estudo, propôs- *e: identificar os períodos estr*té*icos; ana*isar as mudanças organizaciona*s; e corr*lac*onar as **pac*dades es*r*tégica* de*env*lvidas no p*ríodo e*t*e 1*94 e *012 com os períod*s estratégicos. *abe mencionar que se toma c*m* ori*ntação *uas *ropo*tas teór*cas: adap*a*ão estratégica (ROSSETTO, 1998) e V*sã* B*sea*a em Recursos (RB*) - com o objetiv* ap*n*s d* int*odu**r a* capacida*es e*tratégicas na pers*ectiva de Desarbo et al. (2**5). 2 ADAPTA*ÃO E MUDANÇA ES*RAT***CA O proc*ss* de adaptação estra*égica r*fere-se a um *erí*do a*ap*ativo q*e oco*re nas organizaçõ*s quando elas se ajus*am ao am*iente *om o propósito de se ma*terem competitivas em decor*ência de n*vas exigências. Em *azão dessas n*vas *ece*sid*des, ocorre * *rocesso de mud*nças estratégicas que v*sa respond** às n*vas pres*ões compet*ti*as moti*adas ex*erna e/ou internamen*e. Esse processo *e inic*a **an*o su*gem f**ças externas e/ou *nte**as, as quais trazem uma nova realidade * organização, e busc* estratégia* - ações - para *inimizar as a*e*ças ou apr*veit** as opo*t*nidad*s. 254 Estudo da adaptaçã* e*t****gica... *ão várias as propos*as que v*sa* explicar a adaptaç*o das *r*anizações nos ambientes *m q*e estão i*se**das, *ujos pressupostos estã* aloc*d*s e discutidos há long* tempo *a lit*ratura. Para *b*te**la (20*2), es*a discussão apresenta-se a partir de do*s gru*os: determini*tas ve*sus voluntari**as *u escolha estr*tégica. Aldrich * Pfeffer (1976), Hrebiniak e Jo*ce (19**), Whittington (1988), e, mais rece*t*men*e Ross*tto e Rossetto (2005) e Aba*ecola (201*) defenderam a ideia ** que a class*ficação dicotômica para os trabalho* acerca de adaptação organ*zacional não consegue a*ender a tal processo. Na *isão d*terminista, o *m*i***e é e*eme*to funda*ental para as definições organizacionais para q*e a *rganização sobreviva *o m*rcado em que está inserida, em **tras pa****a*, o ambi*n*e é q*e determina a **presa. Enq*anto qu*, na visã* vo*untarista, a or*anização tem o poder de a*terar * am*iente por meio de *eus agen*e*, os qua*s são proativos * escolhem os rumos da organização. Par* Dunc*n (197*), as org*niz*ções devem a*aptar-se *o s*u ambiente se deseja*em permanecer viáveis. De*sa m**eira, as muda*ças *stra*ég*c*s, *s qu*i* ocorrem no pr*cesso de adap**ção es*rat**ica, ocorrem *etermina*as pelo ambient* extern* ou pel*s escolhas de seus gestores. *o**anto, as or*aniza*ões e seu* ambi*n*es estão continuamente em mu*an**, *odendo elas própria* redefinir, mudar e in*l*enciar s*u ambie*te em c*u** pr*pria; log*, o proce*so de mudança *assa *** entend*do como algo muito m*is amplo *o que o simples e*tendi*e**o das dimensões a*bient*i*. Desse modo, a mud*nça est*atégica e*volve o processo q*e implica a adaptação estra*égica nos vários níveis ou u*idades organiz*cionai* (HUTT; WA*KER; *RANKWICK, 1995; *EREI*A, *000). A mud*nça organizacional c*r*cteriz*-se, po*ta*to, pelas ações to*adas pela administ*ação, a *im de mel*or *esponder ao ambiente d*nâmico e *ompe*i*ivo, por m*io da m*dan*a em estruturas, compor*a*en*os e proce*sos, v*sando *o desenvolvimento e ao pr*gr*sso de uma or*a*izaç*o (HALKO*; BO*SIN*KIS, 2012). Neste estu*o, adotar-se-á a defi*ição de Pettig*ew (1987), que apres*ntou a mudança *s*ratégica a part*r da interaç*o co*tínua entr* três **ementos de mudança: a) cont*údo: adota d*mensõ** apro*riadas e refer*-se ao conteúdo *ue envolve a transformação em est*do, podendo ser c*assificado de acordo com características ab**rat** que induzem à mudança, a*gu**s mud*nças são radicais, outras incrementais; algumas tecnológicas e outr*s c*n*rad*s em mudanças e*t*uturais d* org*nização; 255 Almerinda Tereza Bia*ca Bez Batti Dias et al. b) proces*o: perm*t* a *nálise por *ei* do tempo e a frequên*ia das mudan**s, entend*d* analisand* a din**ica do processo da mu*a*ça; c) contexto: é classific*do c*mo interno e externo e part* do pr*ssupos*o de que * mudança estratégica deve ser entendida considerando o contexto do a*biente da organiza*ão. 3 VIS*O B*SEADA *M **CU*SOS (*BV) A perspectiva da Visão Baseada *m Rec*rsos (RBV), do *ngl*s R*s*urce Based View, surge dos est*dos *e *el*nick (**57) * Penrose (1959), *oste**orment* revisad* e a*pliad* por Wernerfelt (1984, 19*5), **rney (1989, 1991, 19*6, 20*1) e Peteraf (*993), os quais sugerem que a *an*ag*m competitiva está atr*lada à pos*ibilidade *e as empresas adquirirem um con*unto *e recu*sos *propriados à* *emandas *o me*cado e está pre*ente na análise *os fatores ex*licati*os do cre**imento da* organizações. Penro*e (195*) pr*p*s que, *a R*V, o crescimento da *mpresa **o est* no merc**o, mas nos recurs*s q*e a o*ga*izaç*o po*sui * na forma c*mo o* recursos são u*ili*ados; a partir d* di*tinção entre os *ecursos e * forma como sã* u*ilizados é que *stá a origem da sing*larid*de das empresas. *arney (1991), a partir d** estudo* de Pe**ose (1959), pr*pôs a *nál*se dos *ecursos da *mpr*sa a *artir de três catego*i*s, a s*ber: *) *ecur*os *ísi*os: tecnolo*ia f*sica u**lizad*, planta da em*resa, e*uipa*e**os, localização g***ráfi*a e acesso * *atéria-pri*a; b) recursos humano*: trein*me*t*s, exper*ê**ias, julga*ento, inte*igência, re*acionamentos, capacidades d* corpo *erencial ** opera*io*al; c) recursos organ*zaci*nais: *strutura for*al *e operações e deci*ões, organograma, m**elos de planejamen*o formai* e info*mais, cont*oles, sistemas d* coordenação, mo**los de relacio*amen*o **tra, *n*e* * ext*aor***izacionais. A vis*o baseada em recursos da **presa é talvez a *erspectiva m*is influe*te para * compreensã* da gestão estratégica da* organizaçõe*; *rata-se de uma perspect*va teórica em que recurso* org**izacio*ais são vistos como e*tratégicos e como fonte* de vantagens co*pet*tivas s*stentáveis (WER*E**ELT, 1984; BAR*EY, 1991, 2001; BARNEY; WR*GHT; KETCHEN JÚNIOR, 2001). 256 Estudo da adaptação e*t*atégica... Corrob*rando, Crubel**t*, Pa*cucc* * Grave (2008) afirmam qu* a R*V se trata de uma perspecti*a exp*icativa do c*mporta*e*to estratégico, fundamentada *a i*eia de que sel*çã*, o*tenção e d*sposição de r**ursos * *e*envolviment* de competências únicas o* d* dif*cil im**ação resultam em diferenciaçã* e va*tagem *ompe*itiva **b*e concorrentes. 