Disponíve* em: http://editora.unoesc.edu.br/i*dex.php/rac* Race, Joaçaba, v. 13, n. 3, p. 9*9-*5*, *et./dez. 2014 A INTER-*E*AÇ*O ENTRE OS SISTE*AS DE CONT*OLE GE*ENCIAL E AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS: *M ESTUD* DE CASO The interrelationship b*t*een manag*me*t cont**l systems and o**a- nizationa* strategies: * case *t*dy Ilse Ma*ia Beuren E-ma**:ilse.*euren@gma*l.co* Douto*a *m Contr*ladoria e Contabili*ad* pela Universid*** de São Pau*o; Professora do *rograma d* Pós-graduaç*o em Ciências Con*áb*is na Universid*de Federa* do *araná; En**reço pa*a c*ntato: Rua XV *e **vembro, 1*99, Centro, 80060-0*0, *uritiba, P*ra- ná, Brasil. *ueli Viviani Sant*na E-*ail: sueli@con*abi*vi*iani.*om.br Mest*e e* C*ências Co*táb*is pela Univer*idade Regional de Blumenau. Mai*e Bauler Theis E-*a*l: *a*ke*aule*@oi.c**.br Mestre em Ciên*i*s Con*ábeis pela *niversi**d* Regional de Blumenau. Ar*igo re*e*ido em 06 d* *o*emb*o de 2013. *ceito em 31 ** julho de *014. Ils* Maria Beu*en, Su*li Vivian* Santana, *aike B*uler Thei* *esumo O es*udo objetivou *eri*i*ar a inter-relação en*r* os sist*mas de c**trole *erencial e as estraté*ias or**nizacionais em uma grand* empresa *e gestão descentralizad*. Com ba*e *o estudo d* Kober, Nun*s e P*u* (200*), buscou-se ave*iguar se os sistemas s* moldam às *uda*ç*s das e*tratégias na empres*. Para tal, re*li**u-se uma *esqui*a desc*i*iva c*m abordagem quali*ati*a, por meio de um e*tudo de caso em um* g**nd* empresa i*dustrial de *api*al aberto, lo*alizada na *egião Sul do Brasil. Os dados f*ra* co*etados com a realização de um* entre*ist* semiestruturada com o con*roller e a a*lic*ção de um q*estionário para nove funcion*rios que p**ticipam dos processos estrat*g**os * do contr**e ge*en*i**. De forma c*mplem*ntar, rea*izou-se pesq*i*a docum*ntal, para fins de triangu*a*ã* dos resulta*os. Estes mostra* f**t* p**sença dos con*roles gerenciais *e m*nito*amento d*s resulta*os, cont*ole de custos, controles burocráticos, **municação, cont*ole orçamentário e cultu*a *rganiza*ional. Fic*u *v*denciado, também, que os sistem*s de cont*o*e gerencial se molda* para at*n*er às estratégias organi*aci*nais. Concl*i-s* que ocorre * inter-rela*ão entr* o* si**ema* d* c**trole g*ren*i** e as *str*t*gias *rgan*zacionais, *o**orme ob*ervad* no estu** d* Kober, Nune* e Paul (2007), porém, não foi v*rificada a existência de relação b*direcional, o que implica no*as pesquisas para possíveis expl*caçõe*. Palavras-chave: Estra*égias org*niz*ciona*s. *iste*as de controle gerenci**. Ges*ão descent*alizada. The i*terrelationship between management **ntrol systems and *rganizational stra*egies: * case study Abstra*t The goal of this study is to ex*mine th* int*rrelationship betwee* manage*ent contro* systems an* orga*izat*onal s*rategies in a large dec*ntralized managem*nt *ompany. Based *n the study Kober, Nun*s and Paul (20*7), it was sought *o determine wh*ther the systems ar* *olded to chan*es in the stra*egies of the company. T* t*is end, * d*scriptive study with * qualitat*ve approach was ca*rie* o** through a case s*udy in * large ind*strial *ompany with open capit*l, l*c*ted *n souther* Brazil. Data were *ol*ecte* by conducti*g a *emi-s*ructure* in*erview with the **ntrolle* *nd a questionn*i*e to nine em*loy*es **at participate i* t*e strategic processes an* managerial *ontrol. As a co*plement, *ocumentar* re*ear*h was c*nducted for r*sults *riangulation. The r*sult* sh*w a s*rong presen*e of man*geme*t *ontrols for *o*it*r*ng ou*comes, 920 * inter-rel*ção ent*e os siste*as de controle... cost con*rol, bureau*ratic co*trol, communication, bu**et control a*d organi*ational culture. It was evident also *hat manage*ent co**ro* systems are mo*ded to m*** the or*anizati*nal strategies. It *as co*c*uded th*t *he*e is *n int*r*elationship between managemen* control syste** and organizatio*al strategi*s, ac*ordin* *o *he study of *ober, Nune* and Paul (2007), ho*ev*r, the existence of bidirec*ion*l relat*onship was n*t checked, w**ch requ*res new r*searc* for possible explanations. Key*ords: O**anizationa* strat*g***. M*n*geme*t *ontro* systems. Dec*ntr*li**d manageme*t. 1 INTRODUÇÃO Estudos têm inve*ti*ad* as contingências dos sistem*s de control* gerencial, tendo como *r*mi*sa a *ceitação d* qu* não *x**te um sistema d* c*ntrole gerencial co* a mesma utilidade pa*a t*d*s as emp*esa* (AGUIAR; FR**AT*I, *007). Diante *e*sa premissa, inves*iga**** *oram re*lizadas para tentar id*ntificar a relação das estratégias no **ntexto dos **s*emas de *ontrole *er*nci*l. **se pro*e*so pode **r visto com* um fator contingenci*l, capaz de a**ta* a *str*tura organizacio*al das emp*esas. *ara Donalds** (1999), a Teori* da Contingê*cia enfati*a a q*es*ã* de *ue não há uma úni** e*trutura organ*z**ional e*etiv* par* todas a* empr**a*. O autor men**ona qu* * otimização da estru*ura (hie*ar*uização, s*tores, processo*, pessoas), a e*tratégia (aç*e*, de*isõ*s) e a tecn*logi* (máquinas, equ**a**ntos di*ersos, softwares) p*dem se *odi*icar em raz*o de al*u*s f**ores, *omo regras govername*tai*, novas tecnolo*i*s e n*vos p**dutos. Um co*ceito **port**te para o* e*tu*o* em Teoria da Conting*ncia é o da adequa**o. *as pe*qu*sas *ob*e a natureza *on*in*ente d*s si***mas de co*trole gere*cia*, as principais dimensões analisadas foram des*nho e *so. Govidarajan e Gupta (1985) e *eremias e Gani (2004) ob*ervaram que a eficáci* desse si*tema atrelada às e*tr**égias i*p*cta o a*biente *ontinge*ci*l *a *rgan*zação, e q*e es*a *nfer*ncia pode contri*uir para melho*ar o s** dese**e*ho. A* *imensõ*s *obre o u*o dos sistemas es*ão *ela*io*adas *o p*ocesso da estratégia (formulaçã* e me**n*smos). Essas cate*o*ias foram **tudadas para ver*ficar o dese*ho e o uso apropr**do dess*s s*s*emas *o proce*so *a *ormula*ão das estratégia*. Anthon* (*965) est**elec*u o conceit* d* control* gerencial *omo um mec*ni*mo para a i*plantaç*o da e*t*a*égia. Nes*e sentido, O*ley e *erry (1994) argumentam que os co*troles gere*ci*is p*ssa*am a compo* um pro*esso *ada vez mais necessário para as org*n*zações e que c*mpreendem um con*unto d* *roce*imentos e proce*sos *ue a or**nização deve util*zar, *empre c** foco nos obj*tivos. 921 I*se Maria Beure*, S*eli Viviani *ant*n*, *aike Bau*er Theis Hopwood (1*87) e Dent (19*0) des*re*em a *nteração do s*ste** de c*ntrole gerenci*l quand* este *ssume *m **pel proativo de influenciar a estratégia. E*sa intera*ividade * perc*bida tamb*m *o es*udo de Mac*ntosh (1*94), *ue re**nhe*e tal associ*ção, m*nc**nando *u* é mais do q*e u*a relação de uma única direção, podendo ter uma **l*ção inver*a. *imon* (1990, 1991, 1995) dest*ca a importân*ia da *n*era**v*dade e explica q** os *istemas c** e*sa *a*acterís*ica *e*am a* empr*sas ao cu*prime*to da missão estratég*ca organizaci*nal e con*ribuem para a *omada de d*cisões e*tratég**as. Dessa forma, s*rge * questão de *esquisa deste es*udo: como oco*re a in**r- relação entre os sistemas de controle gerencial e as e**raté*ias *rga*izacionais em empresa de ges*ão des*entralizada? O estudo objetivou ver*fic*r a *nte*-rel*ção entr* os sistemas de co**role ***encial * as estratégi** or*anizaciona*s em uma gran*e empresa de ges*ão descentrali*ada. A relev*ncia *o estudo está e* verifica*, em u*a grande emp*esa indust*ial de capital a*erto, loc*liz*da na região Sul do Br*sil, se o* si**em*s de con*ro*e gerencial s* mol*am às mudanças das e**ratégias na empresa *, po* outro lado, se o uso dos si*temas *e contro*e g*rencial resul*a e* mudanças nas estratégias da emp*esa. Vá*ias *e*quis** têm ab*r*ad* questões so**e a relação dos sistem*s d* controle gerencial e *a* estratégias organiz**i*n*is (OTLEY e* *l., 1995; *ISBE; OTLEY, 200*; AG*IAR; FREZ*TTI, 2007; BE*RY et *l., 2009; MUNDY, 2010). Uma pesquisa realizada nesse sentido, *a q*al se *aseia *s*e estudo, * a d* Kober, Nunes e Paul (*007). Os a**ores descrevem q*e, *a visã* tradicional, *s sistemas *e cont*ole gere*cial se moldam par* ate*d*r à* estratégia*, m*s, em uma v*são mais contemporân*a, as estratégias também *e a*apt*m a*s sistemas *e control* gere*cial. A motivação para *ste *studo decorreu da c*es*ente visi*il*dade e interesse que o tema *em des*ertado, tanto por pesquisadores (HO*WOOD, 1987; MACI*T*SC*, 1994; SIMONS, 1987, *99*, 1991, 1994, *99*) quanto por emp*esas ** g**tão descentralizada. Arche* e Otley (1991) obs*rvaram que a descentralização *a g*stão pro*orciona maior autonomia e respo*sabili*ade *os subo**ina*os nas or*a*izaçõe*. In*est*gar a relaç*o dos si*t*ma* de c*ntrole gerencia*, aliados às estr*tégias empresariais, torn*-s* rel*vante e *esa*iado* na medid* em que po*e *ontribuir para fortalecer o ent*nd*m*nto *obre o tema. No en*anto, despert* es*e*ia* int*res** in*estigar s* os r*sultados da pesqui*a de Kober, Nunes e Paul (20**), em uma org*nização hospi*ala* ** Austrál*a, a*semelham-se aos de u*a empre*a industri*l, no *ras*l. O *ue os au*ores *onsiderararam co*o uma visão tradicio*al dos s*stema* de controle gerencia*, quando estes se moldam para a*ender às e*tratégias, e uma vi*ão contempor*nea, *22 A *nte*-relação en**e os sistemas d* controle... quando as estr*tégias se a**pta* aos sist*mas de cont*ol* gerenc*al, pode *er apenas uma partic*laridade do set*r. Poss*v**me*te, e* uma o**anização hospit*lar, ** estratégias adaptam-se aos sistemas *e controle gerenci*l, em razão de * atividade *er fortement* r*gulada e t*r uma **pendê*c*a, na de*inição da estratégia, de*s*s ****mas. T*davia, situação dif*rente p*de *er encontrada em um* empr*s* industrial, com forte dep*nd*ncia do m*rc**o e d*s ações dos concorrente*. 