TORNAR-SE E *EIXAR DE SER DIRETOR: A EXPERIÊ*- CIA DE PROF*SSORES EM UMA UNIVERS*D*D* *EDE- RAL DO CENTRO-O*S*E F*biula Meneguet* Vides da S*lva* Ta*mi Juliene Leite de Aguiar** Erlaine Binott**** Elisab*te Stradiotto Siqueira**** Fernand* d* Pádua Del *or*na***** Res**o Buscou-se nes** trabalho, co*preender co*o é vi*e*ciada a tr*nsição de dir*- *ores *e faculda*e, em *ma Uni*e*sidade *ederal do Centro-Oes*e, q*ando as- sumem e p***eriormen*e deixam o cargo *e gestão. A *bordagem qu*litativa e o estu*o d* caso foram util*zados a fi* de *etomar o* *rincip*is *emas dessa e*p*- *iência. S*is ex-gestores un*v*rsitário* emprestara* suas experiência*, por *eio da entrev*sta *em*estr*turada. Os *ad*s *ndicaram *ue t*nto a ascensão *o cargo de diretor quanto o perí*do em que não est*o *a*s *om * resp*nsa**lidade pela gest*o *e sua* faculdade* são mome**o* de dualidades: sucesso, f*acass*, a*egrias e t**s*eza*. Por outr* lado, a Univ**sidade s* aprese*ta neglig*nte n* que se ref*re às pol*ticas * programa* *igados ao *rocesso de aco*pan*a*ento de seus funcio- n*r*os, send* necess**io rep*nsar suas políticas e *rátic** de gestão de pessoas. Pala*ras-chav*: Diretores de faculdades. *ransi*ã*. Gestão un*versitár*a. _______________ * Pr*f*sso*a do Programa *e Pós-graduação em Adm*nistraçã* da U*i*ersid*de Estadual de Londr*na, Rodovia *el** Garcia *id, PR 4*5, Km 38*, C*mpus *niversitário 860*7-97*, Londrina, PR; fab*ulamv@ yahoo.com.b* ** A**na *o Curso de *raduação em *dmi*istração da *niversida*e Federal da Grande Dourados; *am*ya*uiar@gmail.com *** Coordenadora *o Prog*ama *e Pós-graduação em Agroneg*cios da Uni*ers*dade Fede*al da Grande Dourados; e-binott*@uol.com.br **** **ofessora do Curso de Administ*a**o d* Univers**ade *ed*r** Rural do S*mi-Ári*o; betebo*@uol. com.br ***** Al*n* da Univ*rsidade Federal da Grand* D*u*ados; fer_del*orona@hotmail.c*m **3 *a**ula Meneguet* Vides da Silva et a*. 1 I*TROD*ÇÃO As tr*nsições d* cargos *rganizacionais são experiências car**gadas de emoçõe*, desafios, perdas e oportu*i*ades que *fetam o de*e*p*nho das pessoas e o funcioname*to das or*a*izações, sendo, às vez*s, seu im*a*to ignorado ou minimizad* pel*s gerentes (*IN*NGER; ARDIT*I, 2004). Na li*eratur* a*ad**ica, *n*o**ra-se mu*to m*t**ial *obr* o *roce*so de *e tornar ge*e**e, bem co*o desc*ições e **t*rpretaçõe* acerca dos primeiros mes*s em um cargo de gerência (PEARCE II, 1*82; KONCZAK, 1994; THO- MAS, 1999; *ILL, 2003); contudo, ainda é bastante *ímida *o que se refere ao proc*sso de dei*ar d* ser ge*t*r (SIL*A, 2011). São raros os estu**s qu* enfocam es*es processos *ivenciados por professores universi**rios. Na universid*de, é fortemente pres*nte o a*pecto da transito*iedade do exercício do cargo d* gestão, *m mu*tos casos sujeitos a pr*cessos *leitorais. *omo exempl* diss*, o doc*nte po*e, ao longo de sua carrei*a, assumir uma coord*na*ão de curso, um* chefia de departame*to, uma pró-re*toria ou reito*ia, ou outro car*o de gestão na insti**ição e, após al*um tempo, reto*nar exclusivamente à* s*as fun*õ*s de