4 CAPACIDADES ESTRATÉ*I*AS Os auto*es Tee*e, *isano e S*u*n (1997) amp*iaram as pes*uisas ref*rentes à p*rspectiva da RBV inco*por**** as capac*dades dinâmi*as - d*na*ics capabilities - sob*e o ent**dimento de quais recursos e c*pacidades são continuam**te adap*ados, in**g*a*os e/ou reconf*gurados *ara ob*e*em *a*tagem co**etitiva. Dessa f*rm*, o termo d*nâmico se refere à habilidad* de r*novar *o*pe*ências para enfr*n*ar as mudan*as ambientai*, * o termo *apacida** *e refere ao pa*e*-*hav* *a ge*tão estratégica *m a*aptarem-se d* forma apropri*da, integrando as habilida**s organ*z*cio*ai* internas com os recursos e as *ompetências funcionais, para at*n*er às dema*das do ambi*nte em contínu* mudança. Ass**, as capacidades *inâmicas são com* at*vos-c*ave da empresa, apropriados pa*a *enovar as vantagens competitivas das *mpres*s nos ambiente* d**âmicos (TEECE; P*SA*O; SHUE*, *9*7). Portant*, quando a *rganizaçã* conseg** res*o*der às mudanç*s de *or*a rápida, implantan** estratégias capa*es de utilizarem *eus recursos *nterno* pa*a se adaptar*m ao a*biente externo, p*de-*e mencionar que ela é capaz de *riar va*tagem competitiva sustentável. Segundo Day e *ei*st*in (1999), essa vantagem advém de duas fontes: o *atrimônio * as capa**dades da firma. O foco nas ca*ac*dades da firma *u *apac*da*es distin*ivas co*figura-se com* h*bilidade* * conh*cimentos a*umulados, e*e*citad*s po* meio de processo* organizac*onais, que po*sib*litam a organização a fazer bom uso de seu *atr*mônio, e que funcionam como fator- chave para o *ucesso. Ta*s *apacida*e* podem pr*ver vantagem *ompetitiv* *or inter*é*io da *riação de val*r pelos clien*es. Eisen*ardt e Martin (2000) compleme*tam aprofundando *s es*ud*s sobre capacidades * afirma* qu*, em *mb*entes turbulentos, vantagen* c*mp*titivas *ão são sustentáveis, e a *abi*ida*e *m alcançar no*as *ontes de *antage* *enomina-*e "*apacidades *inâmicas", em que as org**izações a to*o o momento dev*m esta* des*nvolvendo novas capacida*e* para s* man*erem competit*vas. *ara Desarbo e* al. (200*), *uan*o * **gani*açã* c*nseg*e fazer uso das cap*cidad*s estratégicas poderá responder mais rapid*ment* ao *mbiente e às sua* 257 Alm*rinda T*rez* Bi*nca Bez Batti Dias et *l. muda*ças, possibilitando, assim, fazer uso das *portunidades que o ambiente di*poni**liza e, consequentemente, criar *antagem competitiva. A perspectiva da capacidade d*nâmica, confor*e East*rby-*mith * *ri*tow (**08), procu*a explica* como as empresas atingem e sustentam a vantagem competit*va dentro de a**ient*s em constante *utação. Augier e Teece (2008) afirma* que as **pacidades *ue um* organ**ação *esenvolve durante * seu processo *e adaptação podem se configur** *omo imitáve** e particulares e se tornam *u*sídio* para mol*ar, *emodelar, configurar e r*configurar ativos, com foco em res*onder às m*danç** tecnológicas e *e mercado. Dessa forma, compreend*-se que a cap*cidade estratégic* de uma organiza*ão **tá vinculada à *tilização das melhor*s comp*tênc*as e es*ratégias que a empresa p*s*ui e que podem propici*r uma vantagem competitiva em *el*ção aos seus *oncorr*ntes. A proposta dest* es**do foi uti*iz*r os tipos d* capac*dades estratégias aprese*t*da* por De*ar*o et al. (2005) a *artir das definiç**s de *a* (1994), confo*me o *uadro 1: Quad*o 1 - Tipos de capacidad*s es*ratégicas Ca*acida*e* de marketing Incluem * con*ecimento dos consumidores e d*s con*or*entes, a q*alidade dos *erviços, a habi*id*de e* segmentar *er*a*os, a h*bilidade em oferecer serviç*s d*fer*ncia*o* e a efic*cia da publi*idade e da *ormação *e *reço. Capac**ades de orient*ção ao mer- cado Capa*idade da or*ani**ção em criar relacioname*tos durá**is com for*e*ed*res, ret*r *ons*midores e unir-s* a membros do canal de distribuição, com* ata*adistas e varejistas. C***cid*des d* tecnologia da i*f*r- m*ção Auxiliam uma organização a criar conheci*e*to técnico e de mercado e fac*litam o flux* da co*uni*ação interna e a integra- ç*o entr* os de*artamen*os. Cap*cidades te*no- l**icas *s capac*d*de* t*cnoló*icas *ão re*acionadas à eficiênci* *o proc*s*o de produção, *edução d* custos, maio* consistên*ia na entrega e maior compe*itivid*de, a*ém do des*nvolv*me*to de novo* produtos e da pr*visão de mudanças tec*ológ*cas na i*dústria. Capaci*ades de administração In*luem a h**ilid*de p*ra integrar sist**as logísticos, controle de cust*s, admi*i*tração financeira e de r**ursos humano*, previsão de vendas e administração do plan* de marketi**. Fonte: Desarbo *t a*. (*005 apud RIBEIRO; *OSSETTO; VERDI*E*LI, *01*). *58 *stud* da a*apt*ção est*atég**a... A capaci*a*e e*tratégica, par* Jo*ann*sson e Palona (*010), é caracterizada como * capacidade *e alte*ar a organiz*ç*o e cria* ambientes de negó*i*s, seu resultado é a mu*a*ça posi*iva ou a cr*ação de um *oten**al p*ra * mud*n**. Diante dessa pers*ectiva, a capacida*e estratégic* pode se* analisada **r meio dos recursos estrat*gico* e das *ompet*ncia* estratégicas e pod* c*mpreender as **pirações d*s s*akeholders, a *omp*t*nci* *rgani*acional e a competência individ*al. 5 METODOLO*IA Nes*e *r*balho, optou-se p*lo p**ad*gma interpretativista - apresen*ado por Burrell e *organ (1979), por e**ender*m que, por mei* de*e, é possível co*pree*der as c*pacidades estra*ég*cas desenvolv*das p**a em*resa Cel*lose Iran* S.A. A a**rda*em utilizada fo* qualitativa, a **al busca es*udar fenômenos do mundo socia*, enten*er *eter*inados con*ext*s, explicar c*mportament*s, em outras palavr*s: entend*r um pr*bl**a em profundidad*. Co**orme *erriam (1998), qu**do a pesquisa *presenta o seu foco no* parti*ipantes *ndividuais, *onfigura-*e como uma *esquisa qua*itat*va *orne*endo um* abo**age* c*ns*stente, pa*a qu* os pesquisad*res possam conhecer as perspectivas ind*vidu*is sobre o fenômeno que está se*do e***dado. Como mét*do de pesquisa, a opção ocorreu pelo estudo de caso com propós*to descriti*o. Gib*on, Iv*n*ev*ch e Donnelly (1*81) explica*am que * *studo *e caso *rocu*a examinar inúmeras carac*erís*icas ao l**go de um amplo período *e tem*o. Nesta pes*ui*a, a empresa objeto de i*vestigação f*i a C*lulo*e Irani S.A. Foram ut*l*zadas duas técnicas d* cole*a de dados: a) a *esquisa docu**ntal, em que se buscou resga**r o h*stórico da *mpr*sa para c*nhecer o am*iente organiz*c*onal. Pa*a t*l, foram analis*dos *s s*g*in*es registr*s: site, víd*o i*sti*ucion*l e *e*atórios de sustentabilidade/ financ*ir* *a em*r*sa no período ide*tificado *ara est*do; b) a pesquisa de campo, na qual foram aplicad*s entrevistas semi*struturadas a sei* gestores - u* d*ret*r *residente, dois **ret*re*, doi* superintend*nte* e um ger**te, dura**e * mês de fevereiro de 2013. Trata-se de um estudo ex-pos-fa**o. A escolha *esse* gestor*s ocorreu pelo *ato de que *le* est**eram pre*entes ap** a aquisição da empresa pelo G*upo Habitasul 259 *lmerinda Tereza Bia*ca B*z *atti Dia* et al. (1994 a 2012). A amostra acon**c*u por s*tura**o, ou seja: q*ando * conteúdo das en***vi*tas com*ço* a se re*etir, encerrou-*e a co**ta de dad*s com outros ge*tor**. A an*l*se d*s dados seguiu a proposta de estud* do m*de*o d* Pettig**w (**8*), a qual envolve tr*s elementos: o con*e***, o *o*teúdo e * proces*o da mudança. Foram r*alizados, a pa*ti* dos dados coletados: o histórico *a organização no per*odo de 1994 a 201* c*m o* dados da pesq*isa documental. Es*a etapa expl*ratór*a auxilio*, *ambém, na const*u*ão do *ote*ro de entre**s*a; levantame*to dos even*os c*m *as* nos dados **s pesqu*sas docu*en*ais e de campo; *efiniçã* dos *erí*dos estr*tégicos considerando a p*rcepção do* entrevistad*s e * interp*etação dos pes*uisad*res; id*nt*fi*ação e *nálise d** capacid*des estraté*icas segundo a proposta *e D*sarbo et *l. (2005), *prese*tad* no Quadro *, exp*essas nas r*spe*tiva* c*teg*r**s d* anál*s* *o Qu*dro 2, bem c**o