2 REV*S*O DA LITERATURA 2.1 SIS*EMAS D* CONT*OLE GERENCI*L * fl**ibil*dad* exigida das organizações e a necessid*de de *eestruturaç*o inte*na para se conf**ma* à visão e à miss*o e atender aos o*jetivos estabelecidos, evi*enci** o enfoque sistêmico. Conform* p*eco*izado *or Bertalanffy (1977), o en*oque sist*mico oferece a comp**ensão dos e*ementos que interagem na organizaçã*, que se adaptam e influenci*m o ambiente, concebendo * organização como um si*tema a*erto. Com foco *o* s*** obj*tiv*s, as orga*izações procuram identificar a sua missão. Hampt*n (1*90, p. 165) destaca que "[...] a no*ão *e que as organizações podem t** uma mis*** *e*lete a *i*ão d* que elas são m**s do que si*ples si*temas t*cn*cos e administ*ativos. Elas são institu*ções, c*m p*rsonalidade e pr*pósito." O *u*or exp*ica que "[...] relatar * missão de uma organização é declarar *ua ra*ão pr*ncipa* de e*istir, é iden*ificar a *un*ão que a firma desemp*nha para a sociedade, bem c*mo s** caráter bás*co e *ua fi*os*f*a." *art*n*o da missão da *rganização, a**ada ao* sis**mas de contr*le gerenc*al, o direcionam*nto dev* ser pa*a ações concretas, por meio d* e**ratégias *ue con*ribuam n* atua*ã* e no desempenho da organizaç*o. P***er (1999, p. 9) destaca qu* o desempenho de qual*u*r empres* é divis*vel em *u** pa*tes: a pri*eira é a*ribuível ao d*semp***o médio *e todos os concorre*tes do se*or e a segunda de*orre d* d**empenho relativ* da emp*e*a no setor, acima *u abaix* da média. A* diferenças de des*mpenho decorrem das funçõe* executadas e das decisões t*madas pelos ges*ores, e q*e impli*am c*ntrole para a o*gani*a*ão ating*r os seus objetivos e a *i*são tra*ados. * co*trole gerencial, *ara Anthony (1965), é o *roces*o pelo qu*l o* gestores asseguram qu* os recur*os ne*e*sários à *rgani*açã* são obtidos e utilizad*s *fi*iente e ef*cazm*nte no *umprimento dos objetivo* da *rganização. *a*into*h (1994) m*nc*ona *ue tais controles s*o dispositivos qu* as organizaçõ*s usam para contr*lar 923 Ilse Ma*i* Beuren, Sueli Vi*iani Santan*, Mai*e Bauler Th*is se* *lanejamento estratégic* e operacio*al, as r**ras e *s procediment*s padronizado* de operação, a liderança carismát*ca e os empregad*s, além da promoção de um ambiente sadio. Esses c**tro**s gerenciais devem ser *on**bido* e controlados por meio de sistemas de controle gerencial. Para a sua s*le*ã* e co*cepção, há a nec*s*idade de s* con*ecer todos os processos a serem ap*icados nas operações. Simons (1*90, 199*, 1*9*) explica co*o o* sistemas formais d* controle, qu**do utili*a*os de manei*a int**ativa, podem vencer a *n*rcia organizacional e ge*ir e*tratégias emergentes. Os s*stem*s ajuda* a comun*car a missão estratégica e direcionar a atenção para as incertezas qu* surgem como conseq*ência d* bu*ca de n*v** es*rat*gias. Archer e Otley (1991) descreve* que o *istema de c*ntr*le *e*encial foi concebido para ap*iar * e*tr*tégi* *tu*l e, principal*ente, **segura* a coorde*aç*o entr* as funções do negócio. H*p**od (1987) adverte q*e o s*stema de co*tabilidade pode contrib*ir *ar* o desenvolvimento de u*a organiz*ção. Os sist*mas de controle gerencial são i*port*ntes p*ra o *mbiente empr**arial, po*s co*tribuem para d*tectar possíve*s falhas e aco*panhar * realiza**o dos proc*ssos estabelecidos *ara s*ti*f*zer a *is*ão e os objetivos d* empres*. *lamh*ltz (199*) *ponta que uma da* pr*nci*ai* funç*es d* um s*stema de c*ntr*le gerencial é *oss*bilitar que os *es*ores tomem deci*ões coere*tes com os obj*t*vos organizac*onais. Essas funçõe* impli*am obter dados p*rtinentes a todas as **idades, *orne**r informaç*es so*re o* resul*ados e dese*pen*o da *rganização, além de f*v*rec*r e f**ilit*r a *mpl*ntação de p*ano* estra**gicos. *sses sistem*s comp*em-se *e **áticas da contab***dade *erencial, **mo o orçame*to e o custo dos prod*tos, al*m d* i*corpor*r **ocedimen*os sistem*ticos para * consecução dos objetivos or*aniza*ionais, ad**ndos d* ou*ras áreas do conhec*ment* (CHEN*ALL, 2003; BEUR*N; O*O, 2014). De acordo co* Ferreira e Otley (2**6), o sistema de contr*le geren*ial po*e ser anal*sado em duas per*pectivas: desen**, relacionado a*s art*f**os e *é*n**as u*ili***os, e uso, com foco n* gerenciamento dos para**xos ou dilemas o*ganizaciona*s. Para ess* última *erspectiva, *imons (1995) propõe duas di*ensões: uso di**nóstico, caracterizad* como o uso tradicional do *ont**le gere*cial, voltado à imple*entação das estratégia* deliberadas, e u*o in*erativ*, com foco nas inc*r**zas estraté*icas, voltado à produç*o de aprendizagem organizacional com a adoção de *s*ratégias emerg*ntes. As alava**a* de *ontr**e propostas por Simon* (19*5), no que se refere às aborda*ens d*sponíveis p*ra o con*r*le, são os componentes que viab*li*am às 924 A int*r-r*l*ção entre *s sistemas de **ntrol*... *m*resas incorp*rar a condição de persona*i*ade *rópri* *o processo em si. A manutenção do *qui*íbrio *ntre *ssas a**v*ncas, o controle de diagnóstico e o cont*o*e interat*vo, pro*o*cionam e* c*njunto o e*uilíbrio do *ontrole d* organiza*ão. O papel dos sistema* de c****ole gere*cial está ass*cia*o à *revisão da eficiênci*, à capa**dade e à importância de conhe*er as metas de curto prazo. **r sua ve*, o uso de**e* s*stemas está r*laciona*o à esp*n*an*i*ade, à tra**parência, à adap*aç*o e à info*mação partilhada da empresa *ees*rutur*d* (DA*ILA, 2000; VAN DER S*E*E, 2001; AHRE*S; CHAPMAN, 200*; *ENRI, 20*6; WOUTER*; **LDEROM, 2008). A*t**ny e **vin*arajan (2008, p. 2) pr*põ*m uma compos*ção de element*s nos sistemas de controle **rencia*, e*enc*nd* alguns mecanismos, como: a) sen*or, que mede o que realmente ocorr* n* processo *ue está sen*o controlado; b) *ecanismo as**ssor, que determ*na a importância *as *corr*ncias, fazendo uma comparação *m *elação a algum padrão ou expectativa d* que de*eria estar oco*r**do; c) mecanismo *ea*izado*, *u* altera o p*drão de c*mportamen*o se o as**sso* i*dicar que ele *rec*sa *er alterado. Outro f**or a ser considera*o nos sistemas de *ontrole gere*cial, se*un*o Merchant e *an De* Stede (2007), relac*on*-se às incertezas que influen*iam nas *ecisões. Situações relacionadas à economia, c*ie*te*, fornecedores, trabalhadores e órgãos regu*adores, pod*m gerar **certezas e tornarem-se mai*re* quando as muda*ç*s tec*ol*gicas são *aiores. *rezatti (2009) *e*taca que u* *iste*a de contro*e gerencia* p*rmite *ue a *rganização, além *e acompanh*r a realizaç*o da* atividades, realimente todo o processo d* ges*ão. O autor aponta que, para exercer o controle, *eve-se ver*f*car o que *o* realiza*o e o que ainda *stá ocorre**o, fazend* u* comp*rativo com o q*e efetivamen*e foi pla*ejado, para reconhecer as in*oerências e o meio *ais *de*uado para realinhar * proces*o. D*pr*en*e-se do exposto a relevância d*s *is*emas de c*ntrole gerencial nas o*gan*zaç*e*. Sua importân*ia * relatad* pelos a**ores ant*r*ormente men*ionados em diferente* *erspectiva*, mas especialm*nte pa*a qu* a organização se adapte às *u*anças *ue l*e são exigidas *or f*tores contin*encia** ext*r*** ou in*ern*s. *ambé*, para auxiliar na t*mada d* decisão dos gestores e no controle 925 Ilse M*ria B*ur*n, Sueli Viviani *antana, *aike Ba*ler *he*s gerencial, no senti*o de pr*mover e manter a competitividade da org*nização e o seu relacionamento *om os **ncorrentes. Denota-se que a sua c*nfiguração requer um estreito alinhamento com a es*ratégia organ*zacio*al. 2.* ESTR**ÉG*AS O**ANIZACI*NAIS O pro*esso de decisão nas empresas é descrito por Ansoff (1977) co*o um desafio i**rent* às suas ativid*des, que consiste em configurar e d*rigir * *rocesso de *onve*são de **curs*s de maneira a aperf*içoar a conse*ução dos objetivos. O autor car***erizou três **veis de decisões interdep*n*entes * complem*nt*res: estratégicas, admin*strativas e operacionais. As deci*ões estra*égic**, segundo Fischm*nn e Almeida (1991), dizem respeito *o caminho q*e a organização dev*rá seguir, desen*ol**ndo técnicas p*ra facilitar a conduç*o da or*aniz*ção pa*a uma melhor direção. Qua*t* às decisões administ*ativas, relatam que são aquela* qu* mais afetam *s ativi*ades da organização, *oi* *e referem * fo*mulação de *bjeti*os quanto à escolha dos mei*s *ar* ating*- lo*. Por sua vez, a* decisões operaci**ais *e*ortam-se ao *lan*jamento est*atégico, voltam-se aos *eio* e aos fins. A fo*mulaç*o * a implementação da es*rat*gia compõem o processo estrat*gico. *a f*se da for*ulação, inse*e-se a priorida*e d* est*atégia, a ti*ol*g*a est*atégica e a missão estratégi*a. N*ssa *ase, s*o *ecessá*ios alguns m*canismos *dminist*a*ivos, como: e**rutura organi*acional, estilo ger*ncial e con*rol* *rganizacional (GOVINDAR*JAN, 1988; **NTZBERG e* a*., 20*6). Em rel*ç*o à e*trutura organi*acional, Mintzberg (1979) menciona a pre*enç* da incerteza ambienta*, **cer*eza d* tarefa, interde*e*dê*cia das tarefas, descentralização, formaliza*ã*, especialização e tamanho d* empresa. Qua*to ao *sti*o gerencial, o autor frisa *ue é a m*neir* individ*al que * gestor uti*iza ** info*mações *o *ro*e*so de t*mada *e dec*são. Quanto ao controle **ganiz*c*onal, Oliveir* (1989) apo*ta que as dec*sões estra*égicas devem ser tomadas c*m base e* inf*rmações *onsis*en*es para a o*tenção de êxito *o alcance da missão da *mpre*a. De aco*do com Macintos* (1994), as estratégias infl*enciam **ofun*ame*te os sistemas de **ntrole gerencial. Para Abernet*y e Bro*n*ll (1999), a implementação ** sistemas de c*ntrole gerencial interativos acarreta el*vados cust** para as organi*aç**s, porém, os benefí*ios proporcio*a*os *el* *ro*a de i*for*açõ*s estra*égic** entre os s*t*re* são maiores qu* o c*sto *erado para a s*a manutenção, permitindo * evolução da *mpres*. 