professor. Não obs*ante o fat* de essa transição *er r*t**eira, ela merece *aior c*m- preensã*, visto q*e nem sempre o processo *e d*i*ar u*a posição *e gestão ocorre s*m m*iore* traumas par* o o*upan*e do carg* e o *rupo que o circu**a. Este tr**alho, será foca*o *a figura do "*est*r u**versitário" repr*s*n- tado pelo diretor de fac*ldade, e o "con*ribuidor ind*vidual", p*lo profess*r. O *ont*ibuid*r individual * um esp*cialista, um produt*r ou u* pr*- fis*ional. Sua pr*ncipal *espo*s*bilidade é "[...] r*a*iz*r *aref*s técnica* especí- fi*as; sua c*laboraçã* para com a organização [...] [*] individua*, depende*do acima de tudo de sua c**petência, ex*eriênci* e energia." (HILL, 2003, p. 3). São funcionár*os que exec*tam se* *ra*alho sem respo*sabili***e de su*ervisio*ar outras pessoas. *esse *o*texto, o *r*fe*sor *erá c*n*iderado como tal, visto que, na mai*ria do seu temp*, * responsável ape*as por suas a*ivi*ades, r**l*zando tare*as especí*icas e programa*as, *elacionadas ao ensino, à pe*qui*a e à ext*n- são. Em algu*s casos, com* *oorden*dores de *rojet* de pesquisa e extensão, por exem*lo, pod** exercer ati*idade* d* **d*r*nça d* e*uipe d* trabalho, no *nta*to, * *oco de ação *ão diz respeito à gestão instit*ci*na*. Por outro lado, como gestor un*versitário, *cupando funções como *h*- fe *e de*artamento *u d*ret*r ** faculdade, exe*c* influência sobre as *tividades de várias *es*o*s, possu*ndo *ma agenda **pr*v*sível e dep*n*ente de neces- 124 T*rna*-** * *eixar d* ser diretor: a experiên*ia... sidades alheias, tendo que orquestr** uma série d* *t*vidade* não rela*io*ada* d**etame*t* às ativ**ades docen*es. Essa transição no m*io acadêmi** pa*e*e se* mais complexa do q*e no conte*to em*resarial, po** ao deixar um *argo de gest*o, principa*men*e n*s *ni*ersidades públ**a* e comunitária*, o **ofesso* volt* a at*ar nas a*ivid**e* de ensino, p**quisa * *xtensão, que é a natur*za cent*al *e sua atua*ão, o que rara- men*e ocorre no *eio empresa*i*l (S*LVA, *011). No co*text* da Universid**e **deral p*squisada inexist*m estu*os f*cando a tra*sição *e *ir**ores *e faculdade. O problem* de p*squisa surgiu *e *ma i*quie**ção ao se es*utare* *elat** bastant* i*st*g*dores sobre o proces*o de transição no **n*exto *ni*ers*tá*io. Diante do *xp*st*, esta p*squ*** pretend*u compreen*er o *rocesso de transição de diretores de faculdad*, no pe*íodo em que assumem e deixam a *estão de uma Universi*ade do Centro-Oeste. 2 F*NDAMENT*ÇÃO TEÓRICA 2.1 TRA*SI**O Segun*o *ridge* (1986), a t*oria da t*an*i*ã* foi p*oposta c*m o i*t*i- to d* analisar o refle*o da mudança no* indi**duos. **s*a pe**pectiv*, m*dança e *ransição são dua* di*âmi*as *aral*la*; a primeira é externa ao indivídu* e a s**u*da, interna. Dess* f*rma, a dime**ão individual e o*ganizacion*l estão in- terli**das, o qu* re*e*a que, *em uma m*da*ç* pessoa*, por meio da transi*ão, os es**rços da **danç* organizac*o*al tende* a fracassa*. De acordo *om *ininger e *rditti (2*04), as *r*n*ições qu* afetam as p*ssoa* se enquadram em duas categori*s. A primeira, *oc* des*e