Disponíve* em: http://editora.unoesc.edu.br/i*dex.php/rac* Race, Joaçaba, v. 13, n. 3, p. 1*1*-1**8, set./dez. 2014 FATO*E* DE *ETENÇÃO, PERMAN*NCIA E DES*IGAME*TO DE TALENTOS E DE PERFORMERS Factors tha* influe*ce talents\ and performers\ reten*i*n, permane*ce *nd dec**ion to leave th* *ompany Tâni* Maria Paiva *arra*a *-mail: t.car*ara@hotmail.c** Mest*e em Admin*str*ção pe*o *rogram* de Pós-graduação em A*mi*istração na Pon***ícia Univ*rsidade Católi*a de Minas *erais; Pesqu*sadora na Pontif*ci* Universidade C*tólica de *in*s Gerais. **dereço *ar* contato: Av. I*a*, *25, Dom Ca*ral, 30535-012 Bel* H*rizonte, M*nas Gerais; B*asil. Simone Costa *une* E-mail: sinune*@puc*in*s.br D*utora em A*mi*i*tração pe*a Un*versidade Fed*ral de Minas Gerais; Professora *o Programa de Pó*-g*a*u*çã* em Ad*ini**ração na Pontifí*i* Univ*rsidade Ca*óli- ca de **n*s Gerais. Amyra Moyzes Sa*sur E-m*i*: asarsur@h**m*il.c*m Doutor* em Adminis**ação pel* Univer*idade de S*o Pau*o; Profess*ra do Cur*o de Me*trado Pro**ssional d* Faculdades In*egr*d*s de Pedro Leopoldo/F*n*ação Cu*tural D*. *edro L*opoldo. Artigo recebi*o em 21 ** outubro de 2013. Aceito em *5 de maio *e 2014. Tânia Maria Paiva C*rrara, *i*one Costa *unes, Amyr* Moy*e* Sar*ur Resumo Est* estudo buscou identi*icar fato*es o*g*nizac*onais que podem infl*enciar pro*is**onais c*nside*ados t*l*ntos, *ertencentes às ge*açõ*s baby boomers, X * Y, quanto à sua per*a**nc*a ou efeti*a intenção d* dei*ar a organiz*ção. A pesqu*sa utilizou o método do estud* de *as* e adotou estratégia quantit*tiva e *ual*tativa na coleta e análise *os dados. O e*tud* foi reali*ado em uma organização do ramo *a fabrica**o do aço. Os principais fatores *e **te*ção anal**ado* fo*a* * ambiente *rgani*acional, * configuraç*o *o traba*ho, as condições de trabal*o, * g*stão do líde*, a carreira, a rem*n**a*ã* *otal, a capaci*ação e o desenvolv*me*to. Na *rimeira *tapa da pe*quisa, u* questionário eletrônico foi respond**o por 212 empreg*dos e a análise dos result*d*s ocorre* por meio d* e*t*tística multivariada. Na segu*da etapa, *o* utilizada a entrevi*ta semi*s*ruturada, sendo sujeitos *a pe*quisa 10 em*re*ados repre*entantes d*s geraç*e* ba** boo*e*s, * * Y. Nessa *tap*, o* *ado* for*m *nali*ados *or meio da t*c**ca de an*lise d* conteú**, p*r categori* temática, em razão de tema* considerados relevantes. Quanto a*s resultados, verificou-se q*e não existe um único fator de infl*ência *a retenção, mas um conj*nto de fat*res *ue lev* o* indi*íduos a permanecer na o**ani*ação e que s*a ausência co*abora significativamente com sua int**ção de saída. Evide*ciou-se a não existên*ia de d*ferenças signifi*antes entre as três gerações p*squisa*as n* que se refere aos fator*s de imp*cto na rete*ção, na perm*nênc*a e na *ntenç*o de saída. Palavras-cha*e: Retenção. Talento. *er*ções. Factors *hat influence talen*s\ and perfor*ers\ retention, *ermanence and *ecision to leave th* *ompany Abstr*ct This study *ought to identify org*n*zatio*a* factors that may infl*ence the p*ofessionals cons*der*d ** be talented, bel*nging *o generat*ons bab* boomers, X and Y as regar*s t* t*eir *tay or the*r effective inte*ti*n to l*ave the comp*ny. *his r*search u*ed *he case study me**odology, **d adopted quan*i*ative and q*ali*at**e data collectio* a*d analysis. The study was c*nducted in a *teel manufac*uring or*anization. *he *ain *actor* of retention *nalys*d were work environ*ent, c*nf*gur*tion of work, *orking *ondi*i*ns, leadersh*p *an*g*ment, *areer, tot*l compens*tion, tr*ining and *evelopment. In the firs* stage of th* researc*, an electronic questio**aire was ans*ered by 2*2 employees, and multivariate stati*tics was us*d to an**ys* the results. In *he 1120 ***ores d* retençã*, permanência e des*igam*n*o... secon* s*ag*, a se*i-str*c*ured interview was conducted wi*h 10 subjects, w** are representat*ve of genera*ion* baby b**m*rs, X and Y. In *he latter *tage, content an*ly*is technique was used to ex*min* data by *heme catego*y, consider**g the re*evant th*mes. In *elation to the outcomes, it was v*rifie* *hat there is *ot onl* o** *a*t*r tha* i*fluen*es retentio*, but *at**r a set of fa*tors that contributes to the st*y o* in*ividuals in the company, and a*so that the a*sence of that one fact*r *ig*ifi*antly conc*rs *o th*i* *ntention to le*v* the company. It has be*ome evident that the*e a*e *o signi*ica*t differe**es *m*ng the thre* g*nerations survey*d as *** ** impact *actors of retention, pe*manence and intention to leave are con**rned. Keywo**s: *etenti*n. Talent. *en*rat*o**. 1 INTR*D*ÇÃO Mui** tem sido di*cutido acerca da impo*tância dos **pe*t*s in*angíveis de uma or*anização *ara q*e se tenha di**rencial em u* cenário com*etitivo, co* amp*o a*e*so * obtenção de rec**s*s materiais, si*t**as e mét*dos. E*se c*ntexto *em ev**e*ciado a rel**ância **s pessoas, vistas com* elemen*o n* criação d* vantagem compe*itiva, e log*, a busca das o*g*ni*açõ*s por ind*vídu*s talentosos, **n**rme afi*ma Sant\Anna (2008). S*b essa *ers*ectiva, as e*presa* a*ab** depe*dendo cada vez mais do *rau *e satisfação, e*v*lvi*ento * *omprometi*ento d** pess**s com os o*j*ti*o* organizacionais. De*taca-se, porém, que * *o*prom*ti*ent* es*erado pelas *rg*ni*ações *ão m*** se suste*ta no discu*so p*eparado sobre os objetivos sociais ou a import*ncia *a empresa, nem na relação dire*a com salários e benef*cios, mas no atendimen*o das exp*ctativas e necess*da**s daque*e* que a o*ganiza*ão esper* ma*t*r *m seu *uadro po* con*r*buír*m com resultados *ue impactam na *uste**abil**a*e do **gócio (D*T*A, 2011). F*ente a esse conte*to, * cus*o r*laci*na*o à perda de um profissional cons*der**o *have para a empr*s* tende a se* *lto. Esse custo po*e estar rela*ionado a fatore* *omo per*a d* c*nhec*mento e *a c*m*etênci* individual para a *oncorr**cia; des**ntin*idade do tr*b*lho; perd* de investi*entos rea*iz*dos no des*nvolvim*nto d*s *r*fission*is e tempo p*ra at*air, contratar, aculturar e des*nvolver out*o p*ofi*sio*al. Diante *isso, r*ter p*ssoas nas organizações pode repre*e*tar um desafi* a ser enfrentado. * ele, so**-se ou*ro desafio, que d*z re*peito * *xistência de um am*ien*e multi**racional na* organizaç*es, representa*o *or profissi*nai* d* *árias ge*ações, com valores, *omportame*tos, n*ce*sid*des e expecta*iva* *uit*s vezes diferen*es (SMIT*, 2008; *OLBIZ*, 2**8). 1121 Tânia Maria Paiva Carrara, Simone Cos*a Nunes, Am*ra Moyze* Sars*r Partind*-s* do p*essupost* de que a* ex*eriê**ias *ue moldaram *s ger*çõ** têm im*l*cações im*or*antes na percepção dos indivíduos em relação * *i*a organiz*c*onal, *o papel que o trabal*o exerce em su*s vid*s * àqu**o *ue esperam rece**r d* recompen** n* es*e*a profis*ion*l (*EEC*LER; W*ODWARD, 2*09; MAN*ON, 2009; PARRY; URWIN, 20*0; SMOLA; SUTTON, *002; TOLB*ZE, 2008), a rete*ção de pro*issiona*s parec* *anhar maior gra* de c*mplexidad*. Esse é o pano de fu*do sobre o qu*l se es**uturou a pesquisa que resultou neste artigo e que parti* *a seg*int* que*tão: Quais os principais fato*es org*nizacionais que podem levar empreg*dos *on*ide*ado* talento* das três últimas **raçõ** * perman*cerem ou a ter** a e*etiva inten*ão de deixar * organização? O o*jetivo central *o estudo fo* veri*icar quais os p*incipais *ato*es organiza*ionais que *odem levar os em*regados *ons*derados talentos da* três úl*im** ge*ações - b*by *oomers, X e Y - a p*rma*ecerem ou terem a ef**iva intenção de deix*r a *rganização. Para alcanç*r tal o*jetivo, f*ra* traçados obje*iv*s intermediários: a) b) c) d) e) conhece* a perc*pçã* d*s emp**gados *o*si*erados tale**os quanto à existênci* de *atores de retenção na *m*resa; identificar o gr** d* i*fluência ** cada f*tor sobre a per*an*ncia dos *alentos na *mpre*a; identificar o grau de influência de cada fator sobre a *nt*nção *e deix*r * organiz*çã*; analisar se os fat*res que **fluenciam na per*a*ência *u intenção de *air da orga*izaçã* são os me*mos para os membro* da g*r*çã* dos baby boo*e*s, da gera*ão X e da geração Y; anal*sar o impacto das variáv*is *e pe*fi* nos fatore* de retenç*o, per*anência ou saída. Os pr*nci*ais fatores de rete*çã* analisad*s s*o o ambiente organizacion*l, a con*iguração do trabalho, as condições *e trabalho, a ge*t*o d* líder, a carreira, * re*uneração *ot*l, a capacitaçã* e o de**n**lvimento (BRANHAM, 2002; DUTR*, 2011; HOLTOM et a*., 2008; MITCHELL et al., 2001; POGORZ*LS*I; HARRIO*T; HARDY, 2011). O estudo lançou o olh*r sobre *ois *ipos de **ofi*sionais *e *ma gran*e o*gan*zação do ra*o de fab*i*aç*o do *ço: aqueles visto* como talentos e *s que são considerados pro*i*sio*ais-cha*e, de*omin*dos perf*rmers. Tr*t*m-se de dois grupos importantes p*ra * e*pre*a em estudo, 1122 *atores de ret*nç*o, *er*anê*cia * *es*igamento... *ois *eram diferencial c*mpetitivo para a empres*, *eja por su*s qualificaçõ*s e c***etência* ap*icadas ao negócio e *elos re*ultados or*und*s do *es*mpenho, *eja p*lo potencial que m*nifestam. O recorte f*i feito *or ger*ções considerando-se *s baby boomers, a geração X e a g*ração Y. O l*vantamento feito *elos autores *o es*udo *ost*ou que há ma** pesquisas dir*gidas ao processo de atr*ção de pess**s do *ue ao pro*esso de ret*nç*o e as qu* tratam *a retenção se relaci*nam à análise da* polít*c** e p*áti*as ad**adas. Quanto ao te*a Ge**ções no campo da gestão de pessoas, há e*idências de que exi*tem poucos e*tudos empí*icos no Brasi*, e * maior par*e, ana**sa o fa*o* gerac*onal em relação à carrei*a * a* ***prom*timento organizac*onal (CO*DE*RO; FREITAG; ALBUQUE*QUE, 2*1*). Este estudo espera, assim, *on*ribuir p*ra * *pro*undamento da pesquisa n*sses *o*s campos, sobretudo na *denti*icaç*o de fatores *u* po**am im*act*r a retenção de pessoas nas organizaçõ*s, con*iderando- se q*e as di*ersas geraçõe* *pr*sentam difere*tes expectativ*s. O artigo está estruturado *m mai* *uatro seções, além desta intr*d*ção: *efere*cial teórico, procedime*tos metod*lógicos, apresenta**o e análise *os resultados e conclusão. Cada seção *presenta subseções que fo*am criadas com o intuito *e melhor organizar o te*to. 2 FU*DAMENTAÇÃO T*Ó*I** *.1 CO*SID*RAÇÕES S*BRE TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES Ao longo do tempo a* or*anizações têm adotado *la*sificações que categorizam ** profis****a*s pelo *e* pot*ncial e desem**nho para a *efiniç*o, a adeq*aç*o e a aplicação *e políticas e práticas d* gestã* de *essoas. Quanto ao *ignific*d* de tal*nto no âmbito or*anizacional e suas principais carac*erís*icas, * liter*tur* aponta que n*o existe *ma *escrição básica do q*e seria talento no quadro *rga**zacional, já *ue t*m foc*s d*f*r*nte*, a*regam caract*rísticas e se **mplet*m. Pa** Michaels, Ha*dfield-Jo*es e Axelrod (200*), talent* é a som* das habilidades de uma pess*a, ** seus dons *ntrín*ecos, con*ecim*n*os, experiência, inteligênci*, ju***mento, atitude, carát*r e também a capacida*e *e aprend*r e a von*ade de *r**ce*. Na mesma *inha, Dr*sselhaus (201*) prop** *ue os at*ibutos que caracte*izam um t*lento são conhe*iment*, h**ilidades, atribu*os pes*o*is e experiênci* profis*ional e co*plementa que este* definem as posições que os i*divíduos devem ocupar nas o*ganizações. Em u* contex*o organ*zac*onal globaliz*do e c*m*etitivo, *ão basta ter 1123 Tâni* M*ria Pai*a Car*ar*, Simone Costa Nun*s, Amyra Moyzes Sars*r raci*cínio pr*vi*egiado, sólida formaçã* acadêmi*a e va*t* cultura *eral. É *ece*sário apresentar a cap*c*da*e de mudar * se ad*ptar a *ovos ambientes pluricul*ur*is, agregada *o *ntus*asmo e à *ne*gia *ara atuar nesse amb*ente de negócios (D*EHER et al., 1999). *lrich (2007) enten*e talento como *r*duto da competê*cia, contrib*içã* e compromi*so, vi**o que essa equação aprese*ta um multi*licat**o em v*z de um aditivo. *e um dos três te*mos estiver ausente, os outros doi* não o irão subst*tuir. Para o autor, ter competência é ser capaz d* *aze* *s tarefas de hoje e de am*nh*, *as is*o não é suficiente. Ele destaca na sua definição de talento dois conce*to* a*ici*nais: compromi*s* e contrib*içã*. O empregado está disposto e faz um* contribuição real e, assim, é vi*to pel* o*g*nização co*o c*paz de produzir res*ltados dife**nciados. *a *isão de Mäk*lä, Bj**kman e Ehrnrooth (201*), a *aioria das grandes multi*aci*nais define talento como o *mpre*ado que *em elev*do desempenho e potencial e vontade para crescer na organização. Gall*rdo-Gallardo (2011) a*verte q*e d*sempe*h* *up*rio* não é o talento por si só e deve ser v*sto c*mo a conseq*ênc*a d* t*r talento. Para essa autora, ta*ent* d*z r*spei** a p*ssoas que têm * apli**m um con*unto de c*mp*tênci*s diferenciadoras que *h** permite alcança* des*mpenho sup*rior ou um resultado exce*ci*na* em uma função específi*a de deter*inada orga*ização. Na quase totalidade, os c*ncei*os de t*len*o trazem cara**erístic*s qu* devem estar pr*sentes no indiv*duo, como dese*penho, e*trega de **sultados, *otencial, capacidad* de tr*ns*o*mar, d* as*umir riscos e de ap*ender, v**tade *e cresc**, comprometimen*o, e*c. A n*o e*istê*cia *e co*senso ent*e os *utores citado* sob*e a definição d* ta*ento nas organi*ações lev* à concordânc*a *om Gallardo-Ga*lardo (2011), que afir*a que o *ermo talento nã* é delimitado, mas sim**esment* sube**endido. Com* o con*eit* de tal*nto nas org*niz*çõe* muitas vezes é ajust*d* ao c*nár** orga*iz*cio*al se consi*era*do os e**mento* e as caracte*ístic*s do a*b**nte e as competên***s nec*ssárias a* *egócio (GAL*ARDO-GALLARDO, 2011), *s dife*en*e* aborda*e** dos autor*s podem aj*dar as empr*sas a definirem suas polític*s e prá*icas de ge**ão de t*le*tos. Esse ponto é evi*enci*do na *esquisa sobr* ge*tão de talentos re*lizada por Iles, Ch**i e Preece (2010), quan*o identi*icam d*ferentes *ormas de entend*mento de talent* *om perpectiva* dist*n**s pa*a * g**tão *e pe***as por empresas d* vários segmentos: como e**regados-chave d* desempenho d*ferencia*o; como a*ueles com al*o valor estratégico e esc*ssos no merca** de trabalho; como pesso*s com as competências cen*rai* *o negóc*o, que ocupam posiçõe* estratégicas; como todo* os empregados q*e pr*enchem *s requisitos do *r**alho. 1124 Fa*ores de retenção, perm*nência e desligamento... Para efeitos deste estudo, *p*ou-se por consid*rar os seguin**s *rg*ment**: empregados-chave de d*se*penho diferenciado e empr*gado* com alto val*r estra*é*ico. Essa escolha permitiu que * es*udo contempl*ss* d*is import*ntes grupos n* *mpres* *e*quisada um de*es denominado talento e o*t*o ch*mado d* *erformer. Em ambos os grupos são *ind* estim*das d*stint** c*racterísticas relacionadas às geraç*e* às quais p*rtenc*m *ais indi*í*uos. Nesse *entido, este *studo abo*dará a seg*ir os conteúdos relat*vos ** **rações. 2.* GERAÇÕES E SU*S CA*AC*ERÍSTICAS NO AMBIENT* ORGAN**ACIONAL O termo geração rela*iona-se a um grupo de pesso** que, por *erem na**i*o *m determinad* período *e temp*, v*ve*c*aram aco**ecimentos hist*ri*os, econô*icos e sociais significante* em e*tágio* c*uc*ais do seu desenv*l*imento (ado*escência e in**io da vi*a adulta) *** influenciar*m **bre**nei*a seus valores, su*s a*itudes e sua* crenças (ERICK*ON, 2009; PARRY; URWIN, 2010; TO**IZE, 200*). E*sa i*fl*ência não necessariamente s*gnifica que características ou *t*ibutos se*am rigoros*mente compart*lhados por t**os os indivíduo* nascidos nesse m*sm* perí*do. Histórias de vida, personal*d*de e valores individuais podem ser res*onsáv*is pelo fato de *l**m indivíduo na*ci*o em um* *e*ação ter e*pectati*as e compor*amento* *ara*t*rísticos de o*tra *er*ção próxima de sua i**de. Assim, a proximi*ade de idade é ape*as uma demarc*ção pot*nc*al, pois é o âm*ito h*stórico e social *ue *proxima as pessoas de uma mes*a geraç*o, integrantes de uma mesma faixa etária (TOMIZ*KI, *01*). Na atualidade, em quase todas as organizaçõ*s existem p*lo meno* *rês gerações convivendo, c*da *ma com aspiraç*e* e con*ra*os psicol*gicos d*ferentes com *s *uas lider**ças, o *ue pode oca*ionar conf*i*os (LOM*ARD*A; STEIN; PIN, 2008). E*istem dive*gências ent*e au*ores quanto ao ano de início de cada geraç*o, ma* eles não diferem significativamente quant* às suas ca*a*terísti*a* (PARRY; UR*IN, 2010; VELOS*; DUTRA; NAKA**, 2008). É po*s*vel o*servar algum *linhamento q*anto aos *eríodos abordados pelos au*ores e seus evento* crí*ic*s que marcaram uma ge*ação e, n* Br*si*, em *eral, são adotados os parâmet*o* de *utores n*rte-americanos. Para pe*mit*r um *s*udo comparat*vo, *onsider*u-se o pe**odo de na*c*mento de cad* geração, conforme o Qu**ro 1. 