926 A inter-r*l*ção ent*e os sistemas de co*t*ole... Simons (1990, 1991, *9*4) alert* que o uso d*s estraté*ias a**pla*as * um s*s**ma de controle ger*ncial, quando empr*gado de manei*a inter*tiva, pode v**cer a inércia organizacio*al e g*rir e*traté*ias e*ergentes. O uso do si*t*ma de control* *erencial a*xi*ia a comunica*ão d*s *str**égias * direciona a atenção para as ince*tezas que sur*em com* c*n*equência da bus*a de **a n*va estratégia. O sistema de contr*le gerencial tam*ém ajuda a organ**ar cal*ndários de e*ec*ção e metas. Inf*rem-s* do expo*to a relevância p*ra * ambiente empr*sari** de u* planeja*ento para * form**açã* das estratégia* e a importânci* *a sua ligaç*o com um sistema de controle ge*encia*. A i*tera*ão desses d*is e*ementos org*nizacionai* pode contribuir p*ra o alca*ce dos *bj**ivos estabeleci*os, **smo e* um contexto di**mico e de fort* competição. Um sistem* de con*role ger*ncial inter*tivo acom*anha melh*r a velocida*e das *ud*nças, *o mesmo *emp* *ue p*d* pr*vocar alt*raç*es no context* organizacional. 2.3 ESTUDO DE KOBER, NUNES * PAUL (*007) O estudo de Kober, Nunes e Pa*l (20**) * detalhado ne*ta seção pelo fato de consubstanciar a presente pesquisa. Os *utores inve*tiga*am a r*l*çã* entre sistema* de control* geren**al e a e*traté*ia em *m hospital público da Aust*ália. *xaminar** o papel dos fatores in*erno* que impact*ra* a relação entre estra*égia e sistem*s de *ontr*le gerencial, no ho*p*tal investigado. O est*do fo* realizado a*tes, durante e **pois de mudanças organiza**ona*s. O tempo in*est*gado foi *e aproxima*amente cinco a*o*, sendo c*da *eríodo compre*ndi*o p*r *8 m*ses. A colet* dos dados *nv*lve* pesqu*sa *o*umental, entrevistas com a alta gerên*ia * *m qu*s*ionário aplicad* ao pessoa* respon*ável pelas áreas de responsabilidade. O ques*ionário foi utiliz*do para investiga* as mudança* q*e oc*r*eram nas estrat**ias *a o*gan*zação em rela*ão a* nível d* *tiliza**o *os sistemas de controle gerencial ao longo dos três p**íodos inve*tiga*os. A pes*uisa document*l e as entr*vi*tas **ram usad*s para ve**ficar como os sistemas de con*role gerencial fo*am utilizados. O estu*o in*c*ou com a r*visão de documentos (relatóri** m*nsais * anua** de gestão * demo*strações finan***ra*), o que co*tr*buiu p*ra a compreens*o dos **ementos-*have da organi*açã*. * par*i* da r*visão desses documentos foram co*str*íd*s a* pergun**s **r* a entrevista, con*ideradas pelos a*t***s *s *rincip*is font*s de informação, poi* contribuíra* pa*a a compreensão dos acontecimen*os 927 Ilse Maria Beu*en, Sueli Vivian* S*nt*na, Maike Baul*r Theis na organiz*ção relativ*s às es*ratégias * *istemas de con*r*le ge*enc*al. O roteir* *e *ntrevista f*i semiestr*tur*d*, el*borado co* * intenç*o de inve*ti*ar nove grupo* de contr*les, *ue r*present*m categorias de controle* gerenciai*. Aos gerentes *e n*vel méd*o foi aplicado *m ques*ionár*o q*e p*rmiti* verific** as alter*ções de estr*tégias à medida que ocor*ia * uso dos s*stema* de con*rol* gerencia*. Ess*s constata*ões *oram *o*rob*r**as *om pe*q**sa d*cumental, **jo *rocedimento de inve*t*gação co**lemen*ou a tr**ngulação dos dados e *uscou vali*ar os resul*ados. O question*rio **i composto por 27 perguntas sobre as *ar**terísticas de c*ntrol*s de vári*s sistemas u*ilizados na organização. * *s*ratégia f*i mensurada u*ilizando uma t*polog*a que identifica qua*ro tipo* d* org*nizações, em que os respo*den*es fo*am solic*tado* a as*inal*r qual tipologia *ue mais se iden*ific* com a organiz*ç*o. Da* 27 perguntas *o q*estionário, 15 s*licit**a* * opinião sobre o uso *e diferentes sist*mas d* cont*ole gerencial e 12 inve*tiga*am o entendimento dos r*spondentes sobr* o* aspectos d*s si*temas *e co*trole ge*encial. As *5 perguntas foram *laboradas em uma escala *iker* de 5 pontos, varia*do de 1 (nunca/raramen*e) a 5 (sempre). A* 1* pergun*as fo*am elabo*adas e* uma escala Li*ert de s*te ponto*, variando de 1 (disc*rdo t*talme*te) a 7 (concordo to*almente). As 27 p**guntas foram clas*ificadas em nove grupo*, repr*sen*ando diversos mecanismos dos sistemas de controle gerencial. Os d*is inst*umentos *e *esquisa focalizaram os *on*roles d* gestão *ormai*. K*ber, Nun** e Paul (2007) co*cluíram a*o*tando a e*istência da re*ação bidirecional na o**an*za*ão investigad*; *bservaram mud*nças na* est*atégia* ao longo do período estud*do p*r mei* d* util*z*çã* dos sistemas de *ontrole gerencial e cons**ta*am que os s*stema* de c*ntrole gerenc*al se m*ldam pa*a at*nder * mudança de e*tr*tégia. A re*aç*o bidire*ional é c*nfirm*da p*lo fato de o u*o in*erat*v* de mecanismos dos sistemas de c*ntrole gerencial fac*lit*r a mudança de e*tratégia, e de os mecanismo* do* sistemas de controle *erencial mudarem p*ra corresponder à *u*ança de estra*ég*a. 3 METODOLOG*A D* PESQUISA Est* p*sq*isa, *o* *ar*ter des*riti*o e abordagem qualitativa, foi *ea*izada por *ei* de um estudo de caso ** *m* *rand* e*presa i*du*trial *e cap*tal aberto, lo**li*ad* *a r*gião Sul do Br*sil. A *sc*lha da *mpresa pautou-se na s*a importâ*cia para a econ*mia regional e nac*onal, mas *spe*ial*ente na acessibilidade às informaçõe* necessárias e no fato de ela ter p*ssad* p*r mudanças n*s siste*as 928 * inte*-relação en**e os sistemas de contr*le... de controle *erencia*. Em decorência do po*te da empresa e da descentral*zação da *e*t*o em unidad*s de *egóc*os, espera-se *m elevado *í*el de integração d*s sistemas de *ontro*e gerencial. Na p*esent* pe*q*is*, opt**-s* *or considerar a *bordagem metod*lógica *e forma s*m**hante à realizada no estu*o de Kober, Nunes e Paul (20*7), com e*tr*vista de um agente da empresa selecionada e aplicação de q*e*tionário *ara *ove *essoa* d* se*or resp*nsável pelos controles *ere*ciai* * que partic*pam d* pro*ess* estratégico. C*nsiderando que a em*r*sa objeto deste estudo pass*u por mudanç*s nos seu* s**temas *e con*role gerencial, jul*a-se p**sível fa*** um estudo si*ila* ao de Kober, N*nes e Paul (2007). Para * realização da pesquisa, u*ilizou-se um protoc*l* de estudo que representa *m roteiro para o *esqu*sad*r, abran*endo os procedi*entos e as regras a serem se**i*o* n* formulação * na ut***zaçã* do instr*mento d* pesqu*sa, tr*zend* m*ior *onf*abilidade na coleta dos dados em es**dos de caso (YIN, 2005, p. 92). Co** se reaplicou na empresa o estudo de Kober, Nunes e Paul (2007), p*o*edi*entos semelhantes ao do estud* de referênc*a for*m util*za**s. A técn*ca de col*ta d* dad*s utilizad* ne*te estudo cons**tiu em uma entre*ista semiestruturada e em um que*tionário. *rimeiramente, foi real*zada *m* **trevista com o cont*oller da *mpresa, q*e tem pape* fu*damenta* no co*trole gerencia* da organização, uma vez q*e forn*ce info*ma*õe* geren*iais * parti*ipa da análise e e*aboração d* e*tratégias. Em um seg**do momento, foi aplicado um questioná**o pa*a nove func*on**ios, chefes de *etores, **e participam dos processo* e**ratégico* e do contr*le gerenci*l. * intuito foi investigar a relação entr* os sistemas de controle g*renc*al e as es***tégi*s organizacionais. Os dois qu*stion*rios do estudo de Kober, Nunes e Paul (2*07) foram traduzidos e *s questõ** classificadas nas n*ve categor*as *or eles investigadas. Para a elaboraçã* d* *oteiro d* entrev*s**, as a*sertivas d* prim*iro questionário (15 pergunt*s em esca*a L**er* de 5 po*tos) e do segundo questionári* (12 pergunt** em *scala Li*ert de 7 pontos) *oram a*ap*adas para *r*nsformá-l*s *m *nterrogat*vas, ou seja, na forma de p**gun*as abertas. As categoria* de *nálise e as **r*unt** d* rote*ro d* entre*i*ta, relativas ao uso dos *istemas de *ont*o*e gerenci*l (15 p*rguntas pre*edidas pe*a letra "a") e ao* as*ectos dos sistemas de contr*le geren**al (12 pergunta* p*ecedidas pela letra "b"), c*nstam no **adro 1. 929 Ilse M*ria Beuren, Sueli Viviani Santana, M*ike Baule* Theis **adro 1 - Ca*egoria* de an*l**e e perguntas do r*teir* de e*tre*ista Catego*i*s *e análise Questões *onito**m*nto dos resultados 13a) Como ocorre a avaliação de de*empenho da *mpr*sa em relação ao* c*nco**en*e*? 