es*udo, é a das *ransi*ões n* local de trabalho, estando relacio*a*as às carreir*s profissionais *ue inc**em a e*trada no mercad* de t*abalh*, *s promoções, as mud*nça* de funç**s, e, por últim*, a saída de u* emprego remun*r*do, por opção *róp*i* *u por for*a das circunstânc*as. A segund* cate*or*a, a d*s transições *ess**is, p*de ser positiva *u negat*va, co*o um ca*a**nto (férias planejadas), o nascimento ou a ado*ão de um fi*ho (licen*a-mat*rnidade/p*t*rni*ade), uma do*nça deb*li*ante (**cen*a médica por *otiv* de **ença) e * p*rda de um p*re*te (licença por mo- tivo de óbito de um familiar). 1** F*biula Men*g*ete V*des da Silva et al. Sc*lossberg (198*) dese*v*lve* *m *odelo analític* *ue *onsidera **l*ip*o* aspecto* que *a*ili*am ou *ificult*m a tra*sição, evidenciando a* carac- terísti*as indiv*duais e as de o*orrência* externa*. Ele é ba**ado em pressupo*tos *e teorias d* curso de vida e em *ários outro* model** de transição, e postula três principais conjuntos de fa**res q*e in*lue*ciam tal processo: as caracte*ístic*s da transição em si mesma, as caracte*íst*ca* dos *mbi*ntes de p*é e pós-transição * *s car***erísti*as do indivíd**. A a*tora entend* que não é a tr*nsição em si que *erece importân*ia, mas como *sta s* ajusta ao mome*to, à situa*ão e *o estilo de c*da pessoa n* sua superação. E*bora cad* fat*r ou variável seja de*crito c*mo **id*de inde- *en*ente, dinamic*men*e interagem entre s*, *esultando na adapta*ão *u não (SCHLOSSBERG, 1981). 2.* AS TRA*SIÇÕES: D* CO*TRIBUIDOR IND*VI*UAL PARA GESTOR E DE GESTOR PARA C*NTRIB*IDO* I*DIVI**AL Dia*t* da *erspectiva ** que o docente executa *ua* atividades cotidia- n*s * não supervisiona as d** c*l*gas no âmb**o inst*tucional, ente*de-*e que ele *ode ser car*cter*zado como contribuidor individual. Por outro lado, o dir*to* de fa*uldad* p*ssui a re*po*sabilidade de dir*cionar ** atividades univ*r*itári*s, caracteriz*ndo-o como g*stor. A* caracte*ísticas do trabal*o ge*e*ci*l, no entende* d* Mintzbe*g (1973) e Tonelli e Alca*ipani (2003), diferem sign*fi*ati*am*nte do que s* exige de o*tros *rabalhadores, entend*dos *este artigo como co*tr*buidores *nd*viduais: A maior parte do tr*balho *a sociedade envolve especializaç*o e concentraç*o. *pe*adores de máquin* po*em aprend*r a *ealizar uma pa*te e, e* *e**ida, passar semanas agindo d* mesma maneira; e*genheiros e programadores fre*üe*temente *assam meses proje- tando uma únic* ponte o* pro*rama de **mpu*ador; ven*e*ores fr*qü*nte*ente passa* suas vi*a* pr*fis*ionais vendendo *ma li- nha de prod*tos. O gerente não pode espe*a* sem*lhante *onc*ntra- *ão de esf*rços. Ao c*n*rário, as atividades dele são car*ct*r*zad*s pela brevidad* e fragmentaç*o. (M*N*ZB*RG, 1*73, p. **). As *ransform*çõe* requeridas do cont*ibuidor individual par* *e tornar g*rente são prof*nda* * *omplexa*. Co*o contribuidor ind*vidual, * profissio*al é *esp*ns*vel, pri*rita*iamente, por suas a*ividades, realizand* tarefa* espec*ficas e programadas. C*mo gerente, exerce influênci* sobre as a*ividades de outra* pes- soas, poss*ind* uma *gen*a imprevis**el e dependent* de necessidades alheia*. 