a* mudanças estratégi*a* de cada p**íodo. Q*adro 2 - **tegorias de análise *elativas à* capacidad*s estratégicas *apa**dades estratégicas Categorias de a*ál**e Marketing Seg*entaç*o e posic*onamento de *ercado; Van- tagem competi**v*: preços e p*blicidade; Pr*gra- mas de mark*ting. O*ientação ao mercado *anais d* l*gaç*o com o cliente; Tecnolog*a de *onit*ramento *o cli*nte. *ecno*ogia da informaç*o Sistemas int*grad*s; Informaçõe* i*ter*as e externas. *ec*ológicas Proce*so de p**d**ão eficiente; Reduç*o de cus- tos; Desenv*lvim*nto d* produtos e processos. A*mini*tração Gestão de recur*os humanos; Gestã* f*nanceira; A*min*straç*o do *lano de m*rketing; P*ogramas de: qualid*de, sustentabilidade e d* inov*ção. Fonte: adapta*o de Desarbo et al. (200*). Na categori* r*lativa * capa*idade es*ratég*ca "Administr*ção" for*m incluí*os os programas de *uali*ade, su*tentabilidade e *e inovação enc**trados 260 Estudo *a adaptação estratégi*a... for*eme*te nos dados das entrevistas. Na apresentação dos resultados, os fr*gmento* das entr*v*stas serão identificad*s p*r númer*s entre *arênt*s*s ao fin** de cada citaç*o dos gest*r*s. 6 PROCE*SO DE ADAPTAÇÃ* ESTRATÉGICA: O ESTUDO D* *AS* DA *ELULOSE IRANI *.*. Fundada em 194*, a empre*a Ce*ulose I*ani é controlada desde 19*4 pe*o Gru*o *abit*s*l, t*adicional Grup* Empresarial da região Su* *o p*ís; é hoje c*nside*ada *ma das maiores *mpres*s do set*r de *apel *ara embalag*ns * embalage* de *apelão o*dulado. A *atriz *stá *ocalizada e* Por*o Ale*r* e possui quatro unidades de neg*cios nos Estados de Sa*ta C*tarina e Rio Gr*nde do Sul. Após a aquisição *o G*upo Habitasul, passou *or inúmeras mudanç*s de diferentes or*e*s, cada uma des*as *oram de grand* re*evância e est*a*ég*cas *a** qu* a Organ*zaçã* alcançasse sua Visão de Futur*. 6.1 *ERÍODOS D* AD*PTAÇÃO ESTRATÉGIC* **s** seçã*, a*ordar-s*-ão *s três *erío*os estratégi**s d* pr**es*o de adaptaçã* na em*re*a Celu*ose Irani. Em cada um d*s período* estratégicos, * luz da proposta de *daptaçã* est*até*ica apresentada por Rossetto (1998, 200*), serão analisados os eventos que *ais i*f*uenciaram a *daptaç*o e as m*danç*s estratég**as na organização e, po*teriormente, a* capacid*des estratégicas q*e a empresa desenvolveu dura*te esse p*o*e*so. 6.1.1 Perí*do e*trat*gico I: gestã* voltada p*r* a produção O prime*ro período es*ratég*co foi marcado p*r uma g*st*o *ue *rio**z** o crescimento p*odutivo, preocu*ada em m*derniza* o **ocesso produtivo; foram r*formadas as máquinas ex*stent*s e *dquiridos novos equipamentos e aquisição de uma fábrica: "[...] *n*ão o prime*ro m*rco *oi ess* g*st*o volta*a para a produção, mas fez *ma t*ansf**mação supe* impo*tan*e, at*opelada, mas mu*ou a empresa de pata*a* do ponto de vista de produçã*. Modernizou * parque f*b**l, foi s*per i*portante." (1) (informa*ão ve**al). 261 Al***inda Tereza *ian*a Bez Batti D*as et al. No Quadro 3, e*tão explicitados os even*os que, na percepção *o* entrevistados e na inter*retação dos pes*uisa*ore*, influe*ciaram as mudan*as estratégicas do primei** p*r*o*o de adaptaç*o est***égic*. Quadro 3 - *eríodo *strat*gico *: Gest*o *olt*da p*ra a produção Período estratégico **o Eventos 1994-2003 1994 1**7 1999 2000 2001 1. Compra pela Habitasul 2. Entrada no mercad* d* pap*lão ondulado 3. Evento em Canel*, RS - agenda de *raba*ho 4. In*or**ração d* Unidade *e Mó*eis *. Ampliação *o p*rque fabril 6. M**anças na gestão *onte: os autores. 6.1.1.1 Evento 1: Com*ra pela Ha*itasul No ano de 1994, o G*upo H*b***sul consolidou a co*pra da Ce*ulose Ir*ni S.A., o aci*ná*io major*tári* do grupo assumi* como presidente das uni*ades i*dustri*is *ue *erten*iam a* grupo *abitasul, sua mis*ão era atri*u*r uma nova configur**ão para a empresa: [...] o grupo resolveu cre**er e* um negócio *ov*, *nde o Brasil f*sse com**titivo em uma visão de pote*c**l, compe- ti*ividade o* vantagem c*m*arativa e competitiva em relação a out*os países. Na época tinha o *etor *o agrobu***ess m*is direto, era uma das alterna*ivas, a *ndústria do arroz foi uma das altern*tivas e a indústria de *ase flor**tal então foi outra [...] E*tão acabam*s o*tando pela indústria de base floresta*, p** essa van*agem co*p**ati*a, é um país r*co no* recursos naturais e a própri* indústr*a é **ve* e tem m*ita coisa para acontecer. (3) (in*ormação ve**al). *.1.1.2 Even*o 2: Entrada no m*rcado *e p*pelão ond*l*do (embala*e*) O* gestores r*uniam-se anualmente pa** tra*ar metas de trabalho, pla*os *e crescime**o, *nve**i*ento* na p*oduçã*, s*mpre com foco no aument* da produçã* e, co*s*quenteme*te, no *umento da pa*ticipaçã* no mercado d* pa*el. Com esse enfoque, a empres* decidiu **pliar seu port*ó*io de produtos, decidin*o 262 Est**o da adaptação e*tratégica... pela inserção de um novo *roduto no *ercad*: * papelão *ndulad* (emba*a**m) em razão das car*cter*sti*as d*sse setor. Ve*t*c*lizar em embalagen* de pap**ã* ondulado foi também uma decisão em um setor diferen*e do histór*co d* Irani, mas por se* u* set** qu* r*prese*ta praticamente 50% do negó*io papel para embalagem do Bras*l e por *er um pote*c**l *re*- c*m*nto bem alinhado com o PI*, *ntã* foi a p*ataform* de crescim*nto que * gente *scolheu para a *rani. (3) (informação verbal). *oi adqui*ida a f*brica de embalage*s na cidade de *antan* d* Parna*ba e* **o Paulo, poster*ormente tra*sferida pa*a Indaiatuba. A empre*a amplio* o seu leq*e de atuação: da sem*nte à embalagem. Isso res*lto* na necessida*e de p*oduzir ma*s p*pe* pa*a atender à produção de emba*agens; d*ssa forma, v*rificou * necessidad* da construç*o de uma nova máquina de *apel à base de pa*el re*iclado (máq*ina de papel n*mero 5): *ra um* empresa de **balag*ns que prec*sava tra*sf**mar bob*nas em ch*pas e caix*s, então, optou-se **r construir uma máqu**a nova ampliando a produção, ela j* come*ou prod*zindo a m*sma qua*ti**de que *s ouras três m*q*in*s p**duziam juntas, ela era * ba*e de apar*s que é o p*pel para r*ciclagem. (*) (informação verbal). 6.1.1.3 Evento 3: Evento em *anela, RS - **enda de trabalho E* 19*9, o Grupo Ha*itasul r*uniu os *esto*es de suas empre*as p**a ela*ora* um* agen** de trabalho estabele**ndo metas. [...] Nesse ano o Gr*po Habita*ul re**iu to*as as em**esa* do grupo do ramo imobiliár**, hoteleiro e indu*tri*l, fo* alg* muito organizado e ali impuseram as *etas, que pa** mim até entã* não ex**ti*m, n***o negócio e*a pr*duzir, meta para dez *n*s ou cinco anos nós nã* *ính*mos, c**aram e*tão a mi*s*o e visão [...] (2) (informação verba*). *m ra*ão dessas metas, a empresa teve que f**er *ma *eorie*taçã* e*tr**égica que *nc*uiu *ma ree*tr*turação, d*c*diu pe*o cre*cimento orgân**o, assim ch*mado pelos *estores. 26* Almerinda Te*eza Bia*ca Bez Batti Di*s e* al. 6.*.1.4 Evento 4: Incorporaç*o da Unidade **bril Móveis pe** *rani Em 1999, a Irani *ncorpor*u a Unidade Fab**l Móveis, l*c*l*z*da em Ri* N*grinho, *C, * unida*e fab*icava móveis dest*nad** aos me*cados europe* e norte-americano. "Então uma da* primeiras coisas foi in*or*orar a fábrica de móv*is, que na **oca c**prava madeir*, a Irani na *poc* tinha s*rrarias, o que *ão u*ava v**d*a. Nós pas*amo* a ser *uto-suficient* em madeira, buscou-se essa sin*rgi*." (3) (inf*rmação *erbal). 