14a) Sã* disponibilizadas explic*ções escritas, em relatórios or*ament*rios, sobr* v**i*çõ*s *e *m período para outro? 15a) **o co*parti*hados os *ecursos en*re seto*es? 12a) *s saídas relat*vas aos insumos consumid*s são div*lgada* aos setores? 10a) Sã* realizadas r*uniõe* e*tre os *eto***? Controle de cu*tos 4a) É real*zada a anál*se de variações no or*amento? 3*) São real*zados controles n*s centros de custo? Rotin*s ad*inistrativa* e fin*n- ceiras 9*) Sã* re*li*adas auditorias por membro* extern*s? 8a) São rea*izadas a*ditorias in*ernas das op*rações? 7a) São realizad*s auditorias fi*ance*ras intern*s? 6a) São reali*adas a*alia*ões formai* *e dese*penho dos e*- pregado*? 5a) * *mpresa *isponib*liza manu*is de procedime**os aos empregados? Co**nicação 1a) São realizadas comun*caçõ*s do nív*l de gerê*cia par* os **veis i*feriores? 11a) *ã* re*li**das comunicações par* gr*pos de tr*balho in*erdiscip*inares de *iferentes setores? 2a) A empresa disponibi*iza seus **latórios formais *ar* os emprega*os? Proce*sos 13b) * empr*sa organiza gru*os d* *raba*ho d* di*eren**s setores? Controle or**mentário 5b) A empresa a*ompanha a *desã* *s reg*as, polí**cas * pla- nos? 2b) A empresa monito** praticamente to*as a* ati*ida*es por sistemas de controle gerenci*l? 10b) A empr**a acompanha *s tend**ci*s e***e os períod*s mo*itorados? 11b) A empr*s* trabalha com contro**s or*amen**rios a*erta- do* (s*m folga)? Controles profissi**ais *b) A empresa permite que as pessoas d* *ív*l m*is bai*o ten*a* au**nomia? 3b) A *mp*esa *ermit* ao* gerentes *m *levad* grau *e auto- nomia? Cu**ura organ*zacional 1*) A empresa i*forma seus va*ores, cr*nças e normas? 6*) A e*pre*a considera os emprega*os comprome**dos com os obje***os e valores da orga*ização? A*aptação de con**oles às ne*e*- s*d*des esp*c*ficas d*s *suári*s da i*formação 7b) A empr*sa p**mite a*esso ao detal*amento dos relatórios de cont*ole gerencial? 930 A inte*-re*ação entre os sistem*s de cont**le... Ca**gorias de aná*ise Quest*es A*aptaçã* aos sistemas *e co*- trol* *e*encial J* hou*e cas*s com mudanças *as estratégias da empresa po* con*a dos *ontrol*s gerenciais? 9b) *s estraté*ias da *mpresa são *efinidas e* *on*o*ânci* com os sis*e*as d* cont*ole gere*c*al? 12b) *s si*temas de controle gere*cial se m*ldam para atender à* estratég*a* da empresa? Fonte: **apt*do d* Kober, Nune* e Pa*l (2007). *o roteiro de entr*vista foi incorporada uma cate*oria específica, c*m destaque para duas perguntas e uma terceira de e*abor*ção pró*ria, a fim de ve*if*car se os achados da *esqui*a de Kober, Nunes e Paul (2**7) ass*melham-se aos de*ta pesquisa, no *u* se refe*e à existência da r*laç*o bidirecional en*re estr*tégias e sistemas de controle gere*cial. Em espec***co, buscou-*e av*riguar se os *istemas de controle *e**ncial s* molda* *ara aten*er às muda*ças n* *str*tégia e se * us* *os instrumentos de ge*tão d*s sistemas de control* gerenci*l não é o *aus*dor de mudanças na es**at*gia da empresa objeto de estudo. As questões do questionário sobr* aspectos dos s*stemas de controle ger*ncial estã* descritas no Qu*dro *, co* as respecti*as categorias de análise. Das 12 perguntas em es*ala Likert de sete pontos, variando ** 1 (discordo tot**men**) a 7 (*oncord* totalmente), do es*ud* de Ko**r, N*nes e Paul (2*07), exclu**am-se *s qu*s*õ*s: "3) V*cê *em um a*to *r*u de di*crição e autonomia na tomada de de*isões e na re*posta à* novas oport*nidades o* desafios imprevistos?" e "8) A in*or*ação é bem comu*ica*a em *o*as ** divisõe*?" Po* outro lad*, acresc*ntou-se a *uestão "13) Há r*lações d* trabalh* c*m outros seto*es?" Quadro 2 - Cate*orias ** análise e p*rgunta* do questionário Categori*s *e *nálise *uestões M*nitoramento dos re**lt*dos 10) * te*d*ncia entre os res*lt*dos re**s do p*rí*do pass*do e os resul*ado* *o período corrent* é monitorada *e per*o pe**s gestores? C*ntrole d* c*st*s 2) Siste*as *e *ontrol* são usad*s para m*nit*rar pra*ica- mente todas as tarefas em sua s*bun*dade? Rotin*s adm*ni*t*ativas * f*na*- ceir*s 5) Há u*a forte ênfase na adesão às regras, políticas ou pla- nos? 931 Il*e *aria B*uren, Sue*i Viviani Sa*tana, Mai*e Bauler Theis Categorias de a**lise Qu*stões C*municação *) * *n*ormaçã* é comunicad* do top* da gestão para *s níveis m*is baixos? Processos 1*) Há relaçõ*s *e trabalho com outros set*res? Contro*e orç*mentário 11) Você se depar* com m*tas *e c*ntrole apertado? Controles profissionai* 4) As pess**s d* departamento ad*inist*ativo rece*em um e*e*ado grau de autonom*a na e*ecução d* suas *are*as? Cultura org**iza*io*al 6) *á um fo*te se*so *e va*ores, *renças e normas dentr* *a empresa? 6) Os funcion*rios e*tão c*mprometid** com os ob*eti*o* *a emp*esa e seus *a*o**s? Adap*ação ** con*rol*s às neces- sidade* específi*as dos u*u*rios da *nfo*mação 9) A* i*formações c**tidas nos *e*at*rio* de controle gerencial são se*p*e u*il*zadas? *2) Os sist*mas *e controle geren*ial são a*aptados *ara aten- der à* dife*en*es necessidades *os setores e grupo*? *ont*: adaptado de Kober, Nunes e Pa*l (2**7). A en*revista com o controller *a em**esa, realizada em 2* de janeiro de 201*, foi gravada, tr*nscrita, an*lisad* e rela**onada aos *esultados dos q*est*onários e *ria**ula** com os achados obt*dos pel*s es*udos ant*riore* s*bre o te**. **r sua vez, o ques*ionário *oi ap*i*ado aos **ve fun*ionário* que atuam em conjunto com o controller da e*presa. A *esq*is* *o*umental contribui* p*ra identificar a ocorrência de mudanças nos sistemas de controle gere*cial *a *m*resa. Es** c*njunto d* da*os *o* i*terpretad* confrontando-o com estudos anteriores que enfat*zam os s*s*emas de controle gerenc*al e como este* se m**d*m para aten*er à* estratégias **s org*n*zações. Assim, na p**x*m* seçã*, exploram-se as res*ostas *btidas duran*e a e*trevist* com o co*troller e n*s quest*onários *plicados aos funcionários (ch*fes d* setores) que p*r**cipam *os processos est*atégicos e do *ontrole gerencial da emp*esa. *32 A inter-relaçã* ent*e o* sistema* de controle... 4 AP*ESENTAÇÃ* E D*SCU*SÃO DOS RE*UL*AD*S 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA *MPR*SA OB*ETO DO E*T*DO DE CASO A designação jur*dica da o*ga*izaç*o *ão é revelada no *studo em r*zão do sigilo s*lici*ado nas informações *ornecidas pel*s responden*es. A emp*esa possui mais d* 50 anos *e mer*ado, é esp*ci*liza*a na fabricaç** * na comercia*izaçã* de moto*es, transfo*madores, geradores e *inta*. Poss** nove fili*is em *iferentes cidades do Br*sil, *inco unid*d*s em ou*ros *a*se* e suas *ções são negocia*a* na Bolsa de Valore* Merca*orias & Futuros do Estado *e Sã* Paulo (BM&F*ovesp*). 4.2 CATE*ORIAS PERT*NENTES AO* SCGS RELA*IONADAS ÀS ES*RATÉGIAS ORGANIZACIONAIS *esta seç*o, s*o abordados a*pectos dos sis*emas de controle gerencial da empresa e a sua rel*ção com as estratégias org*nizacionais. Apresentam-*e a média, o desvio padrão, a *oda e a mediana *a* categorias *n**isadas com base nos re*pondent*s do questionári* e *ma t**angulaç*o co* os dados *oletados na entrev*sta com o cont*ol*er e * *esq*i*a *o***ental. 4.2.1 Mon**orame*t* dos resultado* Buscou-*e inv*stigar, nes*a *at**o*ia, se as me*idas fina*c*i*as sã* util*za*as pel*s gesto*es da **pre*a no monitorament* *o* re**ltados das o*er*çõe*. *a T**ela 1, sintetiza*-se as respost*s *os *unci*ná*ios *os processos es*raté*icos e *o *o*tr*le gerencia*. Tabela 1 - Monitoramento dos r*sul*ados Questão M*n. Máx. *édia Mediana Moda padrão A tendê*cia en*re os re- s*lt*dos reais do período De*vi* passado e os resulta*os 6 7 6,56 0,53 7 * do período corrente é m*nitora*a *e perto pelos gestor*s? Fonte: os aut*r*s. 933 *lse Maria Beur*n, Sueli **vian* Sa*tana, Maik* Ba*ler T*e*s A c*te*oria analisada *ã* ap**sentou m**ta v**iação nas resp*stas, vis*o q** o valor *ínimo *bserv*do é 6 e o máximo 7. Denota-se que a tendência de monitoramento d*s r*sul***os é re*lizada quase que co*p**ta, co* m*d*a 6,56 co*for*e os resp*ndentes do questionário. * d*s*io *adrão é bai*o, indicando que as res**sta* s*o bas*ante *omogên*as. Em r*lação à mediana, é possível *f*rmar qu* meno* de 50% dos re*pon*ent*s nã* monitoram de *or*a co*pleta os r*sultad*s. N* que se refere à *oda, verifica-se *ue a maioria d** gestores faz *sse monitoramento de forma completa. A empresa apre**nta um forte monitoramento *os re*ul*ados na vi*ão do controlle* da organiza*ão, conforme r*latado na entrevista: A empre*a realiz* um or*amento anual e toma com* base os três an** anterior*s. Da **sma forma c**o os demonstrati- vo* contábeis, o *rçam*nto t*mbém * encaminhado *o* d*re- t*res * após seu encer*ament*, são realiz*dos os compar*tivos e*tre o orçado e o r*aliza** de cada segmento. Na sequên**a é *epassa*o p*ra cad* diretor ou superinte*dente. Desta forma são mo*ito*ados *s resul*ados da empresa como um to*o e *o* c*da segmento. (informação verbal). Quan*o que*t*onado so*re a a*aliação de desempen*o da emp*esa em relação aos con*o*re**es, o cont*oller relato* que o conselho av**ia o desempenho da **p*esa como um todo, já os diretores e super*ntendente* avaliam o dese*penho do seu seg*en*o. Assim, ini*ialment* as inf*rmações *e**nci*is são disponibil*zad*s por segmento e **ós são repassadas aos dema*s fu***onári*s, * saber: A contabilid*de reú*e uma s*rie de informações gerenciais (demonstrativos de resultados, faturam**to, número de co- lab*r*dores, reto*no do capital in*es*ido) * es*as são dispo- *ibilizad*s mensalm*nte para o c*nsel*o de administra*ão, diretores e superintendentes de cada se*me*to d* organização (auto*açã*, *ran*missão e distr*buiç*o, energia e tint*s), re- tr*tando a estrutura da emp**sa no *ue diz *espeito à* info*- mações *erenciais. Dessa forma, é **ompan*ado tudo e qual- quer r*sultad*. (info*mação v*rbal). 