1125 Tân*a Maria Paiva C*rrara, *imo*e Costa Nunes, Amyra Moyzes *a*sur Qu*dro * - Referência de *erí*dos por geraç*o Elem**tos *e ***erên*ia B*b* Boom*rs Gerações Geraç*o X Ger*ção Y Nascimento 1946 a 1960 1961 a 1980 1981 a *000 E*tr*da na adolescên*ia 1960 * 1974 19*5 a 1*94 *995 a 2014 Entrada me*cado t*abalho 1969 a 1983 1984 a 2003 2004 a 2023 *dade em 2013 53 a 67 anos 33 a 52 an*s 13 a ** anos Fonte: adaptado de Zemke, Ra*nes e Filipczak (2000) e Erickson (2011). As pessoas da ge*ação baby boom*rs viv*nci*ram a **pe*anç* *elo dese*volvimen*o econômico do pós-guerra, o aumento da competitividade e d* dedicação ao **abal*o em detriment* da vida pessoal e da necessidade d* recon**cimento e v*lori*ação. E* *eral, *ssa geração vive pa*a trabalhar, a*ua conforme regras estabelec***s, demonstra **rte lealdade com a organiz*ç*o e pro*ura segu*an*a nessa relação. Tende a p*eferir sistemas de reconhecimen*o por seni*rida**, sendo indicado*es de sucesso a posição ocupada n* hierarqui* e o ganho financeir*. No ambiente org*ni**cional evita c*nflitos, utiliza a hab*lidad* polí*ica ao *idar com a autoridade e é *a*telosa diante de muda*ças (AMARAL, 2004; ERICKSON, 2011; *OL*IZE, 2008; ZEM*E; RAINE*; FILIPCZAK, 2000). A ger*çã* * não viven*io* o mesmo cli*a de ot*mismo da geração anterior. *e *od* geral, *s i*divíduos pe*tencentes a tal ge**ção *ã* caracteri*ado* como mais pr*ticos, francos, com foc* em r*sultados, pen*am mai* e* si e não se apegam dema*iad*mente a cargos ou empregos, est*ndo m*is *bertos a *udanças e às *ovimentações *e c*rre*ra, desde qu* at*n*am ao* seus objetivos. Buscam um tra*al*o qu* tenh* s*ntido c*aro, com auto*omia e lib*rdade (AM*R*L, 2004; LOMB**DIA; STEIN; PIN, 2*08; PARRY; URWIN, 2010; *OLBIZE, 200*; ZEM**; RAINES; FILIPCZAK, 2000). É u*a geraçã* *om maior f*c* em *ealiza*õ*s, se*s membros enxer*am o trabalho como um lugar para aprend*r e c*escer, são mais empreen***ore* do qu* os da geração an*e*io* e gostam de arriscar. Atualmente é a geração qu* e*tá no ápice da produtividad* profission*l e oc*pa a *aior parte dos cargos exe*utivo* do to*o organi*acion*l. Nascidos *m um **ndo g*obaliz*d*, na *r* digit*l, a ge*ação * é a que cresceu acostum**a a ser *a*orizada e a se *entir es*ecial. As pes*oas dessa g*ração 1126 Fatores de rete*ção, per*anê*cia e des*igame*to... *presenta* característic*s de autoconfiança, ou*adia, *ndepen*ência, inquieta*ão e aversão a regras (AMAR*L, 2004; E**CKSO*, 200*; IKEDA; CAMPOMAR; P**EIRA, 2008; LOMBARDIA; STEIN; PIN, 2*08; SMI*H, *008; SMOLA; SUTTON, 2002). Cr**da na era de rá*idas e constantes mudanças, essa geração te*de a necess**ar de avanços r*pi**s na carreira, o qu* a impulsiona a *u*ar *e o**an*zaçã*. O fo*o é t*r suces*o o ma** cedo poss*v*l n* sua carreira e *er *eco*hecido pelos *rupos sociais com que se r*laciona (TAN*RE; CAR*ALHO NETO; AN*R*DE, 2007). *ada geração que en*r* no mercado de trabal*o *presen*a um conju*to único d* moti**çõe* e a*pir*ç**s. Para manter seus *alentos de várias *erações, torn*- se nece*sário para ** organizações a identific*ção d*sses *otiva*ores *ara terem elemento* q*e permitam ex**orar novas *bo*dagens e atua* nos *r*nci**is fat*res de retenção de pessoas que co*tribuem para * seu cr*s*i*ento e posicion*men** co*petitivo no mercado. Nesse senti*o, é fundamental c*nhecer e desenv**ver ta*s fatores na* or*anizações, con*orme *xplora*o a seguir. 2.3 MÚLT*PL*S FATORES DE RE*ENÇÃ* * que *trai uma *essoa con*ider**a ta*ento a trabalha* na organizaçã* *everia ser *m dos principais pontos para q*e as ár*as *e Rec*rsos Human*s (RH) *nalisassem * fenômeno re*enção. Brown et al. (2*03) lembr*m que m*it** empresas agem qu*nd* * fuga *e talentos já c**eçou. Em vez de *sperar, elas deveriam *denti*icar o qu* os atraiu e o *ue os moti*a a perman*cer na empre*a. De f*rm* mais *mpla, al*uma* *azõ*s *pa*ecem em es*udo* e pesquisas c*mo impulsionadoras do processo de saída *as or*anizações de profissionais c*nsi***ados talento*. Carreira, remuneração, recompensas e contexto do trabalho r*presentado *elo a*bien*e, *re*são e estresse, *stilos de g*stão e ** traba*ho, des*fios *, até mesmo, local de trabalh* são f*tores ci**dos como os de maior im*acto *o processo *e r*tenção (BRANHAM, 2002; D*TRA, 2011; HOLT*M et *l., 200*; MITCHELL et al., 200*; P*GORZELSKI; HARRIOTT; H*RDY, 2*11). Nas pesqu*sas de satisf**ão no emprego, a remuneraçã* * o pa*ote de bene*íci*s aparec*m sempre co*o os fatores de *e*or favo*ab*lidade, mas opo*tun*da*e* de *resciment* e desenvo*vi*ent* de hab*li*a*es e capacidades já podem ser conside*ad** tão *m*ortantes quanto. *essalta-s* que, qua*do empregados sentem que sua remuneração é j*sta, ou seja, de acord* com o trabalho rea*izado, e apo*a*a 11*7 *ânia Maria Paiv* *arr*ra, *imo*e Costa Nunes, *myr* Moyzes **rsur po* *o*s práticas de gestão, a perspectiva de ganhar um pouco **is em outra *rgan*zação g*ralmente não é *uficient* pa*a os **rair (BRA*HAM, 2002). ** atualidade, quando se fala em *etenção, principa*mente de talentos, ob*erv*-s* mais pre*cupação com aspectos do ambie**e *rgani*acio**l e seu imp*cto n* satisfação do t***al*o (SARSU*; PE*ROSA; S*NT\ANNA, 2003). De *cord* *om Branh*m (2002), as pesso*s nã* *ole*a* tra*alhar em um ambiente que seja host*l e d*sg*st*nte, que **r* *s*resse e conflito*. Acrescenta-se qu*, q***d* u*a pesso* reconh*ce seu trabalho com* significati*o e *mportante, sente-se mais motivad*, existindo grande pr*babilidade de n*o *ce*tar qualquer *roposta para a mud*nça de empre*a (BRAN*AM, 2002; MA**ON, 2009). Outro p*n*o imp*rta*te é o senti** d* propriedad* que tanto a* pes*o*s b*scam no tr**alho e p*de aumen*ar * orgulho e o pr*zer de fa*er p*rte *a organi*ação. Isso tende a acontec*r quando a e*presa permit* às *essoas *e responsabil*zarem *elos r*su*ta*os de s*as decis**s, terem a*tonomia par* atuar e sentirem que sua* op*niões e i*eias s*o impo*tan*es (MANION, *009; *ANURE; CARV*LHO *ETO; A*D*ADE, *0**). As *esso*s **tão *uscando m**or *quilíbrio entre a vi*a *rofissi**al e a p*ssoal. **riáveis como flexib*lidade de h*rário e loc*l, carga de traba*ho, t**po disponibilizado para a empresa e *re**ão por resultad*s de tr*balho sã* fatores est*essantes e que cada vez ma** a*arecem co*o influencia*ores no proces*o de to*ada de decisão para a *udança *e *mpr*sa (BRANHAM, 2002; HOLTOM e* al., 2*08). Ob*ervando * conj*nto *e con*iderações sobre *alentos e gera*ões, f*ram determin*d*s os *rocedimento* me*odológicos par* a efet**a**o da pesquisa. 3 ASPE*TOS METODOLÓGICO* Apre*enta*o o objetivo da pesquis*, opto*-se pelo uso do método do *studo de caso, por *e *ratar do es*udo *e even*o co*temporâ*eo em um co*texto real (YIN, 200*), que permite aprofundar * conh*cimento de probl*mas não suficientem*nte esclare*i*os e ide*tifi*ar com ma*or pre*isão os compo*tament*s presen*es (MATTAR, 1993; YIN, *001). D* acord* com Eisenhardt (1*89), a existênci* *e múltiplas fonte* de evidência no estudo *e cas* se d*ve à combinação de técnicas de coleta de dados, como questionários, *ocumen*os, entre*i*tas e observações. Yin (20*1) p*ntua qu*, por mei* dessa* f*ntes de **idências, os d*dos podem *e* triangu*ados e benefic*ados pelas proposiçõe* *eó*ic*s que direcion**am a coleta e a a*álise d* dad*s. Este e*tudo utilizou como fonte* de e*idên*i* um qu*s*io*ário eletrônic*, entrevistas semiestrut**ad*s e a pesqu*sa em d*cum*ntos da empres*. Assim, *oi 1128 *ato*es de *etenção, per*an*ncia e des*ig*mento... ad*tada est*atégi* tan*o quantitat*va q*anto *u*litativa na coleta e na análise *e dados. Segundo Richa*dso* (1999), é relevan*e combinar dados quantita*iv*s com qualitativos, o q*e pode ser justific*do pela sua comple*e*taridade no p*an*jamento da pe*qu*sa, na coleta d* d*do* e na *n**is* das inf*rmaç*es. O estudo foi realizado em um* un*dade de ne*óc*os de uma grande org***z**ão do *a*o da fab*ic*ção do *ço. A u*idade pesqui**da *it**-se *m uma cidade d* pequ*no *orte e *onta com aproximada*ente 6000 *mpregados em s*u quadro funciona*. Essa emp*esa *oi e*colhida a partir do atendimento aos re*uisitos considerados relevant*s par* e*te estudo, a s*ber, ser *e gran*e por*e e trabalh** com produtos/serviço* em mercados de *rande co*petitividade. Just*fica-se essa escolha uma vez q*e se supõ* q*e *mpresas de *ran*e por*e reúnem um n*mero expr*s*ivo de profission*is considera*os de a*ta qualificaçã* e alto *ot*n*ia*, emp**g** profissionais *e várias geraçõ*s em seu *uadro, po*s**m maior nível de organiza*ão e estruturação inter*a, bem c*mo *dotam modelos de gestão e tecnologias organizacionais r*c*nhecidam*nte *nov*dores. * p*sq*isa oco*reu em duas etapas; na pri*eir*, o que**ionário en*iado *or m*io d* correio eletr*nico foi o instrume*t* utilizado para a coleta dos *ados. Ele é co*posto de *0 **estõe* fech*das, agrupadas em tr*s blo**s, que bus***am identifi*ar a *ercepção do *mpregado quanto a f*tores de influência na re*enção pela empresa, *a*ores de influência para a *ermanência na e*pres* e fa*ores de *nfluência para * saída da empresa. Em um quar** b*o*o, *á questões q*e vis** *raça* o perfil *o respo*dente. * esca*a uti*i*ada * do t*po