6.1.1.5 Even*o 5: Amplia*ão do p*rque fabri* A ideia dos **st*r*s era *mpliar a p*o*uçã* por m*io de ref*r*as do m*qui*ário existente, além da *quisiçã* de outras máquinas * da constr*ç*o de uma nova unid**e. No *no 2*00, a Irani o*tev* a cert*ficação ISO 9001 *ara a unidade de papel, a máquina *e papel número V e a *nidade de Embalagem SC são inauguradas. Foi um per*odo d* grande *nvestimento *in*nceiro. Isso foi a mo*a prop*lsora do desenvolvime**o, ond* as pró- prias uni*ades começara* f*car ren*áveis dentro dest* asp*c- to. Teve-se essa vi*ão no as*ecto de produção, que a empresa reso*veu focar par* **r competi*iva *o mercado, co*ocar me- tas, estar ent*e ** cinco m*iores * *gora ent*e as três m*iore* *o Br*sil no seu *la**jamento estratégico *oloc*ndo isso na visão trab*lhando r*alment* com *etas. Esse era o foco i*- *us*rial de ser uma empresa grande no mercado com produtos competiti*os. E manteve-se *a questão de qualidade, *omo têm com * papel, na área de *mba*ag*m associand* mais uma vez o nome a qualidade. (5) (informação ver*al). 6.1.1.6 Evento 6: Mudanças na gestão ** percepção dos **sto**s e*trevis*ados, foi um perío*o e* que, e**or* tenha sido *uito imp**tant*, poi* p*s*ibi*it*u à emp*es* s* torna* forte em termos de participação n* mercado, foi *arcado *ambém pelo f*to de as pe*soas terem sido relegadas ao *eg*ndo plano. Para *ant*, imp*a*to*-*e o proce*so *e mudança *e gestã*, incluin*o mudança no p*rfil dos *estores *o* alteração na *ultura estabel*cida: 2** Estudo da a*aptaçã* estratégica... Começou-se a p*n*a* em lide*ança mais *roativa, gestão de p**so*s, trab*lh*r *om a equipe, valor*za*, desen**lver *s p*s- soas, c*m essas muda*ças **em se adaptou fico*, e os outros sa*ram, a* com**ou a entrar g*nte com u*a *is*o nova, di*e- r*n*e, gesto* mais agr*gador, p*lít*co, etc. E*sas grandes mu- danças de cultura f*ram *endo feita*, isso *ud* d*pois qu* a *mp*esa f*cou em *utro mercado, desenvolvendo as pessoas, para crescimento as*e*dente, *om clare*a e transpar*ncia. (6) (in*ormação verbal). Para tanto, foi **iada a á*ea de De*envolvime*** d* Pessoa*, cujo objeti*o era a *reparação dos *uncionár*os para o momento que a *mpresa vi*e*ciava, motivá- las, manter u* clima orga*izac*onal favorável, ambiente *e res*eit*, co*fiança. Nesse período, percebe-se que a post*ra adota** pe*os gestores da em*resa f*i no sentid* de aqu*s*ção de ativos e rees*rutu*ação org*niza*ion*l para que, por m**o de*es, *ude*sem to*nar a *rg*niz*ção m*is competitiva e aume**ar a sua participação *o merc*do. Em *ecorrênci* *essas aç*es, o*o**eram *s seguint*s *u**nças e*trat**ica*: aum*nto da produção d* papel e in*erção n* m*rcado d* pap*lão ondu*a*o. 6.1.2 Períod* *stratégi*o *I - G*stã* planejada de crescimento su*t*nt*ve* e dese*volvime*to d* pessoas A partir *e 2004, in*ciou o se*undo período *stra*ég*co. Nele foram pri*rizadas ações de s**ten*abilidade, inovação, desenv*lv**ento *e pessoas e planejamento. *s re**ectivos eventos m*is relevantes do *eríodo são apr*sentados n* Quadr* 4. [...] essa **estão da s*stentabilidad*, que *o fundo fo* acr**i- ta* *esses sistemas am*ientai* e so*iais, que *arant*r*am com- p****ividade e resu*tados no *ongo *r*zo, deve**am ser *rata- dos, * sustentabilidade normalmente ela puxa a *ecisão *ara *ma **s*o de mais longo praz*, a *rópria palavra se sustenta no futuro, muita vezes você tem que abrir mão *os re*u*t*dos de c**t* prazo [...] Ma* eu *ch* q*e *ssa foi uma *as adapta- ções estratégicas importantes. (3) (infor*ação ve*b*l). 265 Almerinda Tereza B*anca Bez Batt* Dia* *t *l. Quadro 4 - P*río*o Estratégic* *I - Ges*ã* planejada de cre**i*e*to su*tentável e desenv*lvime*to de pessoas *erí*do Estra*égico A*o Eventos 2*04-2010 *004 2005-*006 2007 2008 2009 2010 7. Plane*amen*o estratégic* f**maliz*do 8. Escola de Mar*eting Indust*ial 9. Início do Projeto Su*era*ão 10. Inaugura Un*dad* de *mbalage* em Indaiatuba, S* 11. Cresci*en*o em *endas e re*st*ut*ração no organograma 1*. Enc*rram*nto das *p*rações da Unidade Fabril M*veis, em R*o N*grin*o, *C Fonte: os autor*s. 6.1.2.1 Eve*to 7: Planejame*to es*ratégico formaliza*o Em 2004, foi fo*malizado o p*anejam*nto estratégico *a empre*a. Em 2*04, com or*en*ação *ara os três an** *eguintes, nó* nem qu*semos f*zer para um *orizonte muito gran*e, por*ue eu ** percebia * frag*lidade daquelas discus*ões *á lá atrás, *o*que es*ava *u*to *al res*lvida a empresa, e *ó* fizemos por três a*os, apó* três anos revisamos e ma*tiv*mos a mesm* missã* e visão *m 2007. (1) (inf*rmação ve*bal). Além d*sso, a organiz*ção criou o departamento de *estão Am*ie*tal, cujo foco * o desenvolvim*nto de projetos que visem à melhoria ambiental. T*mbém a empresa se tornou-se *íder no mercado nacional *e papel de baixa gramatur*, recebeu a apro*a*ão do Instit*t* *dolfo Lutz para comer*ializar *mbalagens de ali*e*tos * *bteve a c*rti*icação I*O 9001 para a unidad* de Embalagem *C. E*ses **ont*c*m*n*** fortalecera* * objet*v* da organizaçã* perant* o mer*ado, de busc*r *m c**s*imento su*tentável. *.1.*.2 *vent* 8: Esc*la *e Mark*ting In*ustr**l A e*presa decidiu por **p*an**r um projeto * pa*tir ** or**ntação estraté*ica da Escola *e *ar*etin* In*ust*ial, entre os ano* 2005 * 2006. E*s* i*se*ção possibi*itou redefinir o posicionam*nto *a empresa, agor* dire*ionada ao mercado industrial. 26* Estud* da adapt*çã* estratégica... [...] acontece* um *ncontro que definiu *ovos conceit*s, que hoje permeiam tod* a organ*z*ção, se olhar esses co*ceitos de emp*e*a vál*da, estão na nos*a missã*, *stão *os *ossos val*- re*, está *o *oss* di*curso corporat*v*, e a **nte acab** se t**nando hoje uma *mpresa m*it* *róxima *as emp*esas q*e já faziam parte daquela comunidade [...] Então esse processo fo* im*ort***e, foi t*da uma mudança de po*t**a tam*é*, a *ente fa*and* de ética, *ustentabilidade, do pape* q*e * em*re- sa tem na *ociedade, que nos leva**m a u* p*sici*name*to estr*tégic*. (1) (informação verbal). 