934 A inter-relação entre os s*stemas de controle... Ver*fic*ram-s* semelhanç*s na fa*a do controller com as *espostas aponta**s no ***stionário. Observaram-se evidências *imilares no es*udo ao que f*i pro*osto por Simons (199*) relativ* às alavanc*s *e co*trol*, compostas por qua*ro *lemen*os, sendo um destes o si*tema de *ontro*e i*terat*vo, que o concebe*a* como m*canismo* não es*ruturados, uti*izados p**os g*stores em face das est*atégias emergen*es. Os auto**s con*iderar** a fo*ma d* utilizaçã* *elos ge*tores co** indic*dores ** desempen*o, que podem se* adotados *ara d**gnosticar p*o*l*mas o* par* avaliar oportunid*des. 4.2.2 Controle d* custos Buscou-s* investigar nesta categoria os sistemas de c*n*role de custos utiliza*o* para assegurar a execução eficiente * efic*z **s op*r*ç*es. *a T*be*a 2, mostram-se os indic*d*re* obti*os pelas respostas ao questionário. Ta*el* 2 - Controle de custos Questão Min. Má*. Média Me**ana Moda padr** Sistemas d* c*ntrole *ão usados p*ra m*nitorar Des*io prati*amen** todas as 6 7 *,44 0,53 * 6 tarefa* em su* su*- -unid*de Fo*te: os autor*s. Verifi**-se nes*a categoria *ouca v*r*ação nas respostas, o *al*r mínim* é 6 e o m*ximo 7. Depree*d*-se que a tendênci* *o c*n*role de *us*o* é realiz*da quase que completa, *om média 6,44 de a**r*o co* *s *esp*stas a* questi**ário. O desvio padrão é ba*xo, indicando *om*geneidade nas respostas. C*m base na m*di*na e na moda é *os*íve* afirma* que a m*ioria dos respondent*s re*liz* o contr*le de *ustos de fo*ma co**leta. O*serva-s* uma te*dênc*a *e confirm*çã* desses *ados pe*o relato do controller ao afirmar qu* a *rg**i*ação a*resent* um forte c*ntrole mensal. No que diz respeito aos co*troles nos c*n*r*s de *ustos, o co*troller **fatizou: 935 Ilse Maria Beuren, S*eli Vivia*i S*ntana, Mai*e Bauler Theis Com* as *e*on*trações con*áb**s *ão entregues me*sal- mente, *ão realiz*das as análises das *a*iações d* *ust*s e os re*ponsá*ei* p**cisa* justificar qualquer var**ção. *azem esta análise pa*a *om*arar as mé*ias no perí*d* e havendo gran- des distor*ões em r*lação ao período anterior, essas di*erenç*s precisam ser explicad*s. (*nfo*mação verbal). Bu*cando o envolvime*to da cont*bilida** no processo *e ges*ão, * controller con*egue fornecer impo*t*ntes c*ntribuições no que diz r*speito ao co*trole gerencial: *a *m*resa é mu**o forte o con*role gerencial, não só * parte de cust*s, ma* em todo* os setor*s, inclusi*e na *ont*o*adoria, *od*s as conta* patrimoniai* são *ontroladas * se *ouverem *r*nd*s variaçõe* elas preci*a* ser analisadas. (informaç*o verb*l). Os *elat*s do controller coadun** c*m as respostas ao que*t*on*ri*, indicando que há um c*min*o consistente para o plan*j*mento estratég*c*. Segun*o Oliveira (1989), as decisões estratég*cas dev*m se* tomadas com base em inf**m**õe* consistentes para o êx**o no al*ance *a missã* da em*resa. *imon* (1994) afir*a que os contro*es fornecem um feedback fo*m*l para monitorar os *esultados organiza*ionais. *ambém * orga*iz*ção pesq*is*d* coleta e an*li*a *s informa*õ*s *erenciais que fundamentam as *uas es**atégias. *.2.3 Rotinas admini**r*tivas e fi**n*ei*as Nesta categoria bus*ou-*e an*lisar as roti*a* *d*inistrativ** e finan*e*ras da empresa, ou seja, *s controles burocrát*co* da *rganiza*ão *ue e*volve* o *onitora*ento *os subordinados, a *efiniçã* de *rocedimento* op*racion*is, padrõe* e regra*. Na Tabe*a 3 a*resentam-se os indicado*es obtido* pelas respo*tas ao questioná*io. 936 A *n**r-relaç*o entre os sis***as *e c*ntrole... Tabela * - Rot*na* administrativas e fi*anceiras Questão Mi*. Máx. Média Desv*o p*drão Media*a Moda Há uma f*rte ênfase na *de*ão às regras, 7 7 * 0 7 * políti**s *u planos Fonte: os auto*es. A cate*ori* a**lisada não apresentou variaç*o na* re*postas, poi* tanto o valor mínim* quanto o valor máxi*o é 7. Nota-se uma forte te*dência do uso de contro*es *as r*tinas administrativas e fi*anceiras, com média 7 de acord* com as respostas ** questionário. C***tata-se homogeneidade nas respostas, *isto que não há desvio padrão. A mediana * a moda evidencia* que todos os *nt*evi*tados realiz*m o controle das roti*as administra**vas e f*n**ceiras de for** c*mp**ta. Nessa linha, o es*udo de Fischmann e *l*eid* (199*) a*onta * necessidade de regr*s *ue a o*ga*iza*ão deverá *eguir, bem co*o a utiliza*ão de técnicas que c*ndu*am ao resul*ado alm*jado, especia*ment* v*ltado à tomada d* deci*ões estratégicas. Percebe-s* o *nvolvimento de to*os com os propósit*s e o mon*toramen** **s o*eraçõ** e dos *esulta*os da organi*ação. Isso se con*ir*a *a entr*vist* c*m o cont*oller q*a*do ques*ionado s*br* os co*tr*les buro*rático*: [...] a empresa di*ponibiliza **n*ais d* procedimento* ao* e*preg*dos e t**bém são rea*izadas a*al*ações formai* d* de*e*penho p*ssoa*. No *specto de *rocedimento* *p***cio- na*s, a organ*z***o mantém uma au*itoria interna *ue valida os pr*cedi*entos * serem r*alizados. *o*o* os p*o*edim**tos inte*nos *ão aprovados [...], a **presa tra*alha com comitês de controles inte*nos. Todo e qualquer procedimen*o * apro- vado pela diretori* da **spectiva áre*. (i*formação verbal). A constatação da presença dos controles ad*inistrativ*s * financeiro* *essa or*aniz*ç** está em linha com o* achado* de Kober, Nun*s * Pau* (2007). Par* es*es, a presença des*es e*e**n*os r****senta a existê*c*a de instrumento* que conduzem a em*re*a às es*r*tégias organiza*ionais estab*le**das. 937 Ilse Maria *euren, Sueli V*viani Santan*, Maike Bauler Th*is 4.2.4 Comunicaç*o Esta catego*ia te*e * propó*ito de veri*icar a adoção pela *mpresa de comu**ca*ões (f*rmais ou informa*s) como mecanismos de in**gração. N* Tabela *, são apr*sentados os valores obtid*s pelas res*os*as ao questionár*o. Tab*la 4 - Comunicação Questão M*n. *áx. ***ia Medi*na Mo*a padrão A informaç*o é *omunicada D*s*io do topo da gestão para os * 7 6,67 0,50 7 * ní**is *a*s baixos? Fonte: o* a*to*e*. A categoria analisada apresentou p*uca variaç*o nas res**stas, visto q*e o v*lor mí*imo ob*ervado é 6 e o máximo 7. Assim, * possív*l a*irmar que a tendênc*a em comunicar as *nformações para os nívei* hierárquicos mais baixos da *r*anização é realiza*a *ua*e que c*mpleta em média, 6,67 de aco*do com os responden*e* do qu*s*ionário. Verif*ca-se tam*ém um de*vio pa*r*o baixo, indica*do *u* as re*postas são homo*êne*s. A mediana e * moda ap*n*am que 1*0% d*s r*spondente* c*nfirm*m * c*muni*ação *as inf*rmaç*es, o que reforça *ue a e*pre*a se apre*ent* nessa *ateg*ria ** forma comp*e*a. Ao questionar o contro*ler sobre a co**nicação d*s informaç*es *os níveis mais *l*os pa*a os *íveis mais bai*os, ele repo*t*u que a *dmi**str*ção preza pela comunicaçã* *epassada *o* su*ordinados, a *aber: As reun*õe* s** feita* pelo* comitês (por se*mento), os pontos aprovados s*o transc*itos em ata da administração; na se*uên- *ia, esta é disponib*lizad* *os d**etores e estes são os responsá- *eis p*la retransmissão aos s*b*rdinados. C*da di*et*r repass* a* informaçõ*s p*ra os *eus s*b**dinad** [...] As comuni- cações são *rat*camente todas f*rmais, a empresa não ut*liza meios informa*s. Por exemp*o, a co*uni*ação *a contro*ado- ri* é fo*mal*zada por pape*, enca**nhad* par* a diretor*a. Os **dos são disponibiliza*os sempre p*r es*rito, p*r e-m*i*, po* ata. (informa*ão verbal). 