126 Tornar-** e de*xar de se* diretor: a e*pe*iência... *s estud*s que focam a transiç*o de contribuid*r indi*i**al *ara *es- to* (*EARCE II, 1982; KON*ZAK, **94; THOMAS, 1999; HILL, 2003; HO- WARD, 2003; S*LVA, 2011; SILVA, et al., *013) relatam *s primeiro* meses em um ca*g* de gerênc*a, bem **mo as t*a*sform*ções vividas nesse proc*s*o. ** **rent*s estudados por Hil* (2003, p. 1*4) v*venciaram muitas s*tu- aç*e* às quais tiverem que se ad*pt*r, demand*nd*: "[...] *uda*ça na maneira de se apres*ntar*m, *udança no tratamento *om out*as pe*soas, mudanç* e* re**ção a*s no*os conjuntos de pessoas com as quais ir*am in*eragir." Os nov*s gere*tes do estudo d* *il* (2003) estavam i*pregnados pela *xperiência como contribui*ores **dividuais. Eles conheciam as *a*efa* a sere* realizadas e cujo desem*enho depe*deria principalme**e deles. Com* gerentes, o seu desempenho passa a dep*nder dos outros. Por meio da *ova experiência de trab*lho, os gerentes do estu*o de Hi*l (2003) começa*a* a ***pre*nde* e aceita* suas responsabilidades e atividades ine- rentes *o c*rgo, desenvolvendo teo*ia* pessoais de gerenciamento e **renden** * *i*ar com *s *ais *iversos desa**os da ativ*dade. De *cordo c*m H*ll (2003, p. 2), "[...] a odi*séia de colaborador ind*vidua* pa*a gerente é muita* vezes di*í*il, che*a de histórias d* horror sobre carreiras promissoras *ue mu*char*m no pe*cur*o." No context* univers*tá*io, essa passagem de d*cente para o exercício da* ati**dades de ges*or t*mbém *co*t*c*, qua*d* os professor*s assumem a co**denaç*o do **rso, a chefia *e departa*ento, a direção d* faculd*de, ou a*é mesmo o cargo de reitor ou p*ó-**itor. Algu*s estu*os (HEERD*, 2002; *I*VA, 2002; SILVA; MO- RAES, 2002; MAR*A; M***, 2003, 2005; SILVA; MORA*S; MARTINS, 2003; ÉSTHE*, 2*07; KANAN, *008; SIL*A, 2011; *I**A; C*NHA, 2012; *ILVA; et *l., 2013) discut*m a fu***o geren*ial de docentes de u*iversid*des brasileira*. É poss*v** afirmar que, à sem*lhanç* d* ambiente empre*arial, a* trans- for*ações requeridas *o professor para se tornar g*stor são complexas, já que às *tividades de en*ino, pes*uisa e e*ten*ão somam-se as a*ivid*d*s de gest*o universi- tária ou at* m*smo o pr*fess*r a*re mão de suas ati*idades principais *ara se *edicar e*cl*sivamente às funções d* gestor (S*LVA, 2*1*). Voltar a *e dedi*ar à* atividades docentes a*ó* te* deixado o *argo *e di- re*or de faculdade, ou seja, ap*s t*r ocupado um* p*siçã* de lide*an*a un*versitária formal, *equer uma mudança *o indivíduo. Ne*sa transição, o pr*fessor deixa d* t*r responsabili*ades e pode d*ixa* de exercer *nflu**cia sobre os trabalhos do* demais int*grant** do gr*po com o fim de q*e objetivos se*am atingidos, para possuir respon- *abilidades, a pr*ori, sobre o seu próprio trabalho. Como docente, * *oss**ilidade de 127 Fabiula *en**uete *ides da Silva et al. exercício de poder está limitada à atuação em cons*lh*s * com*ssões, sem, cont*d*, contar co* uma *osição hierárquica que facilite *al processo (SILVA et al., 2013). Na *niver*i*a*e é present* o a*pecto da temporali*ade do exerc**io do car*o *e gerência. * doce**e assume a reitoria, p*ó-*eitoria, chefia de depar- t*men*o, direção de faculdade ou c*orde*ação de *urso po* prazo limitado. Após essa experiência, pode retornar à sua função orig*nal, o que, na maioria *as veze*, si*nific* v**ta* a se* contribuidor individual. Mesmo p*dend* atuar enqu*nto *ir*t*r de faculdade em sala de aula, * que *a *ai*ria d** ca*os não há comp*- tibi**dade, o d*cente vo*ta-*e mais *ara as suas atividades *e **sino, pesquisa e e*ten*ão quando r*almente deixa as ativida*es *ne*entes à direção da facu*dade. Por s*r uma temát*ca pouco discutida, ainda são po*co ab*rdado* os c*mportamento* *os gesto*es n* processo de as*ensão retorno à* atividades e *nterio*mente re**izadas no* mais diversos tipos *e org*ni*a*ões, i*cl*sive nas institui*ões uni**rsit*rias (SI**A, 2011). 3 ASPECTO* ME*ODO*ÓG*COS E*te e*tud* fundamen*a-se *o paradigma da *esq*isa qualitati*a, u*a vez que sua pre*cupação c*ntral está ba*e*da em conhecim*ntos teórico-empír*cos qu* permitem a sust*ntação das consider**ões sob*e a te**tica (VIEIR*, 2004). *sta *esqui*a se caract*riz* com* estudo de caso, desta*a*o po* Yin (**01) co*o u* mét*do potenci*l de *esqui** quand* se deseja en*ender *m fen*m**o social complex*, **essu*ondo um ma**r nível de d*talhamento das rel*ções e*tr* o* indiví*u** e as organ*zações, be* como dos in*ercâmbios que se processam c*m o mei* ambiente **s quai* es*ão inseridos. Para a *dent*fica*ão dos sujeit*s q*e poderiam fazer p*rte desta investi- **ção, foi recorrido à *ró-reito*ia de R*cursos Hu*anos da Univers*dade, a qual forn**eu uma lista co* os no*e* *e 16 *r*f**sor*s qu* **sumiram a direçã* de faculdades e que já ti**am concluído se*s mandatos co*o gestore*, repres*ntan- do todo* os professores que assum*ram a gestão c**o diretores de faculda*es e que haviam cumprido o* seu* *andato*. Destes, seis foram re*istribuídos para outra* instituições d* ens*no, exon*rados ou aposen*a**s. Dos 10 rest*ntes, seis concordara* em participar da pesquisa. O contato inicial com o* p*ofessores ocor*eu mediante e**i* de *-mail * *s que não responderam *or*m contatados via telefone. *28 To*nar-se e deix*r de ser *i*etor: a experiência... O instrume*to *e coleta de da*os *o* a entrevi*ta semiestru**rada c**- p*sta por 25 que*tões gravadas com o objet*v* de n*o se pe**erem os dados pes- quisados e se m*nte* fiel à *ala d*stes. A* *n*revistas foram realizadas nos meses d* j*nho a outu*ro de 2*1*. Para Min*y* (1998), a ent*evista apre*enta-se co*o um impor*ante componente da re*liz**** da pesqu*sa qualitati*a, po*s p*rte de certos questio*ament** básicos, apoiados em teorias * hipóteses, interessam à p**quisa, e, *m segui**, o*e*ecem amplo ca*po de int*rroga*i*as, *r*to de nov** hipóteses que v*o s*rgindo à *edida que se recebem as respo*tas *o info*m*nt*. Dessa maneira, o i*f*rmante, seg*indo esponta**amente * linha de *** pensa- mento e *e **as e**eri*ncias dentro do f*co *rincipal co*ocado pelo inv*stigador, começa a