6.1.2.3 E*e*to 9: Iní*io do *rojeto Sup*raç*o Co* o pr*jeto Superaç*o, q*e in*ciou em 20*7 e ence*ro* em 2008, a organ*zação teve uma n*va fase de cre**imento da emp*esa, com o aumento da capacidade de produção, estabel**endo um diferencial, buscan*o tam*ém * redução d* custos; com isso, * empresa ent*ou em plena ex*ansão, conforme evidenciado *as palav*as de *m dos gestores: Isso rea*mente colocou * *rani na pr*mei** liga das em**esas do setor, com va*tagens comp*titi*as na *rodu*ão de papel. Nó* h*j* tem*s um *os papéis mais *eves d* mercado, en*ão a gente ava*çou mui*o na questão mer*adoló**ca e depois veio com um supo**e d* produt*, de *roces*os, então realmente mu*ou. (1) (informação verbal). A*ém d*ssas *onquis*as, a empresa iniciou o Inv*nt*r*o *e Emissões de Gases de Efeito Estufa (*EE) em *o*as as sua* unid*des operacionais. Pu*licou t*mbém o primeiro Relat*r*o d* *ustenta*ilidade, o qua* se classificou e**re os dez melhores ** B*asil. 6.1.2.4 Evento 10: Inauguração da Uni*ade de Emba*agem em Indaia*uba, SP Em 2008, in*ug*rou a Unida*e de Emba*agem S* em Indai*t**a. A p*anta industrial d*tin*a as melhores te**ologias e com isso propici*u à e***esa ga*h*s de competitivida*e. A par*ir da d*ficuldade de crescer da unidade de Santana da Parnaíba devido custos a**os [...] e o próprio espa*o *erritoria* 267 Almerinda T*re*a Bi*nc* Bez Batti Di*s et al. lim*tado, o ace*so era péss*mo, de*tre outras situ*ções; come- çou a buscar por outros lugares at* qu* sur*iu a oportunidade *tra**s de *ma empresa que *inha *ido desativa e o *rédio *s- tava disponível para c**pra n* cidad* de Indaia*uba e [...] * Habita*ul comprou. (2) (informação **rbal). C*m isso, a empresa aume*tou sua *ompe*itivid*de e recebeu prêmios como: certifi*ado de inventário de ca*bon* na no*ma interna*ional *SO 14064; a empresa foi * única no setor de **pel, ***ulose e embalagem a constar no rankin* Brazil\s Leadi*g Reports d* pesq*isa Rumo à Credibil*dade, rea*izada pela *u*daç*o Bra*ileira para o Dese*vo*vimen*o Sustentável (FBDS) e p*la Sust*inabi*it*; aprov*ção pela ONU do M*c*nismo *e Desenv*lvime*to Limpo (MDL) da *stação d* *rat*mento de Efluentes (ET*), sendo o primeiro *DL de Eflu**tes r*gistra** na O*U em *oda a Améri** Latina. *.1.2.5 Even** 11: Cre*cimen** em vendas * reestrutura*ão no orga*ogra** Internamen*e, * o*gani*açã* reestruturou o seu *rganograma, crian*o a área de suste*tabilidade, a qual foi incorporada à gerênci* d* Gestão para Excelênci*. F*i também reinaugurada a unidade de Em*alag*n* *C, em *a*p*na *a A*eg*ia, em razão da reforma *m *ec*rrên*ia do tornado que a destruiu parcialme*te. * organização, durante o segundo per*odo estr**égico, focou e* *esenvolve* c*mpetên*ias para at*ar d* forma suste*tável e i*ovad**a tanto no s*tor de *apel, qua*to no *et*r de e*bala*em; também t*açou est**tégia* que desenca*earam *m* grande mudança de cu*tu*a, desen*olven*o relações su*t*ntáveis. O princi**l d*f*rencia* da *r*ni é na mu*ança clara de gestão; h*je a Irani é vist* *o*o mo**l*, ent*o essa *inergi* *oda agre- ga para melhora* a produtivid*de * controlar a euforia com os *anhos, sem*re. * o mais impor*an*e de *udo é to*a a emp*esa entender, não só o c*rpo *ere*cial, en*ende* qual é a est*atég** da emp*esa, se t*do mun*o ent*n*er isso, fl*i. (2) (*nforma- *ão verb*l). Mesmo com o difícil cenário mundia* e *om ** t*rnado (*enômen* meteorol*gico) que assolou duas plantas de Vargem *onita, SC, obs*r*o*-se u*a grande r*siliênc** por partes dos colaboradores e *estores; m*sm* com essas *68 Estudo da adapt*çã* e*tr*tégica... prob*em**i*as, a empresa reg*strou um c*esciment* de 22,6% no volume de v*n*as de pap**ão o*dulado *m rela*ão *o **o 200*. Mesmo financeiramente f**gil*zada, a empresa estav* c*m a*ta produt*vidade, red*ç*o de custos e com qualidad*. [...] a empre*a estava preparada na sua base de pr*dução, *ro- dutos diferenciados, *e*nol*gia de ponta, máq*ina V ficou a mais c*mpetitiv* no Bras**, para este ti*o de p*pe*, a fábrica de Ind*iatuba tem uma plan*a *uito c*mpetitiva; com isso aí ve*o a crise, mas *la ficou diferen*i*d* dos seus **ncorren- tes *or ter um produto de qu*lidade dando * vol*a por ci*a. Outro p*nto, uma gr*nde *apa*i*ade da á*ea *inanceir*, deve aí se des*aca* também, em te*mo* de negoc*a*ão *e refinan- c*amento da d*v*da, então houve uma grande *apaci*ade *a áre* Financeira que tomara* *s *ecisões corretas, ho*v* at* um *empo que ela se obrig*u se *esfazer de terras [...] teve qu* v*nder ativos, dec*s*o estr*tégica que teve que tomar, ela consegu*u se rec*mpo*, mas o grande diferenci** f** qu* os investimentos que e** reali*ou fo*am em te*nolo*ia de *onta * qualidad* no produto. (5) (in*ormação verbal). 6.1.2.6 Event* 1*: Encerramento das o*erações da Unidade d* Móveis *m 2010 * orga*iz*ção reso*ve* v*ndar sua Un*da*e *e Móveis e *r*o* um novo negócio em que passou a *tuar n* *omercia*ização de móveis p** m*io da loja **g*ta* Meu Móvel de Madeira. Es*a n*va e*tratégia tro*x* * e*presa melho**s resul*a*os, tanto que a loja dig*tal passou a ser suste*tá*el * a divulg*r a *arc* Irani *m *iferent*s mer*ados. 6.1.3 Período E*tratégi*o I*I - Foco no core *us*ness e e*pansão es*ratégi*a No ter*eir* período estratégico, a e*presa est* consolidad* nos mercados de p*pel e pa*e**o ondul*do, reconheci** *el*s a*ões de sustent*bil*da*e e de inovação, reviso* o seu planejamento e*tratégico est*pu*ando novas *etas. No Quadr* 5, são apresen*ad*s os principai* ev*ntos do **r*odo. 269 Almerinda Ter*za Bianc* Bez *a**i Dias et al. Quadro 5 - Período Es*rat*gi*o III - Foco n* core business e exp*nsão estratégica P*ríodo Estratégico Ano *ventos 2011 em diante 2*11 *012 *3. Revisão do planejamento e*tratégi- co: novas metas 14. Ven*a da loja digital **u Móvel de Madei** (*MM) 15. Ampliação do parque fabril Font*: os autores. 6.1.3.1 Evento 13: Revisão do pl*nejamento estra*égico: novas *et*s Em *011, o planeja*ento estratégico pa*sou por uma rev**ão con*o**e o novo cenár**, f*i c**struída a nova Vis*o de Futuro da empr*s*: "Ser * mel*o* e est*r entre as três maior*s *mpre*as *o Br*sil nos se*mentos de Pa*el para Emb*lagens e Embalagen* de P*pelão Ondu*ado e en*re as melhore* empr*s*s para se trabal*ar." De*ine a nova Missão: "Construir *e*ações de valor, bus*ando a prosperida*e dos cl*entes, o d****vo*vimen** das p*ssoas e *ucros admir*veis com equilí*ri* e*tre me*o amb*e*te e soc*edade." E* a*ho que f*i um proc*ss* bem m*is *ólido, po*que aí a *m- presa perc*beu a força d* *r*cess* do planejamen*o. P*r*ue nó* tínha**s aproxima*o ou até s*pe*ado aquela vi*ã* qu* n*s tínha*os no* co*ocado lá e* 2004 que era e**a* **tre as *inco mai*r** * melhores empr*sas do setor, nós *ramos a décima *erce*ra lá a*rás qua*do nós ini*i*m*s pr*n*ipal**nte no ne*óci* de embalagem, e**a orienta*ão de marketing tinha transformad* a empresa na visão do mercado e a* a *onstrução desse último *ic** foi uma const*u*ão muito mais coletiva do que foi pela outra vez; foi um trabal*o feito com u* g*upo de quase ** pessoa*, você *a** com uma missão e vi*ão cons*ruída por um *r*po g*ande, é mu*to *omplexo esse pro*ess*. (1) (**f*rma*** *erbal). Verific*u-*e que nesse ano a r*ceita operacion*l l*quida *p*esentou um aumen*o, resultado q*e f** possível em funçã* dos investim*ntos realiza*os em 2007 e 2008. * empresa conquis*ou o Prêmio Em*resa *x*mplar *a América L*tina do Centro Mex*cano para La Fi**nt*opía (*emefi), em reconhe*imento às ações de resp**sabilid*de soci*ambien*ais desenvolvidas. 270 Est*do da adapt*çã* estratégica... 6.1.3.