9*8 A int*r-rela*ão entre os sistemas d* con*role... Ao comparar o report*do *elos *es*ondent*s do qu*sti*ná**o e pelo controller da orga*izaçã*, n*t*-se que as res*ostas são semelhan*es. Isso de*ota a neces*idade ** a empr*sa em *anter as *es*oas info*madas *os ***s difer*ntes n*veis hierár*uicos. Govindarajan (1*88) e Mi*tzberg et al. (*006) adverte* que o processo de estratégia n* fas* da sua formulaçã* necessita *e mecanism*s administra*ivos, como: estr*tura *rganiza*ional, estilo gerenci*l e c*ntrole o*ganizacional. Percebe-se, na empresa, a *reocupação em manter ** pe*so*s inf*rmadas, caracterizando um estil* gerenc*a*. Este estud* coaduna também sob esse as*e*to com os achados de Kober, Nunes e *aul (*007). *.2.5 Proc*ssos Esta c*tegori* teve * *ntuito de analisa* se há co*partilha*ento de re*u*so* *ntre os **to*es. Na *abela 5 s*o apresentados os valo*e* obtido* pelas respostas ao *uestionário. Tabela 5 - Processo* Qu*stão Min. Máx. Média Mediana Mod* padrão Há comp*rtilhament* De*vio de *essoas com outros 3 5 4,11 0,60 * 4 set*res? *ont*: os autores. E*ta categoria apresentou variaçõ*s nas r*spost*s, com um *a*or mí*imo de 3 e máximo d* 5. Ve**fic*-se qu* não há uma fo*te *end*ncia em compartil*ar o trabalho *o f*ncionário c*m ou*ros *etores, em média o valor e*contr*do é 4,11 *e *co*do com os respondentes do q*esti*n*rio. *ot*-se um de*vio p*drão baixo, 0,60, *ndicando que as respostas **o bast**te *omogê*eas. Em relação à mediana e à moda é possív*l afir*ar *ue mais de *0% dos respond*ntes não *onfirma*a* o c*mp*rtilhamento do *rabalh* *o funcioná*io co* *utros setores, vi*t* que o v**or obtido foi 4. *o question*r o c*ntrolle* se há compartilhamento de recu*sos, em especial pe*soas, *le nã* *on*irmo* * re*posta e fez o seg*inte relato: 93* Ilse M*ri* Beuren, Su**i V*viani *a*ta*a, Ma*ke Bauler Theis Há sim reuniões entre seto*es que dis*utem a*sun*os em c*- mu*, visando semp*e o objet*vo da empresa. De acor*o com a ne*essidade *a em*resa, por e*em*lo, se surgir alguma nov* regulamentação que e*vo*ve mais se*ores, então há necessida- *e de c*mpart*lhar ** informaçõ*s. Nesse sentido, há gr*pos de *rabalho compostos p*r u* *íder de cad* setor, que ent*o discutem par* *epois re*assar as in*ormações. (informação verbal). Verific*-se nest* categoria que a fal* do c*ntrolle* não corresponde e*atame*te ao obse*vado nas re*p*stas ao *u*stio**rio. Por outro lado, pe*c*be-se o envolv*mento da contab*lid*d* e da c*ntroladoria *as estratég*as da *mpresa. Porte* (1999) *firma q*e, com vistas à missão da organizaçã* e *o* sistema* de co*t*o** ger*nci**, o foc* deve esta* *oltado às ações, *or me*o de estratég*as que contribuam à atu*ção e ao desempenho d* organizaç*o. Iss* se confirma na resposta o*ti*a pel* c**trolle* qu**do *ala do objetivo organ*za*ional. 4.2.6 Co*trole orçamentário O p*o**sito da inve*tig*ç*o desta categori* é de v*rifica* se os con*roles orçam*ntários exerci*o* s**re a* o*eraç*es são aper*ado*, ou se*a, se sã* restri*i*os. Na T*b*la * são m*strados os valores obt*dos com as resp*stas ao qu*stion*rio. T*bela 6 - Cont*ole orça*en***io Desvio Q*estã* Min. *á*. Média Medi*n* *oda padrão Voc* se d*para com metas de * 7 6,67 0,50 7 7 controle apertado? Font*: os autore*. * *at*goria anal*sada p*aticamente não **resentou *ariação *as *esposta*, pois * va*o* mínim* *bservad* é 6 e o m*x*mo 7. É pos*íve* afirmar que a *en*ência de cont*o*e *rçamentário é realizada quase *ue c*mpl*t*, com média 6,67. O des*io padrão ta*bém é bai*o, indicando qu* a* r*spo*tas *ã* s*melhantes. A mediana e a *oda mo**r*m *ue tod** *s respo*dentes concord** que as meta* *e c**t*ole orçamentári* são aper**das. O contr**ler foi quest*onado se *s controles orçamentários *x*rcidos sob*e as operaçõ*s são a*ertado*, s* há mon*toram*nto da* atividades, aco*panham*nto 940 A *n*e*-relação e**r* os s*s*e**s de **ntrole... de variaçõ** de p*eços, c*ntroles orç*me*tár*os * *inda sobre a adesã* às regras, po*ítica* e planos. Um aspecto apontado pel* contr**ler, ne*sa c*tegoria, ref*re-*e ao programa de participaç*o de resultados dos emp*egad*s at*elad* à av*liação de *esempenho, *omo segue: A par*ic*pação dos funcionários está *ividi*a e* três fatias: a primei*a é se a empresa gera lucro *e no *ínimo 12% *m relação ao p**rimônio líquido do ano **terior; a *egund* con- temp*a s* o segment* *tingiu a sua meta; * a ter**ira corres- ponde à me*a departamental. At*ngindo a ter***ra meta, uma parcela * d*stribuída *o departamento, *bserv*ndo que estas *ão reavaliadas em *ad* ano. * organização *compan** todas as adesões às regras e planos. Pratic*mente tod*s a* *perações são monito*adas pelo s*stema *tili*ado, o SAP. No *ntant*, aind* existem informações que prec*sam *e* feitas e* plani- lhas eletrônicas. Seg*ir um planejam*nto estratég*co é fu*- dament*l, s***re é seguido e os sistemas são adaptados pa*a aten*er e*sas es*ratég*as. (informaç*o verbal). Observam-se semelhanças entre *s respos*as ao *uestioná*i* * o reportado pelo con*roller da or*anização, po*s e* *mb*s os m**os *e cole*a dos dados se *onstato* uma forte *endênc*a à adoção dos contro*es orçam*n*ários. Perce*e-se *m *linhamento das respost** com * posicioname*to *e *acintosh (1994), quando apon*a que a* estratégias inf**enciam pro*undament* os si*temas d* controle gerenc*al. Os relatos do controller reforçam o **sicio*amento de Anth*ny (1965), ao menci**a* que para um controle gerencial efici*nte é *reciso que os ge*en*es *ss*gurem que os *ecursos *ec**sários à organizaçã* *ej*m *btid*s e utilizados de forma efica* a*é con*uista* a meta. Na em*resa, es*es *ontroles *erenciais são fomentad*s po* um sistema; para a sua seleção há * n*cessidade de conhe*er to*os o* p*oce*sos a serem aplicados na* op*raçõ*s. 941 I*se Mar*a Be*re*, Sueli **v*ani *antana, Maike Baul*r Th*is 4.2.7 Cont*oles p*ofiss*onais Nesta categoria a finalidade *oi ve*ifi**r o grau *e autonomia do* gerentes * func*onários. Na Tabel* 7 co*stam os valores **gundo as res*ostas ob*idas no questionário. Tabela 7 - Contr**es profissionais *uestão Mi*. Máx. Média Mediana Mod* pa*rão As pes*oas do d*part*- *esvio mento *dmini*trativo 4 6 5 0,7* 5 5 *e**bem au*ono*ia para a e*e**ção de taref**? *onte: os a*tores. A ca*egoria analisada apresentou variação nas resp*stas, com valor mínimo observad* *e 4 e *áx*mo de 6. Denota-*e que não há uma tendência de muita autonom*a para executar as tarefas p*r parte dos funci*nários, pois a média é 5,0. O desvio padrão é *aixo, ind*cando *ue as resp*s**s *ão semel*an*es. Em *elaçã* à medi*n* é po*sível a*irmar que menos de 50% do* responden*e* não concordam que h* aut*nomia para * execução *as tare*as. Da mes*a forma, em r*lação à m*da, *er*f*ca-*e que há co*cordânci*, poré*, d* forma p*rci*l. Par* esta cate**ria de an*lise se qu*stionou o controller sobre a aut*nomia dos fu*cion*rios na e*presa, cuja resposta se*ue: ** pessoa* subo*dinada* não têm abertu*a para tom*da de de- ci*ão, tendo em v*sta que sempre *ev*m reportar-s* aos seu* superio**s. A e*presa ma*tém *ma hierarquia d* ca*gos *ue t***s ** colabor*do*es têm conhecimento. Cad* ch*fe de depar*amento tem suas respons*bilidade* e os subordi*ados devem se reportar aos seus *e*p*n**veis. (informação verbal). I*fere-s* que há seme*hanças nas res*ostas *btida* no q*esti*nário para essa p*rgunta e a fala do controller. Nas duas formas de coleta de dados, obs*r*o*-se um ente*dimento de que a a*tonomi* d* dec*são não é par* todos. A estrutur* hierárquica forma*iz**a *amb*m fo* obser*ada na pesquisa docum*ntal, *articularmente no or*anog*ama *a empresa, com to*as a* po*ições definidas no sentido top-down. *s*e 942 A inter-relaç*o e*tre *s si*temas de con*role... re*ultado, *e que a aut*nom** de *ecisão n*o é par* t*do*, também fo* *ons**tado no estudo de Ko**r, Nunes e Paul (200*). 4.*.8 Cultura organizacion*l O intui*o *esta questão **i verif*c*r asp*ct*s *obre v*l*res e ética entre os *mpreg*dos da e**resa. Os dados obti*os no *uestionári* estão descrit*s n* Ta*ela 8: Tabela 8 - C*ltura org*nizacional Que*tão *in. Má*. *éd** *edi*na M*da *rão Há *m forte *e*so *e*vio pa- de valo*es, crenças 6 7 6,56 0,53 7 7 e norma* dentro *a emp*esa? Fonte: os a*tore*. A c*te*oria a*a*isa** apres*ntou *ma p*que*a vari*ção nas resp*stas, com um valor mín*m* de 6 e máximo de 7. **serva-se que *á uma forte pre*e*ça da cultura organiz*cional, em méd*a 6,56 co*forme os respondentes. O desvio *adrão * bai*o, ind*cando que as respos*as são bastante homog*neas. A mediana e a *oda evidenc*a* que *00% dos re*pon*entes conf*rmam que há se*so *e valores, crenças e normas dentro *a e*presa. * *ontroller foi qu*stionado sob*e a c*ltura organ*zacion** e se "os funcionári*s estão compromet*dos *om *s o***tivos da empresa e seus valores", cuj* resp*sta s*gue: Os va*o*es da empresa s*o um* car*cter*s*ica *n***nseca nos t*abalhad*re* juntamente com o *e**o de ética. T*dos leva* co*sigo forte senso de valor * ética e caminham em b*sca d* miss** da empre*a pa*a chegar ao o*je*ivo. Há uma cultu*a da própri* **presa. Temos car*azes sobre * polític* *a em*resa em qualidad*, *eio a*bie*t*, polít****. Temos também folders e jornal inter*o distr*buíd* a*s funcion*rios, onde mensal- *ente sã* divulgadas informações. (informação verb*l). **3 *lse Maria Beu*en, Sueli *ivia** Santan*, Maike *auler Theis Nota-** pelos r*l*t*s do contro*ler a presença d* um forte *enso de v*lores da empr*sa, as*ec*os presentes que a **rtal*ce* e contribu*m positivame*te par* o alcance do* objetivos organizacionais. Esse resultado se ass**el*a aos indicadores obti*os no qu*stionário, *u* também re*elou uma forte c*en*a *os v*lores * na ética organiz*ci*nal. *ercebe-se na em*resa pesquisada o foc* *a missão d* empresa e * direção r**o aos objeti*os organiz*ciona*s. Nessa linha, *ode-se mencion*r os estudos de Oliveira (1989) e *ampton (**90) quando m*ncionam q*e a* decisões estratégicas devem ser *omadas c** bas* em in*ormações consis*en*es para * êxit* no cumprime*to da missã* da empresa. 