partici**r na ela*o*açã* do *onteúdo da pesquisa. Com cada *m dos seis sujeitos do estudo for*m *ealizada* duas entre- *istas. Na prime*ra foram col**adas informaçõ*s a respeito da hi*tó*ia de *ida profissional e da experiê*c*a de ser diretor, da transição de ser con*ribui*or e individua*. N* *egunda foi sol*ci*ado ao* *a*ticipant*s que ref*etissem so*re o sig**fic*d* da experiênc*a da *ra*sição. O Termo de Con**ntimento Livre e E*clarecido foi as*inado pelos p*r- ticip*nt*s da pesquis*. Uma v*a de tal document* fi*ou com o entrevistado e a outr* com o re*ponsável pela pesquisa. A análise dos dados, em *es*ui*a científica, deve atender a três finali- dad*s: "[...] estabele*er uma c**preensão dos dados coleta*os, *onfirmar ou nã* o* pres*up*stos da pe*quisa e/*u responder à* q*estões fo**ulad*s, e ampliar * conhecime*t* sobre * ass*nto pesquisado, a*ticulando-* ao contexto *ult*ral do qual faz parte." (MINAYO, 1992 apud MIN*YO, 1*98, p. 69). Inicialmente, realizou-se a transcriç*o dos dado*. P*sterior*e*te, a fim d* se analisare* os dados pr**ários, aq*e*es co*etados por me*o das entre- vi*tas semi*struturadas, foi utilizada * análise de conteú*o. Pa*a B*rdin (2011), a análise d* conteú*o t*m p*r o*jetivo estudar as comunicaç*e* en*re homen*, com maior ênfase no con*eúd* da m*n*agem, caracte*iz*ndo-se co*o um mét**o de inve*t*gação do con*eúdo simbólico da men**gem. Para a re*lização da aná*ise do* dad*s coletados, as entrevista* f*ram tr*nsc*itas. 129 Fabiu*a Me*eguete Vides *a Silv* *t al. * A***SENT*ÇÃO * D*SCUS*ÃO DOS DADOS 4.1 OS S*JEITO* SIGNIFICATIVOS DO ESTUDO Participaram des*e est*do *uatro professo*es e dua* profes*ora*, qu* foram diretores de f*culda*es e deixaram de sê-los. Embora nunca tenh*m dei- xado de ser professores, vi*eram ** período, em suas carreiras, que a*sumiram a responsabilidade pela gestão universit*ria. A Universi*ade Fe*era* pesq**sa*a é c**stituíd* por diver*os centros de estudos, no entanto, estes são intitulados de *aculdades, po* *xemp*o: Facul- dade de *dministração, Ciências Contábei* e Econ**ia, Faculda*e de C*ência* *grár*as e Faculdade de Ci*ncias Biológ*cas e Ambientais. Dos seis suje***s significa**vos da pesquisa, todos se to*n*ram di*etores d* fa*uldade; um deles não reto*nou às atividades docentes, assum*ndo poste*ior- m**te à saída da dir*ção da faculdade uma pró-reitori*. Os seis pro*essores, para fins d* análise da pesq*is* * manutenção do *nonimato, serão ident*ficad*s com* Profe*sor 1, Professor 2, Profes*o* 3, Profes- sor 4, Profess*r 5 e Professor 6. Para visualiz*r a *ormação aca*êmica d*s entrevistados foi *rg**izado o Qu*dr* 1, destacan*o apen*s sua formação em nível de d*u*or*do par* pr*ser- var o ano*imato destes. Quad** 1 - Fo*m*ção acadêm*ca d*s entrevist*dos Professor 1 1999-2*04 - D*utorado em Te*ria e H*s*ória Literária (Unica*p) Pr*fessor 2 1997-2000 - Doutorado e* Agro*om*a (Unesp) P*ofessor 3 20*1-2007 - Doutora*o e* Eng*nharia Mec*ni*a (*SP) Pr*fessor 4 1992-1995 - Doutorado *m E*uca*ão (US*) P*ofesso* 5 1998-2004 - D*utorado e* Direito (*U*) Professor * *004-2009 - Douto*ado em Engenharia e *estão do Co*hec**ento (UFSC) Fonte: os autore*. Todos os **ofessore* q*e o*uparam * f*nçã* de diretor de su*s respec- tivas faculdades são doutore*, poi* a titulação é requisit* **ra o*upar *al cargo, com dif*r*nt*s graduações, como: Filosofia, Agronomia, Engen*a*ia de Produ- ção, Pedagogia, Ci*ncias Juríd*cas e *oci*is e Administração, preva*ecend* a Áre* das Ciên*ias Ex*tas e Tecno*ógi**s. 130 *ornar-s* e *ei*a* de ser *iret*r: a ex*eriência... Somente um do* *ntrev*s*ados possui u*a trajet*ria acadêmi*a na Área da *estão, mas não especificam*nte na G*stã* Univers*tária; *al *iscussão *erá retomada. 4.2 *ORNAR-SE DIRETOR Os pr*fess*res uni*ersitários ent*evistados, em sua maioria, *ornara*- -*e ges*ore* por meio de um pro**sso de eleição, para o qual foram *ndica*o* em razão do reconhecime**o da comunida*e acadêmica pelas suas trajetórias de trab*lho e dedic**ão à universid*de. ** carreira univer*itária, quando *s *ro*es**re* assu*em a *ire*ão da fa*ulda** não são ma*s *es*onsáveis apen*s p*r se*s alunos e pes*uisas, já que ser líder uni*ersitário e*volve *ambém a coor*e*ação de *eus pares, a superv*s*o de atividades dive*s*s, em det*imento da *ealizaçã* dire** de s*us *rab*l**s técnicos. Recorr*ndo às entrevista*, foi possível *esgata* sete grand** temas cen- trais, que repres*ntam *s exp*riênc*as qu* os professores ent*e*istados vive**m como dire*or*s: eu não tinha *xpe*i*nci* *dmini*trativa, sou responsável por tud* o que acontec*, o temp* e * r*tina de trabalh*, as p**so*s importantes, o conflito e o apre*dizado, agora lid*ro e implemento **ojeto* e status do d*re*or. Estes temas *ão re*igidos *eparadamente, ma*, ao *esmo tempo, são *nter**mbi- *veis, faz*ndo parte *a exp**iên*ia vivida pelos *x-diretores. 4.2.* *u não tinha *xperiência administrativa O* profe*so*es qu*ndo se torn*ram *iretores de *uas respect*vas facul- dades as*umiram r*spons*bi**dades como a admi*is**ação *as questões té**ico- -administ*ativas e supervisão d* ativi*ades dos *oordenador*s, o que nat*ral- mente *nclui a gest*o de p*ss*as. A e*periên*ia d* *e to*n*r d*retor foi *esc*ita como repl*ta de desafios, com alguns conflitos de pe*soal; *ntretanto, houve preponderân*ia d* **lato de entra*es para superar dificuldades relacionadas ao aspecto polí*ico-adminis*rati*o que *e*me*a a gestão públ*ca. Os proce*iment** rotin*iros e *uas b*rocracias foram vistos co*o nov*dades, e e**denciavam a falta de p*epar* para execu*ar *unções norteadoras d*s rotinas adm*nis*rati*as. [...] De repente tive *u* assumir funções para *ual n*o estava pre- *arada, a gestã* *niversitária possui part**ula*idades. (Pro*ess*r 6) (infor*ação verba*). 