* Even*o 14: Venda da loja digital M*u *óv** *e Madei*a (MMM) *m 2012, foi vendida a *eu *óvel de Made*r* (MMM), a qual comercializa mó*eis por me*o d* *oj* v*rtual, em razão d* q*e, m*s*o ela obtendo ótimos resultados, era *reciso foc*lizar no **re business *o gr*po: Nós *endem*s a empresa subsidiária pa*a nosso *ir*tor, porque na verda*e a gente tem um ca*inho de crescimento novo, *aseado no core business, entã* a *ente achou que tira*a *m p*uco de *oco e então vendemos a emp*esa que já estava co* r*sult*d*s muito bons. (3) (i*formaçã* verbal). *.1.3.3 Ev*n*o 15: Ampliação *o p*r*ue fa*ril Um estudo de *erc*do apontou q*e a área *e *mbalag*ns *e f*to é um merc*d* promi*s*r, *o ent*nto, e*a prec*so um *nvestimento fi*ance*ro m*ito alto; * mel*or opç*o, na é*oca, **ram novas a*u*sições. Para atender ao q*e foi explici**do no plan*jamento es*ra*égico no ano 20*1, *oram *nic*adas em 2012 as *ratativas *a*a adqu*rir **vas *nidades. Foi uma aquisição **tratégic*, p*rq*e [...] a empresa a*quirida tem *ma *l**ta em M*nas G*rais, então est*mos aumentando nossa atuaç*o no terr*tório, novos clientes, novos merca*os [...] É *m potencial de cre*cimen** no m**cado em que che- gamos entre as q*atro *mpresas de papelão ond*l*do, perto do *osso *bj*tivo que * e*tar entre a* tr*s mai*res. (6) (*n**r- maçã* *erbal). Com as novas aq*isi*ões, a empresa in*ciou uma nova fase de e*pansão: estar entre *s três maio*es do *egm*nto n* Brasil. A*ém dis*o, a I*ani, *o desfazer-se *a uni**de MM*, bus*ou focali*ar o **e de fato é o seu negócio: *ore busine*s. Es*es per*odo* e*tr*tégicos ide*tificados *a empr*sa em e*tudo estão em conform*dad* com o argumento de Augier * Te*ce (20*8), o* quais d*fende* que *s o**anizações estão continua*ente e* m*d*nça, em razão *nterna e/ou externa, * fim de tor*arem-se com*etiti**s, ou se*a, é a s*a capaci*ad* de adapt*ção di*nt* ** novas n*cessi*ades. 271 Alm*rinda Tereza Bianca B*z Batt* Dias et al. 6.2 *APACIDADES *STRATÉGICAS Nas organizaçõe*, as c*pacidades estra*égicas são *abilidade* e conhecimen*os que possibi*itam *ealizar *s suas atividades com * obj*tivo de p*omover sustentabilidade competiti*a. Desarbo et al. (2005) ap**se*ta*am ci*co tipos de capacidades estraté*icas, a s*b*r: marketin*, orientação ao mercado, tec*o*ogia da informação, tecnológica* e de *dmi*istraç*o. 6.2.1 Capac*dades e*trat**icas de marketing *as entr*vistas re*lizadas, p*r*eb*-*e que a o**an*zaçã* - no que se *efere às capacidades d* m*rketin*, no primeiro períod* estratégico não tinha uma - gran*e p*eocupação em estabelecer est*atégias merca*ológicas em *ec*rrênc*a das características do me*cado *ue a*end*a; além disso, * empresa era orientada para a prod*ção, su* preoc*pação e*a *om a a*ualização tecno*ógi**, o au*ento *a produtivi*ad* e a a*ertura de um novo n*cho de mercad* - em*alagens. Na a*ali*ção *e um dos gestores, essas a*ões de *umento *a *ro*utividade ocorreram porq*e se t*a*a de *ma *aracte*ísti*a do negócio. [...] o n*gócio papel, que é o negócio **igina* *a e*presa, * um negócio que tem uma memória de ciclos *onde f*lt*va pa- pel n* mercado [...] Entã* essa ori*ntação p*r* a p*od*ção é uma caract*rístic* *o negócio e *a mem**ia que esse negóc*o *em no B**sil de ter cicl*s de falta d* aba*tecimen*o, cotas de fornecimento [...] a empre*a tinha um bom prod*to, ti*ha um* *er*epçã* *e q*alidade intere*sante, uma rela*ão sól*da *om os clie**es, *as num* d*nâ*ica *e supremacia, eu forne- ço você pega sua cota, * produto é *om não *ecl*ma que * is*o que tem. Entã* acredit* que essa orientação * produçã* foi um tra*o de*se períod*. (1) (i*formação verbal). No seg*ndo período estratég*co, *assou a ex*stir uma preocupação ma*or co* o clie*te, at* *orque era u*a novidade para a emp*esa es*e novo mercado, o que f*z c** que os gest*res tivessem *ue se adaptar à **va reali*ade: "[...] hoje, um *arco importante também é que a Irani t*abalha *a questão de tratat*vas *om clien*es, manter cliente*, estar *empre jun*os com clie*t*s, com fo*n*cedo**s, a questão dos Stake*o*ders." (5) (inform*ção verbal). 272 E*tud* d* adap*ação estraté*ica... Em razão, *orta*to, dessa muda*ça, a e*presa p*ecisou desenvolver, como capacida*e *s*ratégic*, um pl*n*j**ent* de m**keti*g pautado **s conceitos de m*rket*ng industria*, estrutura comercial d* relacionamento e ge*tão de cont*s, mai* focada no relacionament* co* os cl*e**es e for*ec**or*s. Quanto à segmentaçã* do *ercado, os ge*tores afirmaram que no *a**l ela é nacio*al, e *o *etor de papelão o*dula*o (embal*gem) é reg*onal em virt*de do custo do fr*t*. [...] t** uma *e*ment*ção por com*etê*cia d* produ*ão. Por e*e*plo, no *a*el *la nã* é regional, é nacional, a*ora nas em- bala*ens a segm*ntaçã* é reg*onal devid* à influê*ci* ** frete que a*aba s*ndo *m *usto impor*a**e devido ao vol*me q*e uma carga de emb*lagem agrega [...] (1) (informação verbal). N* terceiro ***ío*o estratég*co, a em*resa continuou **m o progra*a de Inte*ig*ncia de M*rcad*, co* o *bjeti** de melho* conhe*e* e atende* aos *eus clientes, *pl*cando os conc*i*o* de Marketing Industrial. 6.2.2 Ca*aci*ade* e*tratégicas de ori*ntação para * mercado *cerca da capac*d*d* de o*ien*a*ã* para o mercado, no Perío*o Estr**é*i*o I, a es***tégia e*a ser grande em p**dutividad*, * pr**e*são era ser grand* no merca** de papel e, n* *equência, ent*ar no nic*o de embalagens. Em decorrên*i* das caract*rísticas do *ercad* de pape*, n*o havi* um pla*o em re*ação aos client*s para m*ximizar * v*n*a do produ**: O *sfo*ç* m**cad**ógico de colocar o **pel * muito *eque- no, até h*je * mui*o m**or do que o negócio *e embalagem. *ntão e*sa orientação para a produção é u*a cara**eríst*ca d* negócio e da *em*ria que esse negócio tem no B*asil de ter ciclos de fa*ta de *bas*ecim*nto, *otas de fo*necimento, *n- tão a orienta*ão *ercadológica é muito baixa. (1) (*nform*çã* verbal). No segundo pe*íodo estratégico houve u*a mu*ança na f*rma de comerc**lização; antes o foco er* *enda por *eio de *epresen*an*es, depois * * ênfase passou a s*r a ve**a direta; dessa forma, *ouve uma valorizaç*o da relação *** o cliente. 273 Almer*n*a Tereza Bi*nca Bez Batti Di*s et al. *ara atender a *sse novo contexto, *oi *nic*almente cria*o o prog**ma Cliente Irani, e em sua complementação a *mpresa cr*ou * *rograma Fornecedor *a Irani. Nes*e prog*ama a *rganizaçã* exigi* sust*ntabilidade, parceria e quali*ade *o* seus for*ecedores. Tem funcionado be*, a gente exige s*stentabilid*de, cob*a parce*ia, ***lidade, procura não ter uma relação predat*ria co* o fo*neced*r, às ve*es paga até u* pouco mais para esse fornecedor que a ge*te dá rea*ment* um valor, c*a** que sem- pre tenta ter * custo-benef*cio, mas tent* ma**er *s con**it*s pra e*es também. (1) (in*ormação *erbal). Alé* disso, h*uve o desenvolvimen*o do depa*t*mento de Int*lig*n*ia de Mercado, que buscav* *isu*lizar o merca*o e *c*mpanhar as mudanças de cli*ntes, p*ssíveis cliente*, *ornecedor*s e concor*ente*. "[...] a intel*gência de mercad* também concretiza essa visão de merca** dos ne*ócios onde tá s*mpre olhando pr* *n*e o mercado está crescendo, pra onde es*á ind*, dando uma orien*aç*o d* me*cado [...]" (4) (infor*ação ver*al). **m as novas aquisiçõe* - *ni*a*es de *ão Paulo e Minas Gerais - têm-se *o*os cl*entes, *ornecedor*s e func*on*rios que s*o somados aos que já estã* na e*presa. Trata-se, de certa forma, de *m* otimização, porque, *e a op*ão d* I*ani *osse construir novas pl*nt*s, cer*ament* o merc*do s*ri* divid**o *m ma*s uma parcela; com a *qui*ição, não há *ssa di*isão. D*ssa maneira, a organização atendeu a *ua Mi*são. *.