4.2.9 Controles *ara neces*idades especí**cas dos usuár*os *a informação Esta categoria tem a final*dade de verificar se toda* as infor*açõe* contidas nos relatóri*s contábe*s sã* utilizadas. * Tabela 9 *ostr* a* respostas o*tidas pelo ques*ionário. Tabela * - C***role* específicos Questão Min. Máx. *édia *ediana *oda drão A* in*ormações *ontidas Desvio *a- nos controles contábeis * 7 6,44 0,*3 * 6 são sempre *t*lizad*s? Fo*te: *s autores. A c*tegoria analis*da apresentou pouc* var*ação nas r*spost*s; o val*r mínimo obse*vado é 6 e o *áx*mo *. A mai*ria dos r*spon*entes ac*e**ta que todas *s informaç*es apre*entadas nos re*atórios contábeis são uti*izadas, com média 6,*4. O desvio padrão * baixo, indicando **e as r*spostas são semelhantes. A med*ana rev*la qu* mai* de 50% dos resp*ndentes confi*m*m a comp*eta u*ilização dos relató*ios. N* moda, ver*fica-*e que a *aio*ia *os r*spondente* confi*ma a utilização dos rel*tóri*s c*ntábeis. O co*tr**ler, ao s*r quest**nado se as informações con*idas nos relató*ios de controle gerenci*l s*o s*mpre ut**izadas e se os sistemas de cont*ole *e gerenciamento são adapta*os para atende* *s dif*rentes nece**idade* d*s setores e grupos, responde* * seguinte: 944 A inter-relação entre os **stemas de contro*e... As informações são res*ritas para q**m ** *ecessita, cada che- fia de setor t*m o *on*ro*e interno *e acess*s e de *i*erações, então é *xtremamente restrito. T*dos os relatórios *ã* utili- z*dos pe** *erência e diretoria. Po* mei* destes relat*ri*s *s gest*res tomam as decis*es. Ta*b*m quando é ne**ssário sã* fei*a* p*ani*has eletrôn*cas par* dar suporte e atender às n**ess*d*des, en*im, todos os re*atórios são u*ilizados *elos responsáveis. (i*formaçã* ver*al). C*n*tatam-*e sem*lhanças nas r*spost*s ao questionário em relaç*o à essa pergunta e na *ntrevista com o contr*ll**, ao co*c*rdarem sobre a utilização das infor*açõe* co*tidas n*s rel*tórios *ontábeis. No e*ta**o, constatou-** nas respostas que somente os responsá*eis p**as divisões recebem *ss*s informações contábeis. Esses r*sultad*s coaduna* com a p*s*uisa de Kober, Nunes e Paul (2007) em um hospital públ*co da Austrália, o que su**re *emelh*n*as nas *olíticas e procedi*ent*s, embora seja um setor econômic* bast*nte disti**o d* in*estigad* nest* estudo, que é metal-**cânico. 4.3 *NTER-REL*ÇÃO E*T*E OS SI*TEMAS DE C*NT*OLE GERENCIAL E AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS A empresa p*squisada realizou muda*ças internas no ano de 20*7, qu*n*o *entiu * necessidade de al*erar seus sist*mas *e co*trole gerencial. *empre com o fo*o v**tado aos objet*vos organiz*cion*is, o *ont*ol*e* rela*ou qu* a mudança nos sist*mas *e cont*ole **re*cial ocorreu por n*ces*idade *e melhorar os control*s *erenciais. E*sa m*dança oco*reu simul*aneam*nte com a *mpl*menta*ã* de um sistema integ*ado (Enterpr*** Reso*rce Planning - ERP), em s**st*tuição ao *i*tema inte*rad* anterior. Ab*rneth* e Brownel* (19**) já advertir*m sobre o a**o cu**o para * implementaç*o *e sistem*s inter*tivos, mas **isavam os benefícios propo*c*onados pela tr*ca d* informações **t*atégicas *n*re os setores, que são maiores d* que o custo gerado, p*rmitindo, assim, a evolu*** d* empresa. O control*er entr**istado relatou q*e o sistem* a*tigo da e*pre** j* pos*uía as *u*ç*es necessárias para a* adaptações realiz*d*s, ass*m, "[...] * empresa não precisou ter custo* adi*ionais." (informação *e**al). Segund* o entrev*stado, "[...] o cont*ole *e *st*que, por exemplo, *gora * perfeito, q**lque* peça fora do *ugar já cai no siste*a." (informaçã* ver*a*). Foi pergunt*do se fo* necessár*o **lhorar os co*putado*es, a *es*os*a *oi "[...] que *4* Ilse Maria Beuren, S*eli Viviani Santana, Maike Baule* Theis não precisou, pois já *inham servid*r próprio." (i*formação verb*l). Contudo, c*ns*der*u co*o fator *ontin*encial a f*se de adaptação p*ra ess* novo sistema. Além de todos o* *spectos investigad*s n*s nove catego*ia* analisadas, foi qu**tionad* se a emp*esa *á nec**sitou mu*a* a estra*égia organ*z*ci*nal em razão do s*stema gerencial, e a respost* fo* q*e isso nunca ocorreu *a empresa. Também se *uestiono* se a *mpr*s* ad*pta os *istemas de con*role ge*e*cia* para *t*nd** às estra*égi*s, e a r*sposta fo* positi*a. * entrevista*o ilustro* essa si*uação, ex*licando q** para a**nder * deman**, por exemplo, "[...] *e a em*resa tem uma estratég*a de crescimento, ela *r*cisa aco*pan*ar esse crescimento, assim, com certeza el* *ai adaptar seu sistema para c*nseguir se molda* à e*tratégia * *onsegu*r cre**er." (i*formaçã* ve*bal). No *n*uito de identif*car a inter-*elação entr* os sis*emas *e controle ge*e*cial e ** estratégias or*anizacio*ais, *ost*a-se, *o Gráfico 1, o *esultad* *onjun** dest* pesquisa, com *odas as c*t**orias anali*ada* e *uas res*ecti*as m*d*as. Gr*fico 1 - C*t*g*rias de análise Cate*or*as de análise 8 7 6 5 4 Mé*ia 3 2 1 0 Fon*e: o* a*tore*. 946 A inter-relação entre os *istem*s de controle... *om a ilu*traçã* conjunta dos re*ultados, busco*-*e averigu*r se os sis*emas de control* g*r**ci*l moldam-se às muda*ça* *as est*até*ias na em**e*a. *ercebe-se uma t*ndência de *onitoramento dos result*dos qua*e que completa, com média 6,56, e do controle de custos, com *édia 6,*4. Quanto aos c*ntroles das **t*na* a*min**trati*** e finance*ras se confirma a tendê*cia de fo*m* *ompleta, vis** q*e * média da* r**po*tas foi 7; e a tendê*cia em com*n*c*r as informaçõe* para o* níve*s mais baixo*, a média foi 6,67. No entanto, verif*ca-se *ue não há *ma tendênc*a em comparti*har o trabalho co* out**s setores, apresent*ndo u*a m*dia de 4,11 d* aco*do com os respo**entes do questionário, con*ir*a*o na entrevist* co* * co*troller da empresa. *o *esmo modo, com médi* 5 verifica-s* q*e não há *ma tendência de conceder autonomia para os fun*ionários exe*utare* as t*refas. *or fim, as demais catego*i*s apr**e*taram uma t*ndê*cia quase que completa. O *ontrole orçamentário ficou com uma m*dia de 6,67, o *on*ro*e *r*ani*aciona* co* 6,56 e os co*tr*les *specíficos com *,44. As respostas obtidas na entrevist* com o controller apres*ntar*m-se *e *odo bast*nte sem**hante aos r*sultados apo*tados pel*s respondentes d* questionário. *ssi*, co*stat*-se po* essa aná*i*e q*e a inter-relaç*o e*tr* os *is***as d* controle ge*en*ia* e as estratég*a* organizacio*ais *correu quase que de f*rma completa na empresa investigada. Esses re*ultados c*rroboram parcialmente os achados da pesquisa d* Kob*r, Nu*es e Paul (2007), j* *ue nã* fo* verific**a a existê*cia d* re*a*ão bidirecional, apenas q*e os sis*em*s s* mo*dam às mud**ças das estr*tégias na *mpresa. 5 CONCL*SÃO Este estudo objetivo* v*rif*car a inter-relação *ntre os sistemas de controle *erencial e as estratégias organizacionai* em uma *r*nde empresa *e *estão descentralizada. Para tal, realizou-se pesquisa de*critiva com a*o*dagem qu*litativ*, p** meio de um est*do d* caso em uma gran*e empresa ind*st*ial de capital abert*, l*ca**zada na região Sul do Brasil. Os d*dos foram *bti*os me**ante uma *nt*ev*s*a semiestruturada com o co***oller * a aplicação *e um questionário estrut**ado para nove che*es d* departamento. A* ques*ões foram fun*a*entadas nos estudos de K*ber, Nune* e Pau* (2007). Con*tatou-se p*esença marcante dos *istemas de co*trole gerenci*l na emp*esa, em especia*: monitoramen*o dos re*ultados, controle de *ustos, control*s bu*ocráticos, comuni*ação, controle o**amentári* e c*ltu*a organizacional. *s respondent*s da pesquisa foram unâ*i*es *m respo*der que *á u*a forte ên*ase 947 Ilse M*ri* Beuren, Sueli Viviani Sa**ana, Maike **u**r Theis na adesão às *eg*as, po*íticas ou pl*n*s da e**resa; ** mesmo modo, *p*n*a*a* uma forte **rovação *a po**tica da emp**sa. Os re*ultados de*ta pesqu*sa est*o em linh* com os achados de M*cinto*h (1994), em q*e as ***r*tégias influenciam profu*dament* os sist*mas de c*ntrole geren*ial. Ao contrário do estu*o de Kober, Nunes * Paul (*00*), não foram evidenciadas ne*t* pesqu*sa novas *stratégias *r*an*z*cionais e* *eco*rência da mudan*a *os sistemas de controle ger**cial. Nã* fo* verificad* a exist*ncia da relaç*o bi*ireci**al, ape*as que o* sistemas se moldam às *udanças das estrat**i*s na em*res*. * *mpresa passo* por *udanç*s *m *eus sis*e*as de contro*e gerencia* no ano 200*, *o se*tid* de melhor*r os con**oles gerencia*s. Os *elato* do con*roller na en*rev*sta demons*ram de f*rma consistente co*o os c*ntrol*s gerenciai* contri*ue* e fa*orecem os res*ltados da emp*esa. Ficou *videnciado tam*ém que * em**esa trabalha *om planeja*ento es*ratégico e os gestores alinham as op*rações para **ingi**m o p*a*ejado e, consequentemente, os sistemas de cont*o*e gerencial deve* ser mol**dos para *tender às estratégias traç**as. Esses achad*s coaduna* com as pesquisas de Simons (*990, 1991, *994) de que o uso d*s siste*as de *ontrole ger*nci*l auxi*ia as *stratégias e direci*n* p*ra a execução das metas. Ficou n*tida, nes*e ambiente empresaria*, * relevância do planej*mento para a form*lação da* es*ra*égias e a importância da sua liga*ão *o* os sistemas d* controle ge*e*cial. Conclu*-se que **orre a in*er-rel*ção entre os sistemas de con*role ge*encial e *s estr*t**ias organiz*cionais, con*orme obse*va*o no estudo de Kober, N*nes e Pa*l (2007). *o entanto, os resultado* *iferenciam-se no q*e se refere à ex*stê**ia da relação bidirecional, ou se*a, os sistemas de *ontrole ger*ncia* se moldam para aten*er às mu*anç*s na estratégia, mas o uso dos instrumentos de ges**o dos sistemas de controle gerencial não é o cau*ador *e m*danç*s *a *stratégia da empre*a. Os ac*ados dest* es*udo, em vista d* s*as limita*ões, despe*tam interesse *ara a reali*açã* de no*as pesquisas sobre si*tem*s d* contr**e *erencial e a i**er- relação *om a estratégia organizac*onal. Des*a forma, recomenda-*e ampliar a quant*dade *e empresas para fin* com*a**tivos dos resultados, inclusive de *ifere**e* s*tores. Ou*r* sugestão para *uturas pesqu*s** é contempla* *ist*mas de controle gerencial diversos do* consid*rados ne*te estud*, esp*cialmente se for investigado algum set** q*e tenha dem*ndas distintas. 