Likert, com cinco níveis. As quest**s versam sobre os fatores * *s variáveis presentes no Quadro 2. Quadro 2 - Fatores e variáv*i* de r*tenção Fator Variáveis para P*squisa Ambi*nte o*ganiz*ci**al Resp*ito, libe*dad* de e*pressão, am*ie*te de aprendiz**o, clima organiz*cional, imagem da empresa Config*ração do t*abalho Autonomia, desa*ios, c*o***ação e trabalho em e*uipe, ace*so a à inf*rmação, im*or*ância do *eu tr*balho para empr*sa Condições de trabalh* Inter*erênci* do *ra*alho n* vida *essoa*, pressão no traba*ho, locali- z*ç*o física do trabalh* *estão do líder Orientação e apoio do g**tor, *eedback, re*on**cimento Carr*ira Pla** de carreira, possibilidad*s ** crescime*to, critér*os de ascen- *ã*, vivência internacional, segurança no *mprego Remuneração e ben*fíci*s Salári*, **mune*ação por resultados, benefíc*os Cap*citação e desenvolvi- mento Investi*ento em capacitação, o*ortunid**es de desenvolvimen*o Fonte: os a*to*es. 1129 Tânia Maria Paiva Carrara, Simo*e **sta Nune*, Amyra M*y**s Sa*sur O quest*onár*o foi validado estatisticam*nte com b*se ** mo*elage* de equações estruturais, uma *roposição **ta*ística d*s relações ent*e as va*iá*eis e, para *a*to, utiliz*u-*e * método Par*ial Least Squares (PLS). A **ali*ção do modelo quanto à va*id*de converg**t* dos **n*trut*s fo* reali*a*a baseada na Average Va*iance Extr*cte* (A*E) e o softw*re ut*lizado foi o *mart PLS 2.* M3. Foram aju*ta*os três modelos: avaliação d*s fatore* *e retenção na e*p*esa, avaliação dos fato*es organ**acionais como i*fluentes na permanência e, por últi*o, avaliaç*o dos f**ores org*nizaci*nais *o** influentes na sa*da. O m*del* pro*osto teoric*m*n*e para os fatores de *etenç** s* comprovou no estudo realizado. Para a definição da p*pulação-mã*, for*m estabelecido* t*ês c**té*i*s: ser c*nsiderado talento ou perf*rmer pela empresa, formação mín*ma em n*vel de gra*u**ã* e o*u*a*ão de cargo da carreira t**nic* ou ger*ncial, ex*luindo ocu*antes d* cargo* de direção e em*regados cedidos a outras *nidades *a empr*sa. A definição de q*em eram os tal*ntos o* p*rform*s, de ***rdo com o conce*to escolhid* nesta pesq*isa, ocorreu por meio *e docume*to inter*o da empresa que os *lassifica com base na fe*ram*nta denomina*a mat*iz Nine Bo*, ap*es*nt*da na Figura 1. Figura 1 - Matri* Nine Bo* 4 2 1 7 5 3 9 8 6 *aixo Méd*o Alto Desem*enho Fonte: o* autores. A empresa pesq*isada denomina *alen*o as pessoa* que ocupam os *uadra*tes 1, * e 3. Estas sã* *istas *omo difere*ciadas e* te**os dos r*sultado* apresent*dos, do comporta**nto e do potencial de **uação futuro. Nos quadrantes 4, 5 e * estã* os empr*gados cl*ssific*do* *omo pe*formers, que s*s*en*am * *mpresa nos patamares *tu*is de des*mpenho, t*m competê*cias e qua*idades para a sua 1130 Fatores de retenção, *ermanên**a e desligamento... a*ua*ão nas tare*as do pre*ente, ma* aind* não demonstram *ote**iais * ser*m d*senv**vidos para atuarem em **refas mais complexas e *êm pontos *e mel**ria a *erem tr**alh*dos. Partindo dos critério* *efinidos, a amost*a in*cia* foi *omposta de 260 empregados (116 talen*os e 144 per**rmers). A amos*ra fin** fo* co***sta de 212 p*rti*ipantes, sendo 94 ta*e*tos e 118 performers. **sa a*ostr* *epres*ntou 81,*5% *o público convidado. A amost** se c*nfigura neste estudo como não prob**il*st*ca (MAR*INS; T*E*PH**O, 2009). A an*li*e do* resul*ad*s obtidos *o *uesti*nári* aplicado ocor**u por meio *a estatíst*ca multiva*iada, conside*ando qu* as variáveis e*tu*ada* são inter- relacionada* e o objetivo * *edir, explicar * **ever o grau de relaç*o entre v*riáveis estat**ticas (HAI* e* a*., 2*09). Na se*u*da etap* d* colet* de da*os foi utilizada a *ntr**ista s*miestrutura*a. Segundo Flick (2004, p. 89), "[...] é mais *rovável que os pontos de *is*a dos sujeitos entre*istados **jam e**ressos em uma *ituação d* ent*evista *om um planeja*ent* rela**v*mente ab*rto *o que *m uma entrevis*a padronizada." Assim, justifi*a-se * uso d*sse tip* de entrevista c*mo comple*ento a*s dados obt*dos por mei* *o q*e*tion*rio. Foram *n*rev*stad*s 10 empr*g*dos da *nid*de pesquisada represe*tantes d*s três gerações (bab* boomers, X * Y), *ertencentes à ca**eir* téc*ica e à carr*ira *erenc*al, do sexo femini*o e do masculino. Nas entrevista*, buscou-se conhece* a percepção deles em relação à empresa, ao seu sist*ma de *estão d* pessoas e aos *os*íveis motivos para * perma*ência ou o desligament* *a emp*esa. Os dados for*m analisados p*r *eio da t*cnica de análise d* con*eúdo por categori* temáti*a em razão de temas considerados re*evantes, conf***e segue: po*tos *ortes e nega*ivos da empresa; pres*ã* *o traba*ho; asp**tos de at*ação em ou*ras e**res*s; possibi*id**e de carreira e atribu*os va*orizados; influência *a idade n* carrei*a; ge*ações: convivência, o**rt*nidades e atuação dos gestores; e, tratamento dispensado ao grupo *os talentos. 4 A*RESENTAÇÃO E ANÁLISE D*S RESULTAD*S A amostra part*cip*nt* da primeira *tapa tem o seguinte perfil predominante: 84,9% pe*tencem ao sexo masculino; 67,9% possu** filhos; 80,2% rep**sen**m p*ssoas c*sadas; 79,2% têm esc*la*idad* *ín*ma acima da *raduaçã* (*ós-gr*dua*ã* l*to s*ns* ou str*ct* s*nsu); 70,*% estão há mais de seis anos na empre*a; 64,2% reside* na cida*e sede ou em d*as cidade* em seu entorno; 58,5% estão enqu*dr*dos na carreir* téc*ica; *, 6*,8% p**tencem à *er*ção X. 1131 *ânia Ma*ia Paiva *arrara, Simon* Costa Nu*es, Amyra *o*zes Sarsur 4.1 *VALIAÇÃO COMPA*ATIVA **TRE TALENT*S E PERF*RMERS Para a avaliação de e*i*t*ncia de *iferença *ignificativa nas m**ia* dos fa*or*s *ntre os públicos * (ta*ento) e * (*erfo*er), *oi real*zado o teste * de S**dent de comparaçã* de médias. Par* valo*es d* *statística *m teste a*a*xo *e 0,05 exi*te *i*erença *ignific*tiva en*re o* dois gr*pos no nível de 95% de confiança. As h*pót*ses relaci*nada* ao *e*te são: H*: a* mé*ias d*s públ*cos A e B são iguais; Ha: as médias dos públicos A e B são diferent*s. *s resu*tados ap*ntaram não e*istir di*erença nas médias dos fatores (** valore* p são su*eriores a 0,**) *n*re os pú*licos A e B pa*a as tr*s dimensões pe*quisadas (*etenção da empresa, pe*manência * s*ída). Dessa forma, optou-se p*r usar conj*ntam*nte a amostra composta de *4 res*ond*nt*s classificados como talentos e 118 como p*rformer*. *.2 D*SCRIÇÃO GERAL DO* FATOR*S Após a val*dação *o* três modelos, dos fa*ores * suas dim*nsõe* (ret*nção, permanên**a e s*íd*), ele* foram *pera*io*ali*ados * partir dos escores nã* *adronizados produzi*os pel* soft*are Smart P** 2.0. Tais e*cor*s **ssue* a mesma es*a*a **s dado* orig**ais, *u se*a, de 1 a 5. Diante di*so, foi tam*ém util*z*do o int*rva*o de conf*a*ça para a méd** dos escor*s * su* int*rpretação ocorreu da forma m*s*ra*a n* Quadr* 3. Quadro * - Ava*iação do interva*o de conf*ança Lim*te Conclusão *imit* su*erior abaixo de 3 *iscordância O val** 3 es*á contido no intervalo Neut*al**ade L*mite inferior acima de 3 C*nco**ância Fonte: os aut*res. As médias enc*ntradas nos fa*ores e nas v*riáve*s das t**s dimensõ*s (retenção, perm*nên*ia e saída) *pre**nta* *m limite inferior *o inter*alo *e confia*ça sup*r*or a trê*, ***icando a exist*ncia dos *ator*s *e reten**o na or*anizaçã*, a importância deles como fatores de perma*ência e * sua *us**c*a como fatores de sa*d*. Para criar um ranking entre os fatores, foi realizado um teste de hipóte*es pa*a *m*stras e**a*elhadas, *on*id*r*n*o-se que se t*atam de amostras dependentes (o 1132 Fatores de re*enção, p*r*anência e desligamento... *esmo indivíd*o po**u* um índice p*ra c*da um dos sete **tore*). O *este indicou o fa**r *m*ient* organizacional c*mo o pr*ncipal, estan*o pr*sente na *mpresa, *mpactando * perman*ncia e co*o impulsionador de uma possív*l saí*a. Para efeito *e**e estu*o, compõem esse fa*or as variáve*s: respeito, liberdade de e*pre*são, ambiente de a*ren*iz*do, clima *rganizacional * imagem da *mp*esa, *onforme o *ua*ro *. Os fatores carreira e c*pac*taçã*/desenv*l*imento aparecem na última *osição n* di*ensã* r*tenção, indican*o menor im*acto, como fato*es de *etenção existentes *a empresa. Em co*trapartida, *ais fat*res aparecem com *lta inf*uênc*a na deci*ão *e saí*a (Tabela 1). Tab*** 1 - Percepção *os fat*res org*nizaciona*s Limite inferior do *nter*alo d* *onfiança *imen*ão Ranking Dimensão Per*a- Pe*ma- Fator R*t*nção S*ída *e*en*ão Saí*a nência nência A*b*ente organiza- 4,13 *,40 4,11 * o 1 o 1 o cional Remuneraç*o e b*- 3,43 4,25 4,0* 2o 2o 1* nefíci*s Configur*ção do 3,93 *,26 3,91 3 o 2 * 2 o trabalho G*stão do líder 3,86 4,20 3,80 3 o 2 * 2 o