*.3 Capac*dades estraté*icas de te*nolo*ia da informação *s ca*acidades de tec**logia da inf*rmação t*m como objetivo facilitar o fluxo da **municação intern* e a integr*ção entre os departam*nt*s. Na empre*a pesqu*sada, ** primeiro pe*íodo e*tratégico, a or*an*z**ão est*ve v*ltada par* a **pliação do p***ue fabri*. No segund* período, ela foi estratégica e tornou-se toda sis*ematizada, possibilitando a re**ica*ão *o sistema em t*das as unidades do grupo, o que uniformiza a *nformação, com isso: "[...] ganha ag*lidade e seguran*a nos processos, claro que às vezes torna *ais buro*rátic*, mas eletr*n**o * instant*ne*, se eu *provo *qui no *e*und* seguin*e está ok." (5)" (informação v*rbal). 274 Es*u*o da adaptação estr*tég*ca... Foi impl*ntado, em 2*01, o Ent*rprise R*source Pla*ning (ERP) - *is*em* q*e i*tegra tod*s os dados * proc*s*os das e*pre*as, co*o: pedidos ** compra, e*toques, pr*gramação, etc., há também o sistema* de Business *ntel*igence (B*). O próprio conceito é de *is**ma inte*rado. *or exem*lo, a área finan*eira de Jo*çaba coor*ena todas as *nidades da em- p*es* e está integ*ada com *s bancos, **nta* a pagar, c*nta* a receber, o conc*it* é de *ist*** i**egrado, n*o r*sume-se só ao sistema ERP, *em *ambém o sis*ema de videoconferênci*, de teleco*ferência, si*tema de e-mail, de comunicação co*o *m *o**, que também é algo importa*te pra *ue essa int*gra- ção exista * a comu*icaçã* flu* de um* maneira intensa. (*) (informação verbal). 6.2.4 Capacidades estratégicas tecnológicas A*e*c* das capac*dades tecnológi*as, a emp*e*a, no *rimeiro per*odo estratégico, *uscou ampliar sua c*pa**d*de p*odu*iva po* meio da ampliação das *ábri*as existentes, reform*ndo, p*r ex*mplo, as máquina* I e I*, e a*quirindo equipamentos como a máqui*a *, bem como por meio d* no*as f*bri*as, sempre co* o propó*ito de s*r mais com*eti**va *om um pro*uto de *e*ho* qualidad* * men** custo: A primeira fa** foi a atualizaçã* t*cnológica e produtivid*de das má*u*nas, acho que f** o prime*r* cicl*, en*ã* se col*c*u um pouco de dinhei*o e bas*ante ge**ão no sentido de at*ali- z*r tecnologi*amente. Depois *ev* a d*cisão de verti*alizar em *mbalagens de pa*elã* ondu**do, *** foi *amb*m u*a deci- *ão em um *e*or *i*erente do his*órico da Irani, mas por ser um se*or que r*pres*nta praticam*nte 5*% do *eg*cio pa*e* par* *mbala*em do *ras*l e p*r ter u* potencial c*escimento bem alinh*d* com PIB, então fo* * plataforma *e crescimento *u* a gente escolheu para * Irani. (3) (infor*ação ve*bal). No segundo período estraté*ico, a e*pre*a, emb*ra tenha permaneci*o com a estratégia de a*pliação de sua ca*acidade pro*u*iva, *ocalizo* ter *rodutos di*erenciados q*e p*dessem ter um valor agregado maio*, co*o as ca**as de papéis leve*. Então ela inv*sti* na parte tec*ológic* *a parte de caixas e *hapas para que ten*a ma*ge* e s*** competitiva, lá tem uma margem muit* boa c*m seu* papéis, e *g*ra com os últim*s mo*ime*tos e*a *stá *a***do movimen*o de cres*im*nto com 275 Almer*n** Tereza Bia*ca Bez Ba*ti *ias et al. essas aquisiçõe*, com esse novo ciclo d* plan*jame**o estra- t*gic* ela está ten*o p*ra realmente ob*er mais mak** *hare e visando a* terceiro, s*gundo lu**r e a*sim por diante. (5) (i*- *orma*ão v*r*al). Qua*** *o terceiro período estratégico, a op*ão foi p*r cre*c*r por aqui*ições, sendo adqu*ridas d*as unidades de produção: uma em São Paulo e u*a ** M*nas Gerais. Na *isão de s*u ges**r, já que *m rela*ão ao papel volta** para em*a*a*ens não há m*ito como inovar *o produt*, é precis* mudar no mode*o de n*gó*io. 6.2.5 Capacidade* *stra*ég*cas de admi*istração As c*pacid*des de admin*stração incluem a integração dos diversos sistem** ut*lizados na organizaçã*. No prim*iro períod* e*tratégic* percebeu-se que *s g*s*ore* tinha* formalmente um p*an* de i*vestimento qu* buscava mostrar a via**lidade da* futuras a*uisições **, em contrapa*tida, o cres*iment* orgânico. Alé* disso, havia o O*çamento Programa (OP): [...] tínhamos *m 2001 o **çamento im*lantado, e *om*ça- mos a construir os instrumento*, as ferra**nta* de ge*tão modernas, que *ra *m plane*amen*o estratégi*o, uma visão *e longo prazo, uma missão, v*são, valor*s. O orçamento p**- grama nosso, q*e é * orçamento de curto prazo de um ano, uma vi*ão precisa das metas de um *no, nesse *esmo *erío- do começou a surgi*em as remu*era*ões variáve*s onde já *m 200* c*meçamos a vi*cular a remuner*ção variável às *e*** fina*ceiras, no grupo gerencial te*os, po* exempl*, o bônus qu* su*giu em 200* e tudo isso vem s*ndo aperfeiçoado até hoje, *nde te*o* um planejam*n*o estr*tég*co *em refinado *a sua elaboraçã* (4). (informação verba*). No s*gundo per*odo es*ratég*co, a proposta *e estrutu*aç*o e *rgan*zação da *mpre*a era bas*a** na integraç*o dos setor*s, inves*imentos por me*o da construção participa*iva do planejamen*o estratégico: [...] um* administração, u** estr*tura bastante democrática, o e*emplo v*m de c*ma, i*so está cada v*z mais fortale*e*do o tra*alho *m equipe entre os set*res e *s unidad*s, exi*te ain*a, é c*ar*, alg*ns tipos se*ores, c*isas isoladas que acon*ecem, *ov*mentos isol*do*, *as cada *ez mais ** padronizando os 276 Estud* da adaptação es*ratégica... procedimento*, on*e a* pessoa* *êm que se enquadrar dentro do m*del* de gestão. (5) (informação verb*l). Além disso, ou**os de*artamentos **ram im*l*mentados com o objetivo de a**egar e proporcionar melhorias, como, p** exemplo, a reestr*turação do departament* de Desenvol**m***o de Pessoas; a implantação do de*ar*am*nt* de Gestão *ara Exc*lênc*a, *o qual faziam pa*te os projetos de Gestão *mbiental; o depart*m*nto de I*ovaçã*, **teligência de Mercado, *roj*tos Estratég*co* e *elhor*a Contínua. No terc*iro p*r*odo estraté**co foi rea*iza*a * r*vis*o do planeja*ento es*ratégico, quando seus ges**res *e*ireci*naram as meta* da organizaç*o, decidir*m que a empresa dever*a focali*ar d* fat* o *eu neg*cio e *ue o que estiv*sse fo*a desse âmbito, mesmo com re*ultados positivos, f*sse vendido; foi o caso *a l**a dig*t*l MMM. Também pretendiam estar entre *s trê* ma*ores, pa*a iss*, traçar*m metas de exp*ns** por aquisiç**. Os cinco tipos de capacidades estraté*icas - **rketing, orientação *o m*rcado, tecnologia da informação, *ecnoló*icas e de a*minis*r*ção, analisados à luz de Desarbo et al. (2005) -, estão si*tetizadas no Quadro 7, c** su*s resp*c*ivas e*tratégias. Quadro 7 - *apa*idades estratégicas versus mu*ança* estratég**as *ap*cidades *stra*égicas Períodos E**ratégico* Estraté*ias M*r*eting * - Gestão vo*ta*a para a produção II - Gestão planejada de crescimento susten*ável e desenvolvimento *e pessoas III - Foco no cor* bus*n*s* e expa*são estratégica A*mento da produ*ivi*ade *ara aumentar a pa*ticipa- ção no *er**do de papel de e*balagem. Abe*tura *e ou*ro