948 A inter-relação entre os sistemas de c**trol*... R**ERÊNCIAS AB*R*ETHY, M. A.; BROWNELL, P. The *ole of budgets in organi*ations facing s*rategic change: an exploratory s*udy. Accounting, Org*nizations and Society, v. 24, n. 3, p. 189-204, 1**9. *GUIAR, A. B.; FREZA*TI, F. *istema de contro*e gerencial e contextos de *roces*o de estratég*a: cont*i*uição d* teori* da c*ntingência. In: CONGRESSO US* DE CONTROLADORIA E C*NTAB*LIDADE, 7., *007, São Paulo. Anais... Sã* Pa**o, 20*7. ANS*FF, H. I. E*tratégia empresari**. S*o Paul*: McG*aw-Hill, 1977. *N*HONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sist*mas d* con*role ger*ncia*. São Paul*: *cGra* Hill, 2008. *NTH*NY, *. N. *lanning a*d control syst*ms: a framework f*r analysis. *ambr*dge: Har*a*d University Press, 1965. ARCH*R, S.; O*LEY, D. *. Es*ratégia, estrutura, planeja*en** e siste*as de co*trole e ava*iação de *esempenh*. Management Ac*ounting Resear*h, v. 2, n. 4, p. 26*-30*, 1991. AHRENS, T.; CHA**AN, C. S. Doin* qualitative field *e*e*r*h in man*gement acco*n*ing: Positioning *ata to contribute *o theory. Ac*ounting, Organizat*o*s and Soci*ty, *. 31, *. 8, p. 819-841, 2004. BER*ALANFFY, L. *. Teoria *eral dos *istemas. 3. ed. Petrópolis: Vozes, 1977. B*RRY, A. J. et a*. Eme*gi** them*s *n manage*e*t *ontr*l: A revi*w of recent *iterature. The British Acco**ting Review, v. 41, n. 1, p. 2-20, 2009. BEUREN, I. M.; ORO, *. M. R*****o entre *stratégi* de diferenciação e in*vação, * si*temas de co*trole gerencial. R*vis*a *e A*mini*traç*o Conte*porâ*ea, *. 18, n. 3, p. 285-310, 2014. BISBE, J.; OTL*Y, D. T*e effec*s *f the inter*ctive u*e o* management contr*l s*stems on product i*novation. A*c*u*ting, *rgani*ation* a*d So*iety, v. 29, n. 8, p. *09-737, 200*. 949 Ilse Maria *eu*en, Sueli Vi*iani S*nta*a, *aike *auler Theis CHENHA*L, R. H. *anagement control systems de*ign within its org*nizational context: findings fr*m contingenc*-based re*earch and directio*s for the future. Accou*ting, Orga*i*ation* and Society, v. 28, n. 2-*, *. 127-168, 2003. DAVILA, *. An empiri*al s*udy on the *rivers of mana*ement c**tr*l systems\ design in new product d*velopment. Accounti*g, Organizations and So*iety, *. 25, n. 4-5, p. 383-409, 2000. DENT, J. C. Strategy, orga*iz*tion and control: Some possibili*ies for accounting r*se*r*h. Accou*ting O*ga*izat*on S*ciety, v. 15, n. 1-2, p. 3-2*, 1990. DONALDSON, L. Te*ria da c*ntin***cia estrutural. In: *LEG*, S. *.; *ARD*, C.; NORD, W. R. Handbook de estudos organizaci*nais: mo***os de *nalises e *ovas questõ** em e*tudos o*ganizacio*ai*. São Paulo: Atla*, 1999. D*AZIN, R.; VAN DE VEM, A. H. Altern*tive forms *ff i* co*tingency the*ry. A*ministr**i*e Science Quart*rly, v. 30, n. *, p. 514-539, 1985. FE*R*IR*, A.; OTLE*, D. *xploring inter and intra-relationships b*twe*n t*e desi*n and use *f m*na*e*ent contr** systems. 2006. Dis*o*ível em: <http://*srn.com/abstract=896228>. Acesso em: 29 ju*. 2*14. FISCHMA*N, A. A.; AL*EI*A, M. I. R. Plan*jamento es*ratégico na pr*ti*a. São P*ulo: Atlas, 1991. FLAMH*LTZ, E. Effec*ive organizational control: a fr*mework, appl*cations, and *m*licatio*s. European Management Journa*, v. 14, *. 6, p. 596-611, 1996. FR**ATTI, F. Orça*ento empresar**l. 5. ed. Sã* Paulo: Atlas. 2009. G*VID*RAJA*, V. A. Contin*enc* appr*ach t* estra*egy imp*ementation at the bus*ess-un*t level: *ntegrat*ng administrative mechanisms with str*tegy. A*ademy of Man**e*ent Jour*al, *. 31, n. 4, p. 828-853, 1988. GOV**AR*JAN, V. A. ; G*PTA, A. K. *ibking control syste*s to b*sine*s u*i* strategy i*pact on per*ormance. Acc**n*ing, Or*anizations a*d Society, v. 10, n. 1, p. *1-66, *985. H*IR JÚNI*R, J. F. e* **. Funda*entos de *étodos de pesquisa *m admin*stração. Porto *legre: Bookman, 2005. H*MP*ON, D. R. Administração: pro**ssos administrativos. São *aul*: M*cGraw-Hill, 1990. 950 A inte*-r**aç*o entre o* sistemas de controle... HE*RI, *. F. Organi*ational c*l*ure and **rformance me*surement systems. A*co*nting, *rganizations and Soci**y, v. 31, n. 1, p. 77-**3, 2006. HOPWO*D, A. G. A arq*eologia *os *istema* de contabi*idade. A*cha*ol*gy *f Accounting Syst*ms. Acco**ti*g, Org*nizations a*d Society, v. 12, *. 3, p. 2*7-234, 1987. JEREMIAS, J.; GA*I, L. Integrating *usines* strategy, organizationa* configurations a*d management *cc*unting systems wit* bu*in*ss *nit effecti*en*ss: * fitn*s* l*ndsca*e appro*ch. Management Acc*untin* Research, v. 15, n. 2, p. 179-200, 2004. KOBER, R.; NUN*S, *.; P*UL, B. J. The inte*r*lat**ns*ip between man*gement c*ntrol mechanisms *nd *trategy. Manage*ent Accounting Research, v. 18, n. 4, p. 425-*52, 2007. MACINTOS*, N. B. C*ntabili*ade gerencial e sistemas de controle: uma *bordagem or*anizacion*l e co*portamental. N*w York: Joh* W**ey & So*s. 1994. *E*CH*NT, K. A. The control fun*tion of *anage*e*t. *l*an Manage*ent Revi*w, v. 23, n. 4, p. 43-55, 1*82. MERCHANT, K. *.; *AN DER ST*DE, W. A. *a*a*e*e** con*rol sy*tems: pe*formance mea*urem*nt, evaluation and *ncentiv*s. N*w Yor*: Pe*r*on, 2*07. MINTZB*RG, H. *t al. O *rocess* da e**ratégica. 4. ed. *orto Aleg*e: Bookman, 200*. MI*TZBE*G, H. T*e structuring *f org*nizations. Ne* Jersey: Pren*ice Hal*, 1979. M**I*A**, S. K. R.; GUERREIRO, R. Te*ria d* contingência e cont*b*lidade ge*encial: um est*do de ca*o sobre o p**ces*o de *ud*nça n* *ontrol*dor** no Banco ** *r*sil . In: CONGRESSO US* DE C**TROLADORIA * CON**B*LIDADE, 4., 2004, São Paulo. A*ais São Paulo, *0*4. MU*DY, J. Creat*ng dynamic tensions through a b*lan*ed us* *f m*n*gement con*rol systems. Ac*ountin*, O*ganiza*ions and Society, v. 35, n. 5, p. 4*9- *23, 2*10. OLIV*IRA, *. P. R. *lanejam*n*o e*tratégico: conceito*, metodolo*ias e *ráticas. São Paulo: Atlas, 198*. 951 Il*e Maria Beuren, Sueli V*viani Santana, M*ike Bauler Theis OT*EY, D. *.; BER*Y, A. Ca*e *t*d* researc* *n management *ccounting and *ontrol. Manag*ment *ccounti*g Researc*, v. 5, n. 1, p. 45-65, 1994. O*L*Y, D. T. et al. Res*arch in ma*agement con*rol: an ov*rview of its d*velop*ent. B*itish *ournal of *an*gement, v. 6, p. 3*-44, 1995. PO*TE*, M. E. Van**gem competit*va das naçõe*. In: PORTER, M. E. Competição: estratégi*s competitivas essenciais. Rio de *aneiro: Camp*s, 199*. SIMONS, R. Ac*ount*ng contro* system* and busi*ess str*tegy: an empirical ana*ysi*. Accounting, Organ**atio*s and *ociety, v. 1*, n. 4, p. 357-374, *987. SIM*NS, R. How top *ana*ers use control systems as lev*rs of strategic *enewal. Strategic Manag*ment Jour*al, v. 15, n. 3, p. 169-189, 1994. SIM*NS, R. Le*ers of control: h*w managers *s* innova*ive control s*stems to dr*ve str*teg*c re*ewal? *oston: Har*ard Busin*ss School *ress, 19*5. S*MON*, R. S*rateg*c orienta**on and top *anagement **tention to control syste*s. S**ategic Manageme*t Journal, v. 12, n. 1, p. 49-62, 1991. *IMONS, R. The role of manag*men* control s*ste*s *n creating competit*ve ad*an*age: n*w per*pecti***. Accountin*, Organiza*ions *nd Society, v. *5, n. 112, p. 127-143, 1*90. **N DER STEDE, W. A. Mea*uring "t*ght" budgetary control. Mana*ement Account*n* Res*arch, v. *2, n. 1, p. 119-137, 2001. WOUTERS, M.; WILDEROM, C. *eveloping p*rformance measurem*n* systems a* enab*in* formalisatio*: a longitudina* fi*l* study of a **g*s*ics department. Accou*ting, Organizations a*d S*ciet*, *. *3, n. 5-6, p. 488-516, ****. YIN, R. *. Estudo de caso: planejam*nto e métodos. 3. ed. *or*o Alegre: Bookma*, 2*05. Co*o citar este a**igo: *EUREN, I*s* Maria; SA*TANA, Sueli V*vi*ni; THEIS, Maike *au*er. A i*t*r- relação entre o* sistem*s de control* geren*i*l e as es*ratégias organiz*cionais: *m estud* de caso. RACE, Re*is*a *e Administração, **ntabili***e e Economia, *o*ç*ba: **. Unoesc, v. 13, n. *, p. 919-95*, set./dez. 20**. Di*ponível em: <ht*p://*ditora.unoesc.edu.b*/ind*x.php/ra*e>. Acesso em: *ia/**s/ano. 952 A inter-relação entre os siste*as *e **ntrole... **uren, I.M., Santan*, S.V., & *heis, M.B. (2004). A inter-relação entre os sistemas de *o*trol* gerenc*al e as e*tratégia* organiz*cio**i*: um estudo de cas*. R*CE, *e*ista de Adminis*ração, Con*abilidade e *conomi*, 13 (*), 91*-954. Rec**e*ado em dia/mês/ano, de http://ed**or*.unoesc.edu.br/inde*.php/race 953