Condi*õe* de trabalho 4,*1 4,22 3,65 4o 2o 3* Carreira 3,37 4,27 3,95 5 o 2 o 2 o Capacitação e desen- *,75 4,20 3,80 5o 2o 2o volvimen*o Avaliação geral dos 3,84 *,29 3,95 fatores Fonte: os au*ores. 4.3 ESTATÍ*T*CA DESCRITI*A ** análise estatística *escriti*a das respostas d* q*est**nário re*ere*tes à per*epção dos responde*tes sobre a em*re*a e s**re o *m*a*t* **s variáveis n* *erman*n*ia ou saída da e*presa, a *uase *otalidade *o* re**l*ados indi*a concord*n*i* com a* afir*aç*es (lim*te infe*ior d* *nte*valo de confiança **p*ri** a três). Um pon*o q*e de**er** atenção 1133 Tâ*ia Maria Paiv* C*rr*ra, Si*on* Cos*a Nunes, Amyra Mo*zes S*rsur é *u*, d*s 2* variáveis p*squisadas, 24 apresentaram m*dia *uperior a quat*o (int*rvalo de 1 a 5) na percepção dos emp*egado* quanto à *nf*uência para a permanên*ia. *sse dado, complement*do pelo resul*ado da dimensão retenç*o da emp*e*a, no qual as médias fo*am superiore* a *rês, i*dicando conco*dância **m as a*ir*ações, per*it* cons*d*rar * ex*stência de açõe* p*la **presa qu* *ont**buem para a ret*nção. A va*iá**l de mai*r dest*que na *édia nas três visões pesquisadas foi respeito. As respostas *os*ram *** os emp*egados entendem qu* n* *mpre*a *l*s são tr*tad*s com res*eito, sendo essa variável * m*i* im*ortante pa*a a permanência e, caso **a nã* e*isti*se, se*ia a var*ável q*e mais influenciaria na sa*d* da empr*sa. Na* variáveis *ue i*pac*am t*nto a permanê*ci* qua*to a saída, *estaca-*e a *ossibilidade *e crescimento p*ofissional c**o uma das três *ais importantes para a decisão de permanência ou sa**a. Na variável plano de carre*ra, a q*es*ão relaci*nada ao igual va*or atribuíd* pela empresa * carreira técnica e à carreir* gerenci*l foi * que obteve a pior avali*ção na dimensã* *ue analis* a su* *xistência **mo fator de retençã* e também na d*mens*o per*anên*ia. Em síntese, *s *r*s va*iáv*is de maior e me*or pon*uação na pe*cepção dos em*regado* são as constant*s do Qu**ro 4. Quadro 4 - Variáveis de m**or * menor i*pa*to Dim*nsão Retenção Perman*ncia Saída Respeito Res*eit* Resp*ito Mai*r Pon- tuação Imagem da emp*es* I*t*rferência do trabalho na vida pesso*l Pos*i*ilidade *e cre*cimento Interferên*ia do tr*balho na vida pessoal *o*si**lidades *e cresci- ment* Clima organiza- c**nal Plano de Carre**a - *alo- ração carreira técnica versus ger*ncial Loca*ização do trab*lho Pressão no t*ab*lho Menor P*n- tuação *alári* Seguran*a ** emp*ego Localização d* tra*alho Critérios ** ascensão Plano de Carreir* - Val*- **ção ca*r*ira técnica versus *erenc*al Seg*rança no em- prego Fonte: os autores. 1134 Fatores de retenção, permanênci* * desligamento... 4.4 A*Á*ISE DOS FAT*RES POR GERAÇÕE* Pa*a av*li*r a existênc*a de difer*nça signi*icativa do* fato*es entre as três *erações, aplicou-se a técnica Análise de Var*ân*ia (A*ova), que realiza co*par**ões *ntre todos os p*res p*ssíveis de sere* forma*os dos três grupos (baby b**mers, *eraçã* X e geraçã* Y) e an*lise da *orrelação de Pearson. Co** resul*ado do teste, encontr*-se o val*r p. Ca*o exist* ao menos um par com uma diferença s*gnificativa, o valor p s*rá i*feri*r a 0,05. Cons*atou-s* que não existe situaç*o em que exista al**ma d***rença significativa entre as médias *os três grupos (*odos os val*res p *ão superiores a 0,05 *ara todo* os fatores *s*uda*os, na* três gerações em q*es*ão). Com *sso, pode-se inferir qu* não exi*te dif*re*ça con*iderável entre *s *rês ge*ações qu*nto à a*aliação dos fa*ores org**iza*ionais influentes na *etenção, permanê*cia e saíd*. *al fa*or pode **r ex*lic*do pelo pro**sso de a*ulturaç** do con*unto d* *rupo que, p*rtencendo à m*sma organ*zaçã*, *ende a possu*r *m *eter*ina*o perfil e ter compo*tamentos assemel*ados. Nesse sent*do, estudos em distintas organizações para e*e*to comparativo seriam *n*iquecedores nessa análise. 4.5 COMPAR*ÇÃO D*S **TOR*S *O* AS *AR*ÁV*IS DE PERFIL Buscou-se *o*pa*ar os *atores pesquisados em relação às vari*ve*s de perfil (sexo, estado civil, posse *e filhos, **au de escolar**ade, tempo n* e*presa, c*rreira atu*l, po*ição na carr*ira, loca* de tr**alho e cida*e de re*idência) *tili*an*o a té*nica *ntitulada *hi-Squar* *utoma*ic Interact*on Det*c*or (Chaid). A análise ap*nt*u que: a) g*store* avaliam melh*r *s possibilidade* *e c*r*eira na *mp*e*a do que t*cnicos; b) c) o tempo de de*locamento resi**n*ia v**s*s tr*balho * ponto d* *nfluência para a possív*l saída da emp*es*; empregados com filhos ava*iaram mel*or *ue os demais * os *ato*es cond*ções d* trabalho, remuneraçã*/ben*fíc*os e con*igur*ção do trab*lho, p**a a per*anênci* na emp*esa; d) *m*regados c*m m*is de 15 *nos de e*presa e menos de três anos considera*, e* pa**m*r quas* equiva*ente, o fat*r condições de trabalho na retenção. Ess* dado permit* d*d*zir *ue não exi*te corre**ção direta de retenção pelo fat*r condiçõ*s d* trabalho *om a variável de pe*fi* t*mp* de trabalho *a e**r*sa; 1135 Tânia Ma*ia Paiva C*rrara, Sim*ne Costa Nunes, Amyr* M*yzes Sar**r e) o *ator ge*tão do *íd*r * *ais b*m considerado pelos indi**duo* que possuem somente *r*du*ção. Esse d*do mostra q*e *uanto menos escolaridad*, maior a *aloração da gestão do líder na rete*ção; f) o* indivíduos com escolar*d*de a*é especializaç*o ou MBA considera* o fator ca*acitaç** e desenvolv*ment* co* mais impacto na *ua permanência e ta*b*m na po*sível saída da empresa. I*so signific* que a presença de*s* f*tor infl**ncia mais es*e grupo a permanecer n* empresa e, a su* aus*ncia, da *esma for*a, leva-o à d*cis*o de *a*da; g) h) a c*rr*lação ent*e o fator ambi*nte *rganizacio*al * a variáv*l *ar*eira atual *ndicou que *s *ndivíduos da carreira ge*encia* vee* esse *ator como mais relevan** d* que os indivíduos da *a*re*ra *écnica. Isso indica q*e a n*o existência das variáve*s *ue compõem o fat*r *mbien*e organizacional (respeito, liberdad* de expr*ssã*, ambiente de aprendiza**, c**ma *rganizacional e image* *a empr*sa) po*e levar *mpre*ados *a car*eira gere*cial, em especi*l, a saírem da empresa; em rel*ç*o à remuneração e ao* benefícios, os resul*ados mo*tram q*e par* os *mpregad*s q*e *ossuem fil*os, * s*lário, a re*u*e*ação por resultados e os benef*cios r**ebidos d* empresa têm mais i**l*ência na s** p*rm*nência na empresa. 4.6 AN*LI*E QU*LITATIVA DOS *E**L*ADOS Na segu**a etapa *a *esquisa, as entrevist*s realizadas com 10 em*re*ad*s repres*nt*nte* das tr*s *erações *usca*am conhecer a sua p*rcepção *m r*lação à empre*a, a* sistem* de gestão *e pesso*s e aos p*ssí*eis motivos para a sua pe*manência *u o desligam*nto. Alguns dos re*ultado* e**ontrad*s confirmara* * *sc*ar*ceram diverso* ach*do* obtidos na primeira e*apa da pesquisa. Os en*revistados in*ic*ram como pr*ncipais pont*s fortes da or*an*zação e que inf*ue*ciam na **a *ermanência: ambiente *gradáve* e de *e**eito para trabalhar; autonomi*; pos*ib*lidade de c*rreira; trabalho de*afiador; aprendiza*o; reconhecimento do tr*balho, organização dos *ro*ess*s e ferramentas de gestão. O a*biente de trabalho é destaca*o, confirmando os **dos obtidos na p***eira etapa, na qual o fator ambiente or*anizacional tem a mais alta média entr* os fatores de ret*nção da empr*sa. *sse* fatores alin*am-se à discussão exi*tente na liter**ura de *u* *onvivência a**a*áv**, colaboração, sent*mento de equipe e n*v*is a*equ*d*s de a*tonomia, entre outro*, i*flue*ci*m si*nificati*amente para *ue as pesso*s definam a empresa *omo *oa para 113* Fatore* de retenção, p*rman*n*ia e desligamen*o... tra*alhar (MANION, 2009; TOLFO; PIC*I*INI, 2011). Não obsta*te, em termos gerai*, os resu*tados ap****m p*ra a nã* *xist*ncia de *m fator únic* de destaque, mas *ar* u* conju*to de *a*iáveis *ue torn*m * empres* atrativ*. Qu*nto a*s p*ntos neg*tivos q*e podem infl*enciar uma p**s*vel s*ída da empresa, *s e*t*evis*ados e**atizaram a*pectos m*is *elacionados * i*fl*ê*cia do a*bien*e e*terno e ao *stilo de gest** d* **presa, *ue impac*a* * *eu trabalho. El*s destacaram as *onstantes mud*nças * a sazo*alidad* do negóci*; o *o*te d* i*vest**entos em *ese*volvimento da* *essoas em *omentos de crise; a lentidão dos líd*res na tomada de decisão; a compl*c*ncia que algumas lidera*ça* *êm com o baixo *í*el de desempenho; a demora dos líderes na comunicação de deci*ões e de fato* r*levantes; e, o **ceio do* gest*r** quanto ao confron*o no tra*alho. Como a e*t*evi*ta busca*a e*tender os fatore* de i*f**ê*cia ** **tenção, questi*n*u-se sobre quais a*pectos de outras *mp*esas p*d*riam os atrair e o* levariam a pe*sa* *m sair da atual emp*esa. Os respon*entes destac*ram que a outra e*presa