n*ch* d* merc*do: em*alagens de papelã* ond*lado. N*vo p**ic*onamento de marke*ing *m razã* da entrada no mercado *e *mbalagens. P*ane*amento de *arketing *autad* nos conc*ito* de Mar*e*ing Industrial. Pro*rama Inteli***cia d* Mercado. Permanênci* *o P*ograma In*e*igência d* Mer*ado e dos con*eitos *o Marketi*g I**ustrial 277 *lmerinda **rez* *ianca *ez Batti Dias *t *l. Capaci*ades es*ratégica* *eríodos Estratégicos Estr*t*gias Orientaç*o ao *ercado I - Gest** v*ltada par* a *rodução II - Gestão planejada d* crescimento suste*tável e desenvolvimen** *e *essoas III - Foco no *ore bus**ess e expansão es*ratégica *u*ança na f*rma ** c*mer*ializ*ç*o - *enda direta. Programa *liente Irani. Progr*m* Forn*c*dor Irani. Abertura de novos cli*nte* e fornecedores em d*c**rên- cia da* aquisiç*es. Tecnolog*a da *n*or*ação I - Gestão vo*tada *ara a produ**o II - G*stão planej*da de crescimento s*stentável e *ese*v*lvimento de *essoas *II - Foco no *o** business e e*pansão *str*té*ic* I*plant*ç*o do Enterprise Res*urce Planning (ERP). Implantação d* Sistema de Business Intel*igense (BI). Tec*ológicas I - *estão voltada *ara a produ*ão *I - Ge*tão *laneja*a de cr*scimento *ustentável e des*nvolv*mento de pessoas III - Foco no **re business e expans*o e*tratégica Re*or*as e aquisições de **uipame*tos e pl*nta*. Refo**as e aqui*i*ões de e*uipamento*, a*ui*ições e constru*ão de novas plantas. Produto *if*r*nciado. Melhoria do p*ocesso/pro- duto com *s novas fá*ric*s. Aq*i*iç*o das u*idades de São P*ulo e Mi*a* Ger*is. 27* E*tu** da adapt*ção *stra*égica... Cap*cidade* e*tratégicas *eríodos E*tratég*cos Estr*tégias Ad**nistr**ão I - G*stão v**tada para a p*oduç*o II - Gestão planejada *e crescimento suste*t*vel e des*nvo*vimento de pessoas III - Foco no core busin**s e expansão estratégica Ela*oração do plano d* in*estiment*. *mplant*ção d* *rça*ento Pro*ra*a (OP). Im*l*ntação de remun*ra- ção vari*vel. Elabora*ão do p*anej*men- to estrat*g*co for**lizado e partic*pativo. Im*lan*açã* da G*stão para Ex*elência. **plant**ão do *eparta- mento *e Desenv*l**mento de Pes*oas. *m*lantaç*o do p*oje*o *uper*ção. Imp*a*t*ção de um setor de ino*aç*o. Implantação da Melh*ria Contín*a (L*a* Manu*ac- turing). Revisão do Planej*mento *stratégico. F*nte: os a*tores. *iante dos resul*ados da anális* *ualitati*a apresen*ados nesta seçã*, v*r**ic*u-se que a Irani des*nv**veu as *apa*idades e**r*t*gicas apresen*adas por De*arbo et al. (2005) nos três pe*íodos e*tratégicos. No entanto, como os períodos mencionados t*nham ê*fases especí*icas, conseq**n*em*n*e, ne* *odas a* **pacidade* estratégicas foram de*envolvi*a* *m todos os tr** p*r*odos. 279 *l**ri*da Tereza Bianca *ez Batti D*a* e* al. 7 CONCLUSÃO C*m o pro*ósit* de identifi*ar o processo de adaptação estr*tégi*a da Celu*ose Irani S.*., fez-se o levan*amento - com base n* pes**isa documental - do h*stór*co *a empresa e -*as e*trevistas rea**zadas com os gestores - dos p*in*i*ais eventos re*li**do* na organização no p*r*odo entre 1994 e 20*2. Verificou-*e, *om base *esses eventos, que a empresa teve três períodos *stratégicos: *) Gestã* vol*ada pa*a a produção em que o foc* e*a o au**n*o da produç*o; b) G*stão planejada de cresc*mento sustentável e desenvolviment* de pessoas, *ri*ri*a*d* ati*idades *ue *ossibili*as*em o *esenvolviment* de competências para uma produção su*tentável e inovadora; c) *oco n* cor* b*siness e *xpansã* *stratégic*. Essas mudanç*s estraté*icas da organiza*ão caracteriz*ram-*e p*las a*ões d* alta ges*ã* qu* buscou respon*er *e f*rm* ma** *fic*z ao ambient* di*âm*co e competit*v*, mudando estr*tur*s, comportamentos e p*ocessos dentro da empresa, conforme sugerira* Halkos e B*usinakis (2012). Nesses períodos, as mudanças estr*tég*cas *dotadas pela o**aniz*çã*, em razão **s estraté*ias i*pl*m*ntadas para atender às ne*essida*es *a o*ga*ização fo**m: no primeir* período e*tratégico, o au*ento da produção de papel * a *ber*ura de novo mercado *e papelão ondulado; no segund*, os gestores perceberam que não havia como p*rmane*e* no mercado s*m *ue houvesse investimentos em desenvolvimento de pesso*s, marketing, g*s*ão ambie*tal e ino*a**o dos process*s; e n* último, o foco no *ore business * a e*pansão estratégica; *u *ej*, *stabelecida essa mudança de cu*tura na em*res*, seus **rigente* pe*ce*e*am, portanto, que estava no m***nto de *udar para ex*andir seu parque fabril, s** a melhor e estar e*tre *s três maiores n*s set*res em que atu* e, *ara isso, precisava foca* no seu ne*ócio: *apel e pa*elão ondu*ado. Após a análise do* eventos, foi p*ssível identi*icar as *apacidades es*ratégicas ap*ntadas *or Desarbo et al. (2005). *erificou-se qu*, em v*rtude da ênfase de *ada período est**tégico, al*um*s da* capacidades não f*ram desenvol*idas nos três períodos. *o*o o *rimeir* privil*gi*u a produç*o, as capacida*es *esenvolvidas foram 280 **tudo da ad**t**ão estratégica... mar*et*ng e t*cnológicas; * p*iori**de fo**m reformas * a*u*s*ç*o de equip**entos e f*bri** para aumen**r a prod*ção, bem com* a qualid*de dos *rodutos. *o segundo, em termo* da pro*osta de De*arb* ** a*. (2005), foi o mais completo, po*que hou*e a prom*ção das *inco capacid*des estratégicas: marke*ing - a empresa pa*sou a *er *m novo posicionamento fre*t* aos cl*entes e f*rnecedores, *e*ul*a*o da intro**ção *os conceitos de *a*keting Industrial; orienta**o ao mer*ad* - houve uma a*roxima*ão da empresa *om o* clien**s por m*io da ve*da direta, em que a figu*a do representante **i *inimi*ada; ***nologia da in*orm*ção - im*l*n*ação de *i*temas: Enter*rise Resou*ce Planni** (ERP) * Sis*ema de Bus*ness In**lligence (BI); po* mei* deles *oi pos*ível a integ*açã* das inform*ções e d*s demais sistemas d* empr*sa; tec*ológicas - me*horia n* pr*ces*o de produção *uscando semp*e maior qu*lidade para os p*oduto*, al** de aquisição *e novas pla*tas; e de *dministração - elaboração do planej*mento estra**gico, **pla*t*ção do Projeto Superação, do setor Gestão para *x*elência. No terce*ro perí**o, a empre*a revisou o planejamento es**atégico - capac*dade admi*istrativa, traçando novas *etas, nov* Visão de Futuro, *ue é ser * melh*r e estar ent*e as *rês ma*ores *o segmento, no Brasil, *, e* r*zão dessas decisões, a Irani pa*sou a foc*lizar seu negócio, busc**do novas aquisições e * desenvolviment* de capac*da*es *ecnológicas. As contribuições d*st* e*tudo: para a em*resa objeto *o *rabalho - tro*xe um l**antamen*o de in*ormações de um período impo*tante d* organiz*ção, co* r**lexões acer*a do comport*mento est*at*gico da empresa; para * academ*a - além *a revisão da literatur*, *ossibilitou a art*culação dos pe*íod** de adaptação estratégica vincu*ados às capacid*des estraté*icas *pontadas por Desar*o et al. (2*05). D*seja- se que os resultados desta pesquisa possam **bsidiar outros estudos acadêmicos e estudos e*píri*os *m dif*r*n*es setores e/ou orga*izaçõ*s. REFERÊN*IA* ABATECOLA, A. O*g*nization*l adaptat*on: an evolving *ebate. 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