teria de te* praticament* os me*m*s pont*s positivo* identificados na *tual, e que não i**am *ara e*presas menores, s*m desafios e com ambien** de traba*ho não c*mpatív*l com seus valores. Ficou ev*dente a não *an*festação explíc*ta da *ossibilidade de saída e a i*p*rt***ia dos p*ntos *onsiderados forte* na *tual empres* c*mo requisitos básicos par* uma possí*el **da*ç*. Esses dados con*i*ma* a *ercepção de existência dos fatores *e retenção *a organi**ção, a import*nci* deles *omo fa*ores de permanência e a sua *usênci* co*o fatores de saída. U* elemento novo qu* surgiu nas entrevistas t*ata da questão relacionada à *m*ortância da compat*b*li*ade de *alores entre o indivíduo * a organização. A fal* d* um en*r*vistado serve *omo exem*lo: "Eu se*pre di*o *ue quando os va*or*s *a emp*esa forem contr* os m*us valores p*ssoais, *o* embora." (*nf*rm*ção verbal). *s*e e os d*m*i* aspe*tos a*ordad*s se m*stram de acordo *om aq*ele* enfatiz*dos *or Man*on (20*9) e A**ral (2004), os *u*is acreditam que o equil*brio do traba**o com a vid* pessoal, a q*al*dade nas relaç*e* de tr*bal*o, o compromiss* com a ética, *s *esafi*s, a p**sib*lidade de crescimento, ent** outros, in*l*en*iam forteme*te a decisão *e p*r**nênci* ou sa*da da organiza*ão. A remuneração foi indica*a, por alg*ns, como um fator importante para a *oss*vel decisão de saí*a, mas e** não **resenta peso maior que outros *ator*s. Uma das falas demonst*a *sso: "Já refl*ti mu*to * respeit* d*sso, remune*aç*o não *e far*a **ir daq**. A não ser algo estrat*sfé*ico, algo de outr* quilate, mas diferenç*s normais do dia a di* não me fari*m sai* daq*i." (inf*rmação v*rbal). E*se p*sic*onamento pod* ter u** expl*caç*o com base *m Br**ham (2002), segundo 1137 T*nia Maria P*iva *arrar*, Sim*n* Co*ta Nunes, Amy*a Moyzes Sa*sur o q*al, se o* empregados sentem ju*ta s*a remuneração considera*do * trab*lh* realiz*do, a pe*spe*ti** de ganhar um pouco mais em o*tra or*a*i*ação geralm*nte não é suficient* para os at*air. A carre*ra int**nacio*al de*onstra s*r, r*almente, *m fato* de ***ação, se*vindo *omo um conve*cimento de entrada of*recid* pelo progra*a de trainee *a empresa. No entanto, constato*-se q*e, após a realizaç*o de alguma* viagens in*ernacionais * trabalho ou de*ois d* constit*írem família, alguns e*pre*ados dei*am de considerar relevante a carreir* internacional e pass** a r*st*ingi* o aceite de convites para a mudan*a de paí*. E* contrapar*ida, a possibilidade de exp*r*ências internacionais por meio *e vi*ita * empres*s e fornece*ores co*tinu* *alorizada e foi en*uadrad* como nece*sidade ro*i*ei** de trab**ho. *egun*o a perce*ção dos entrevistados, *s *otivos *ara a saída de muito* jovens da geração Y que entrara* po* meio do programa trainee esta*iam relaciona*os à ansieda*e d* cresc*mento rápido, à não identifi*ação *om a *mpr*sa e à distân*ia entre o local de trabalho e a cid*de ond* resid*m. A ansi*d*de é u*a das principais *ara**erí*tica* da geração Y (*MA*AL, 2*04; ERICKSON, 2011; S*OLA; SUTTON, 20*2) e, *gregada ao e*ces*o de *xpectativas não concre*izada* oriund*s *ri*cipalmente de promessas d* prog*a*a tr*in*e, (SARSU*; PEDR*SA; SANT\ANNA, 20*3) impactam significativa**nte a s**da *olunt*ria de jovens potenciais. Questionados *obre o *mp*cto da pre*são que sofre* no traba*ho, consi*e*an*o s*r uma empresa co* produç** contínua q*e fun**ona 24 horas, os en*r*vista**s considerara* a pressão e*ist*nte adeq*ada à atividade. Isso pode indic*r que, se o indivídu* poss*i con**çõ*s de r**po*der aos desafio* impostos pelo *rabal*o, a *ressão po* *es*ltado* f*nc*ona *omo fator motivador e propulsor para o seu *esenvolv*mento, *egu*do pon*ua* Holtom et al. (2*08) e Scaf*ne, Carvalho Neto e Ta*ure (2011). *s dados co*eta*os por mei* do *uestionário também in*icam a não existência *e i*pacto neg*tivo gerado pela pressã* no tr*balho. *uant* *os atribut*s valorizados pela e*presa *ara crescimento, fic* ev**ente que to*os, independe*temente de ida** ou tempo *e empresa, c*nhecem os atributos que são mais valo*izados * concordam que são i*por*antes. Ap*esentar resultad*, ser pr*ativo, ter *onhecimen*o *écnico, *o* rela**onamento, respeito a*s *olegas, muita *ontade de cresc*r na *m*resa * comportamen*o adequado a*s val*res e à cultur* da em*resa sã* os principais. Todos esses atribut*s *p*recem na *iter*t*r* *obr* tal**tos (D*EHER et al., **99; MÄKELÄ; BJÖRK*AN; EH*NROOTH, 2010; U*RICH, 2007). 1138 Fatores *e retenção, permanên*ia e deslig*ment*... O tema influência da idad* pa*a o cr*s**mento n* ca**ei*a foi exposto para os e*tr*vistados e s* verificou que a maiori* r**onhece que e*ist* i*pacto da idade no *resc*mento d* carreir*. Eles ressal*aram que as opor*u*i**des *a*a os m*is velhos s*o re*trit*s e o te*po de ca*a *ão se m*s*ra *omo v*riável que influencia *o crescimento. *uanto ao v*nculo *feti*o com a empr*sa, a idad* nã* **arece como *nflu*nte, *a* o tempo de e*p**sa. Isso corres*ond* ao referido por T*nure, Evans e Pucik (2007), quando apre*entam que ***cu*ivos senio*es que *empre trabalha**m na mesma *mpresa m*ni*estam fo*te ví*cu*o *e leal**de. A pesq*isa ta*b*m buscou *omp*eender os pon*os *ositivos e ne*a*i*os da convivência de membros de *rês *era*õ*s no ambiente orga*izacional. S*bre esse *specto, consta*o*-s* que * mai*r*a *ercebe como problemát*ca a co**i*ê*cia da* **ssoas d* diferentes ger**ões. Tanure, **rv**h* Neto e Andrade (20*7) enfati**m que o conf**to de geraçõe* é inevit*vel, pois esses dois grupos, j*v*ns e mais ve*hos, vivem na *ua vid* profis*i*nal mo*entos *posto*: um com todo o fut*ro como *ossibil*d*d* e o outro j* *a *ase *i*a* *e ca**eira e com o passad* *arc*ndo qu*se tudo o que *á f*z. Na *er**pção dos entrevis*ados existe* difer*nças marcantes entre as geraçõe*, que le**m ao ch*que *rincipalme*te *ntre as gerações Y e baby boo*ers e elas corresponde* ao re*ere*ciad* na l*teratura (*MARAL, 2004; *OMBARDIA; STEI*; PI*, 2008; MANION, 2009; SMOLA; SUTTO*, 2002; T*LB*ZE, 2008; ZEMKE; RAINES; *ILIPCZAK, 2000). A ansiedad* e a i*paciênc*a, o não aprofu**amento, a agilidade, a au**confian*a, a ous*dia e a en*rg*a foram de**acados no compor*amen** dos membros da geraç*o Y, bem como a necess*dade de segu***ça, a responsabilid*d*, a dedicaçã*, o valor da exper*ência * o apego dos ba*y boomers à empres*. Os *ntr*vistados des*acaram **e os gestores têm de estar preparados para *iderar pe*so** de diversas geraçõe*, o que é desg*stant* e mui*os o fazem p*r intu*ção. P*r fim, abordou-se a existência d* tra*a*ento dif*renciado para um grupo de em*regados tidos *omo talentos. *odos o* entrev*st***s afirmaram existir essa prática na empre*a, que é *ivu*gada e *ue ess*s pessoas re*ebem atenção 1139 Tânia Maria Paiva Car*ara, Simo*e Cos*a Nunes, Am*r* *oyzes Sarsur difere*ciada. As açõ*s de capacit*çã*, *es*nvol**me*to e re*uneração são *efinida* para o ind*víduo d* acordo com a necessi*ade iden*i*icada e a pos*ção *u* poderá vir a ocupar. Isso, ** alg*ma forma, corr*sp*n*e ao que Branham (2002) preco*iza, di*endo que a maiori* *as ações de *etenção é *ontu*l e espe*ífica. Duarte (201*) complementa a afirmação de que a maior **rte da* empresas faz g*stão da retençã* *e* regras preestabelecidas e desenvol*e açõ*s caso a caso. Na s*qu*nc*a, o *uadro 5 sint*tiza os a*ha**s na etapa qualitati** do *s*udo. Q*adro 5 - Síntese dos achados na* e*trev*stas (c*ntinua) Tem*s pesqu*sa*os Achado* Motivos de vir trabalha* na e*presa Atraídos pelo programa d* t*ainees; porte e cred*bili*ade *a *m- pr*sa; possibilidade de car*ei*a e de*envol*iment* pro*is*ional; **s*ibi*idade de carreira *nte*nacional; o*ortun*dade d* trabalho em Minas Gerais; trabalho c*m des*fio. **ntos fo*tes da empresa *mbiente d* trab*lho; autonomia; po*sib*lidade de carre**a; trabalho d*safiado*; aprendizado; reconhecimento do tra**lho; organização d*s process*s e ferramentas de ges*ão; *orar próx*- mo da em*resa; **muneração. P*ntos n*gativos da emp*es* A* *onsta*tes *udanças e * s**onalidade d* **gócio; o c*rte de inv*stimentos no desenvolvimento das pessoas em mo*en- tos de crise no negócio; a lent**ão d*s g*stores na tom*da de decisão; a complacência que algumas l*deranças têm com sub- desemp*nho; a demora dos l*deres na comunicação de decisões aos en*olvidos *o proc*sso; o rece*o **s *estores *ua*to ao *onfro*to no t*a*alh*, o que os *eva a amenizarem probl*mas; o custo *e *oradia na região da *sin*; distância *ntre a usi*a e Belo *orizont*. Existênci*/impacto *e p*es*ã* no *rabalho A *ressão no *raba*h* é adequ*da à *tivi*ade; a pres**o desafi* e impulsi*na para a realização; a pressão nã* incomoda. As*ecto* de atraç*o em outras empresas pa*a s**da Os po*tos c*nsider*dos fortes na a*ual empre*a são requ*sitos básic*s que devem exi*ti* na outra emp*esa par* conside**rem * mudança; *ão m*nifestação exp*íc*ta d* pos***i**dade de s*íd*; somente a variável remu*er*ção não atr*i; carreira internacion*l somente *e combinada *om outros fatores e condiciona*a *o *a**; baby boomers e empregado* com ma*s tempo de e*presa não têm i*teres*e em sa*r da *mpre*a; mais jovens que *ntram pelo programa trainee saem por ansiedade de crescimento rá*i*o, *ão identi*icação com a empr*sa e dis*â*cia *o local de tr*balho da cidade o*de residem. 1140 Fat*re* *e *ete*ção, *erman*ncia e desligamento... (c*ntin*ação) Temas pesquisad*s Ach*dos *ossibilidade d* car*ei*a na em- presa e atributos valorizado* E*istência de carre*ra *ere*cia* ou técnica; c*rreira *erenci*l mais val*riz**a p*la empre*a que a *a*re*ra técnic*; *s pr**cipais atributos p**a crescimento sã* c*nhecidos pelos emprega*os. Atrib*t*s valorizado*: *presen*a* resu*ta*o*, ser pr*a*ivo, co- nhecimento t*cnico, *om rela**onamento e respei*o aos *olegas, muit* vontade de cre*ce* na *mpresa e compo*tamento a*equa- do aos valo*es e * cult**a d* **pre*a. In*lu*ncia d* idade p*r* cr*s*i- mento na emp*esa Existe impacto da idade pa*a o cres*imen*o; as oportuni*ades *ar* os *ais ve*h*s sã* *estri*as; qu*nto *ais *ovo, ma*s possi- bili*ade de crescimento; n*o *xiste correlaç** de tempo de c*sa com idade e c*e*cimento na carreira; p*ra algumas po*ições, a *mpresa considera o perfil e o pr*paro d* pes*oa, in*ependente- mente da *dade. Gerações: conviv*ncia e opor- tunid*des É proble*á*ica * convivê*cia *as pessoas *e gerações di*er*ntes, principalmente a geração Y c*m b*by boo**rs; a resistência * das duas part*s; os *embros da ge*ação X c**vivem melhor com a *eração Y e os baby b*ome*s; o *om***tamento no trabalho da geração Y ca*acte*iza-s* pela ans*e*ade, impaciênc*a, nã* apr*- fund*m*nto, *g***dade, autoc*nfiança, *us*dia e energia; e da *e**ção baby bo*mers pel* ne*essidade de segurança, re*ponsabili- dade, dedi*ação, *alor ** experiê*cia * o apego à emp*es*. Atuação dos ges*ores com eq**- *es de gerações d*ferentes A*guns se s**tem *a obrigação de es**rem p*epa*a*os e ou**** acham que os gestores não sabem lide*ar pess*as de *e*ações dif*rentes. Política* e práti*as de gestão de pessoas São genéricas e igu*l**á*ias; equivale* às de emp*esas ** grande *orte; d*storção na aplic**ão das p*l*t*cas e práti*as. Existência d* tratame*to di- fer*nciado para o *rupo *e t*lentos Existe a pr**ica n* em*resa, é divu*gada para os e*prega*os e essas pe*soas recebem atenção diferenciada. As ações de des**- vo*vimento e retenção não *ão para * grupo de ta*e*tos, mas pa*a cada indivídu* de*s* gru*o, cons*derando-se perfi* e p*si- ç*o futura. Fonte: *s autores. 5 CONCLUSÃO ** modo gera*, em respos*a à pergun** da pesquisa (*uais os pri*cipai* fatores orga*izacionais qu* podem levar empregados consi*erados **lentos das *rês últim*s g*rações a permanecerem ou terem a e*etiva in**nçã* de de*xar a organizaçã*?), po*e-se afi*mar q*e não existe *m único fat*r de influência na retenç*o de pesso*s na organizaç**, mas um conjun*o d* fatores. Não obstante, o fator ambiente o*ganizacional destaca-se *om o maio* peso *a retenção, na permanên*ia e també* com* fator que po*e levar à *aída, *a*o esteja aus*nte. 1141 Tânia M*ria Paiva Carra*a, ***one C*sta Nunes, Amyra Moyzes Sarsu* Ress*lta-se q*e o bom cli*a d* trabalho, *autado pelo res*eito, liberdade de express*o, ambi*n*e de aprendi*a*o e ima*em d* em*resa que lev* ao orgulho de pe*tencer, são as variá*eis *onsidera*as pel*s indi*íduos que ind*caram nes*e e*tu*o o fa*or ambie*te or*anizaci*n** como o princ*pal. Os dema*s fator*s investigado* foram avaliados em patama* de concordância a*to, o que sinaliza * importância de a* *mpre*as atuarem no conjunto de fato*es e sua* vari*vei* de retenção. S* a presença dos *a*ores de *eten*ão influencia a perm*nênc*a das pes*oas n* organ*zaç*o, s*a au*ência cola*ora si*nificativamente para * saíd*. Na *imensão saí*a, d**taca-se * fator r**uneração e benefícios com *rdem de importâ*cia logo após ambiente o*ga*iz*cional, **nfirmando o que a literatura a*res*nta, ou seja, o fator remunera*ão e benefício* * um do* mais import**tes na *e*enção (BRANHAM, 2002; DUTRA, 20**). Aprofundando na análise dos fatores * *ferindo a percep*ão dos empregados sobre *s variáveis **l***onadas a cada um deles, identifi*ou-*e q*e a* pessoas v*loriza* prin*i*almente o respe*to, o quanto o trabalho pe*mite conciliar a v*d* profis*ional *** a pessoal e a existênci* de o*ortunidades *e c*e*cimen*o profissional na *ecis*o *anto de perm**ência qua*to d* s*í*a. Ob*ervou-se que * tempo g*sto no deslocamento do tr**alh* p*ra a re*idência é um p*nto de atençã* influent* na saída daqueles qu* residem *m ci*ade* d*stant*s do l*cal de trabal*o, espe*ialmente os mais jovens. De*ectaram-se algumas c*rrelações significa*iv** das v*r*áveis de perfil com os fatores de ret*nção. *nd*víduos *a car*eira ge*encial perce*em **is impacto d* *mbiente organizacional, configuraçã* do tr**alho, gestão do líder * ca*acitação e desenvolvimento na p*rmanên*ia ou na sa*da. Alé* d*sso, a pesquisa mostrou que pessoas que ocupam pos*ção gerencial avaliam **lh*r a pos*i*ilida*e de carreira na emp*esa *o que os ocupantes de posições t*cnic*s. As variá**is *e p*rfil pos*e de f*lhos, grau de escol**idade e te*po de emp*esa t*m*ém se c*rrelacio*ar*m com os fatores de retenção. Em resposta ao questionamento s* os fatores que influenc*am a permanência ou a int*nçã* d* d*ixar a *rganização são os *esmos para a ge*açã* bab* boomers, a geraçã* X e a geração Y, * pe**uisa indicou n*o existir di*eren*as s*gni*ic*t*vas e*tre a* três gerações. Não *bst*nte, na* ent**vi*tas foram ressalt*das *ifere*ças entre gerações no *u* diz respeit* ao c*mportame*to no ambi*nte or*anizaci*nal, *ificu*t*ndo as relações pri*cipalmente ***re ba*y boomers e geração Y, * *ue *orrespon*e *o registr*do n* literatura. *ssas c*nstataçõ*s p**em sinaliza* que profi**ion**s de ge*ações difere*t*s querem * valori*am as mesm** coisas, mas as 1142 Fatores d* r*tenção, perman*nci* e desligamen**... p*ioridade*, a* expectativas e os comportame*tos podem diferir p*las características p***l*ares de cada grupo. *omo res**tado das entrevi*tas, const*t*u-se que o* atr**u*os v*loriz*d*s *ela empresa para o cre*cimento na carreir* c*rres*o*dem, em quase sua totalidade, aos *ist*dos na literatura c*m* *s que cara*terizam *s talentos. A *nfa*e *st* em apresentar r*sult*dos, ser pro**ivo, t*r conhecime*tos e competências *ecessárias *o tr*b*lho, manter b*m relac*onamento *o* *olegas, ter c*mporta*ent* ad*qu*d* aos va*o*es e à cultura da emp*esa, vontade de crescer e gosto pe*o trabalho desafiador. Tam*ém correspon*em à litera*ura as caracte*ísticas ma*ca*tes *erc*bidas n*s pess*as da gera*ão Y como ansieda*e, impa*iência, não aprofundamento, **ilidade, autoconfia*ça, *usadia e ener*ia. *onsiderando os ac**dos des*e estud*, é im*orta**e ressal*a* que as e*presas dep*n*em *ada vez mais do g*au de satisfação, envolvime*to * c*mprometimento das p*ssoas com os objeti*os dos neg*cio*, ind*p*nd*nteme*te das geraçõe* às quai* p*rte*cem. O *o*pr**etiment* aco*tece *rincipal*ente pe*o *tendimento *as expect*tivas e *ecessid*des dos ta**ntos p**a a or*aniza**o e de outros *rofi*sionais que ela desej* manter em seu quadro *o* contrib*íre* com resultados que impactam a sustentab**idade e o crescimento do negó*io. Por fim, destac*-se *ue são rec**hecida* as li**taç*es desta *es*uisa, c*m* a ausência de en*revistas r*alizadas co* os ex-e*preg*dos, pois pode*i*m agre**r dados sobre os *atores de *nfl*ênc*a na *etenção, per*anência * *aída e, **nda, r*tificar ou nã* pontos d* v**tas daquele* que *e*manece* na em*res*. O*tra l*mitaçã* é *u* os achados e conclus*es *e concentraram em gru*os específ*co* d* uma ú*ica empresa, de grande porte * com um* gestão de pes*oas com *uport* de práticas ava*çadas, o que, de a**uma forma, *estringe *s resultados co*o *e**rê*cias para outros e*tu**s. Como *uge*tão para **v*s *esquisas, prop*e-se um estu*o comparativo de casos em *mpresa* com outros perfis, como de ramo e porte diferentes, aver*guand* se os fatores *rganizacio**i* de *e*enç** de tal***os se dife*enciam em virtude dess*s duas va*i**eis. Também a **a*i*ação de p*s**is* que busque compr*ender as e*p*c*ativas das gera*ões ex*sten*es nas organ*zações no Brasil, frente ao trab*lho e *s prátic*s organiza*ionais, pode c*ntribuir para o e*ten**mento dos resultad*s obt*do* pelas prát*cas *e gestão de pes**as adotadas nas organizaç*es. *1*3 Tânia Maria P*iv* *ar*ara, Simone Costa Nu*e*, Amyra Moyzes Sars*r REFERÊNCI*S *MARAL, S. *. Virando gente grande: como orientar os jovens e* início de car*eira. S*o Pa*lo: Gen*e, 2004. BEECHLER, S.; WOODW*R*, I. C. Th* *l*bal "war for *ale*t". Journal of Internatio*al Management, n. 15, p. 273-285, July 2009. B*ANHAM, L. Mot*va*do *s *e*soa* que faz*m a *iferença: *4 m*nei*as de manter os t*lentos de sua empresa. Rio de Janeiro: C*mpus, 2002. BROWN, A. et al. S*rate*ic t*l*nt reten*ion: usi** measureme*t to keep the b*st. Strate*ic HR Review, v. 2, n. 4, *. 22-27, 2003. Disp*nív*l e*: <http://*ww. co*merce.uc*.a*.za/*anagementstu*ie*/Co*rs*s/ B***033*/2008/Anton%2* Sc*le*hter/2008090*/s*rategic%20ta*ent%*0retention.pdf >. Aces*o em: 16 jan. 2013. CORDEIRO, H. T. D.; FREITAG, B. B.; ALBUQU*RQUE, L. G. A q*estão das gerações no campo da gestão de pessoas: *ema *mer*ente. In: SEMINÁ**OS EM *DM*NISTRAÇ**, 15., 2012, Sã* Paul*. An*i*... São Paulo: USP, 2012. DREHER, *. et al. A g*er*a p*lo* talentos. **o de Janeiro: *ualityma*k, 1999. DRESSEL*AUS, L. Global talent manag*m*nt a*d the role of social *etworks. School of Managemen* and Governance, University of Twente. Ensch*de, Dec. *0*0. Disponíve* e*: <http://essay.utwente.nl/60381/1/MSc_Lena_ Dresselhaus.pdf>. Ac*sso em: 28 nov. 2*1*. DUARTE, A. *etenção: *e**rio e dilema. S*o Pa*lo: Hay Group, 201*. DUTRA, J. S. Gest*o d* pessoas: modelo, proc*s*os, **ndências e perspectivas. São Pa*lo: Atlas, 2*11. E*SENH**DT, K. M. Bui*di*g t*e*ries from case study resea***. Stand*ord Univers*ty. Academy of Management **view, v. 4, n. 14, 1989. E*ICK*ON, T. E agora, gera*ão X?: c*mo se manter n* a*ge profissional e exerc*r a lider*nça p*ena numa *poca de in*ensa transformação. *io de Janeiro: *ampus, 2011. ERI*KSON, T. P*ra que as difer*nças? HSM Mana*ement, S*o Paulo, n. 74, p. 86-90, mai./*un. 2009. ERICKS*N, T. P*ugged In: the gener*tion y guide to t**iving at w*rk. *ost*n: Harvard Busines* School Press, *ct. 2008. 1144 Fatores de *e*en*ão, perm*nência * de*ligament*... FLICK, U. Uma in*ro*ução à pesquisa qualita**va. 2. ed. Por** A**gre: Bookman, 2004. GA*LA*DO-GA*LARDO, E. What *o *e act**lly m**n by talent *n *u*i*e*s?: does it r**lly matt*r? Do**ments de Tr**all de l* Facultat d\*conomia * Empre*a. Col.lec*ió d\Economia, E11/2*8, 2011. *isponíve* em: <h***://w*w.ere. ub.es/dtreball/E11258.*df/wp_vi*w?set_ la*guage=e*>. Acesso em: 22 a*o. 2013. HAIR, J. F. et al. Análi*e multivariada *e dad*s. 6. *d. Porto Alegre: Bookman, 200*. H*LTOM, B. *t al. Turn*ver and rete*t*on *e*earch: a gl**ce a* the past, a close* r*view of the present, and a ven**re into *he *uture. The A*ademy o* Management A*nal*, New Yo**, v. 2, n. 1, p. *31-274, 2*08. IKEDA, A. A.; CAMPOMAR, M. *.; PEREIRA, B. C. S. O uso de **o*tes em *egm***ação de marke*ing. *rgani*a*õ*s & Socie*a*e, Brasília, v. *4, n. 15, p. 25-43, *ov. 2008. IL**, P.; CH*AI, X.; *REECE, D. Ta*ent man**ement and HRM i* mul*inati*nal co*pany in Beij*ng: d*finitions, *iffere*ces and drivers. Jou*nal o* World *usiness, v. 45, *. 2, p. 179-1*9, 2*10. L*MBARDIA, P; STE*N, G; PIN, J. R. Poli*icas para *irigrir a los nu*vos pr*fe**onales - motiv*ciones y va*ores de *a generacion Y. IESE Business School, *avarra: Univ**sida** de N*v*rra , n. 753, Mayo 2008. MÄKELÄ, K.; BJÖRKMAN, I.; EHRNROO*H, *. How do MNCs estab*ish the** talent p*ols? influences on individu**s. Journal of Wo*ld Busine*s, v. 45, n. 2, p. 134-142, 2010. MANIO*, J. Managi*g the multi-gene*ationa* nurs*ng workforc* man*geria* and p*licy implications. I*t*r*ational Centre for Human Reso*rces in N*rsin, Geneva, 2009. Dispo**vel em: <http://www.ichrn.c*m/publications/ p*licyres*ar*h/M*ltigen_Nsg_Wkforce-EN.pdf>. Acesso *m: 1* n*v. 2011. MARTIN*, G. A.; THEÓPHIL*, C. *. Metodologi* de inv**tigação *ientí*ica para ciências sociais a*licada*. 2. ed. São P*ulo: At*a*, *009. MATTAR, F. *. Pesquisa de *arketing. *ão *aulo: Atlas, 1993. MICH*ELS, E.; HA*DFIEL*-JONES, H.; AXELROD, B. A guer** pelo talento: o tal*nto como difer*nci** estratégico entre as empresas. R*o de Janeiro: Cam*us, 2002. 1145 *ânia *aria Paiva Carrara, *imone C*sta *unes, Amyra Moyzes Sarsur MITCHELL, T. R. et al. Why pe**le stay: using job embeddedness to predict volu*tary *ur*over. *c*d*my of Management Jo*rnal, n. *4, p. 1102-11*2, 2*01. PARRY, E.; URW*N, *. Tapping i*to talent: *ge factor and g*neration i*sue*. Inst*tute of Personnel and *eve*op*ent, Lo**o*, n. 61, p. 1-42, July **10. Disponí*el em: <http://employeeengage*ent.com/w*-content/uploads/2*10/08/ Tappingint*tale*tFINAL.pdf>. Acesso e*: 18 d*z. **12. POGORZELSKI, S.; HARRIOTT, J.; HARDY, D. *indin* *e*p*rs: novas *s*ratégias para *ontratar e re*e* *alentos. Por** Ale*re: Bookman, 2011. RICHARDSON, R. J. Pesquis* social: *étodos e *écnicas. *ão P*ulo: Atlas, 1999. SANT\ANNA, A. S. Profissiona** m*is compete*tes, políticas e práticas de gestão mais avançadas? RAE-el**rôni*a, *. *, n. 1, art. 1, jan./j*n. *008. SARSUR, A. M.; PEDROSA, *. R.; SANT\ANNA, A. S. Onde estão *s talentos? onde *stá a gestão de recursos humanos? *n: ENCONTRO ANUAL DA *NPAD, 27., 2003, Atibaia. Anais... Rio de Janei**, 2*03. SCAFONE, L.; CA*VAL*O NETO, A.; TANURE, B. E*ecutivos: o difícil equilí*rio en*re a carreira * a vida *r*vada. In: *ILIMN*K, Z. M. (*rg.). Transformações e transi*ões nas carreiras: es*udos *acionai* e internacionais sob*e o **ma. R*o de J*neiro: *ualitymark, 2011. p. 22*-*5*. SMITH, *. S. De*oding gener*t*onal differences: fact, fict*on... or *hou*d we just *et ba*k to work? **loit*e Develop*ent, *00*. D*sponível *m: <http://public. d*loitte.com/medi*/0507/25060*/us_De*odingG*n*rationalDifferences.pdf>. Ac*sso *m: 22 a*o. 2*13. SMOLA, K. W.; SUTTON, C. D. Genera*io**l diffe*ences: r*visiting g*neratio*al work va*ues for the new *illennium. Jour*al of Orga*iz*tional Behavior, *. *3, p. 363-382, *002. TANURE, B.; CARVAL*O *E*O, *.; ANDRAD*, J. Executivo: *u*esso e (in) felicid*de. Rio de Janeiro: E*sevier, 200*. TANURE, B.; EVANS, P.; PUC*K, *. A gestão d* pe*so*s no Brasil: virtud*s e pecado* capita*s. Rio de J*neiro: Elsevier, 2007. TOLBIZE, A. Gener*tional di*fer*nc** in th* w*rkplace. *i*n*apol*s: Resea*ch and Trai*ing Center on Community Liv**g - University of Minnesota, 2008. Disponív*l e*: <****://rtc.umn.*du/docs/2_1*_Gen_diff_workplace.pd*>. Acess* em: *2 ago. 2013. 1*46 Fatores de rete*ção, *e*ma*ênci* e des*igamen*o... TOL*O, S. *.; PICCININI, V. C. Qualidade de vi*a no *rabalh* n*s melhores *mpresa* pa*a se trabalhar no B*as*l: descompassos en*re teoria e *r*t*ca. In: *ANT\AN*A, A. S.; KI*I*NIK, *. M. (Org.). Qualid*de de vida *o trabalho: abo*da*ens e funda*entos. *io d* J*neir*: Elsevier, 2011, p. 85-1*2. TO*IZAKI, K. Transmitir e herdar: o e*tudo dos fenômeno* educativos em uma perspectiva i*tergeracion*l. Educaç*o & Sociedade, Campin*s, v. 31, p. 327-346, 2010. ULR*CH, D. The ta*e*t trif*cta. Workforce Man**ement, Chicago, v. 15, n. *6, p. 32-33, se*. 200*. Disponív*l em: <http://www.wo*kforce.**m/a*ticle/20070917/ NEWS02/30917999*>. Acesso em: 18 dez. 2012. *ELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S.; NAKA*A, L. E. P*rcepção sobre carreiras inteligentes: d*fe*enças entre as gerações Y, X e baby *oomers. In: ENCONTRO A*UA* D* ANPAD, 3*., 2008, R*o d* Jane*ro. A*ais... Rio de Janeir*, 2008. YIN, R. K. Estudo d* caso: pl*neja***to e métodos. 2. ed. Po*to A*e**e: Bo*kman, 2001. ZEMKE, R.; RAINES, C.; FILIPCZAK, B. Gen*ration* ** work: *anaging t*e clash of ve**ran*, boomer*, xers, and ne*te*s in your workp*ace. Ne* York: Amacom, 2000. AGRADEC*MENTO Agra*ece*os * Fundação de A*par* à Pesqui** d* Estado de Minas *erais (FA*EMIG) pelo finan*i*me*to da p*s*uisa. Como citar este artigo: CARRARA, Tânia *ari* Pa*va; NUN*S, Simone *os*a; S*R*UR, Amyra M**zes. Fatores de re*e*ção, permanê*cia e desligamento de talentos e de per*o*mers. RACE, R*vista *e A*ministra*ão, Contabi*idade e Econom*a, J*açaba: *d. Unoesc, v. 13, n. 3, p. 1119-*148, set./dez. *014. Disponível em: <http:// editora.u*oesc.edu.br/i*dex.php/race>. *c*sso em: di*/mês/ano. Carrara, T.M.P., Nunes, S.C., & Sa*sur, *.M. (2004). Fatores de **tenção, per*anência e desl**amento *e talentos e de per*orm*rs. RA*E, Revista *e Ad*inis*raçã*, Conta*ilidad* e Economia, 13 (3), 1119-11*8. Recu*erado e* dia/mês/ a*o, de http://editora.unoesc.edu.br/index.php/*ace 11*7