131 Fabiula Me*e*uete Vi*es *a Silva et al. [...] To*a es*a p*r*e a*ministrat*va foi bas*an*e pe*ada, nã* ti*h* essa clareza administrativa na époc*, eu **o ti*h* experiência ad- m*nistrati*a. Essa a*ministração que tem a ver com burocracia, eu s*mpre achei horroro*a. (Professor 1) (info*mação verb*l). *eze*d* (1982) e Silva (201*) *est*ca* com* fator dificu*tad*r da ad- m**istraç** u*iversitária a questão de que os atuais administrado**s da educaç*o, na m*ior par*e dos casos, não *oram form*do* par* *esempen*ar papéi* *e ges- tores. É com muita frequê*cia que engenheir*s, físicos e advogado* com*e*entes as*umem cargos de reitores, diret**e*, chefe*, coor**nadores d* outr*s setores, com o a***me*to de qu* de*onstr*ram grande com*etên**a em suas *reas pró- prias *e at**ção. *o*e-se *dentificar que alguns dos proble*as e*fr*nt*dos pel** a** e*tão diretores sã* provenientes do *a** *e * m*ioria d*les não *erem sido formados *ara essa tare*a, u*ilizando, por consequência, solu*ões emergenciais, di*icultando a ges- *ã* do* processos. Al*m dessa questão, at* mesmo o Prof*ssor 6, *ue tem for**ção na área da g*s*ão, ap*ese*tou dificu**a*es em decorr*ncia das pa*tic*l*ri*ades da ge**ão univ*rsitári*. Ta* dificuldade *elacion*da à* esp*cificid*des da gestão de ins- titui*ões de ensi*o superior ta*bé* foi res*altada no estu*o de Si*va (201*). A m*io*ia dos *rofesso**s deste e*tudo desenv*lveu a gestão univer- sit*ri* sem conh*cimen*os esp*cíf*cos, reali*ade *orroborad* pel*s est*d*s de *i**at*i, Riz*a**i Ju*ior e Sart** (20*4), ao destacarem que a *d*inistra**o de di*ersas **iversidades aconte*e de forma e*pírica, já q*e a maioria de se*s ge*- *ores não possui conhecimentos teór*co* *obre as funções *dmini*trativa*. Pia- zza (1997), *uscando desvelar especi**c*dades da f*nção de docen*es-gestores em *niver*idades, também ressa*ta o des*r*par* e a necessidade de apren*iza*em do* profess*res u*ive*sitá*ios para exercer*m a função gere*cial, *lém da falta d* c*are*a deles sobre *s p*óprias funções * da aus**c** de normas para orie*tá-los no exercíci* da fu*ção. O *studo realizado por Fi*ueir*do (1992) evidencia que h* falta de conheci*e*to e de prep*ro d*s prof*sso*es para a*sumirem u* cargo de gestão. A l*teratura aponta que não * prát*ca comum, nas univ*rsidades, a re- alizaç*o de investi*e*tos em c*paci*ação pro*issio*al para as fun*ões ger*nciais (P*AZZA, 1997; HEERDT, 2*02; SI*VA; MOR*ES; MARTINS, 2003; M*R- RA; MELO, 2003; C**Z, 2008). Aqui fica ev*dente uma das fragilid*des v*vid*s pelas gestões do ensino superior: a falta de investimentos na qua*ificaç*o dos pro*e*sores escolhidos para o*up*rem car*os de li*eranç*. 1*2 Torna*-*e e deixar de s*r diretor: * e*periênc*a... 4.2.2 Responsá*el por tudo o que aconte** A i*te*sa responsabi**dade pelo o que *contec* na F*culdad* foi des- tacada pelos entr*vis*ados. *e*tira*-s* re*ponsáveis por t*do o que acontecia, o que es**va *elaciona*o, incl*siv*, com o desgaste *essoa* que viv*ram *nqua*to diretore*. [...] o d*sgaste pe*so*l é muito *rande, po*s vive-*e 10*% para a Fa- cul*ade, *ara a *n*versidade, no período em que est*va na direção era o tem*o to*o como diretor. (*rofessor 5) (informação ver*al). [...] *udo era feito com conv*rsa, com muito envol*imento, com muito t*a*alho, eu tinha *ár*as responsab*li*ades que são i*e*en*es a* c**go. (*rofess*r 2) (in*ormação verbal) [...] era muita reun*ão, *uita cois* qu* cai em cima de você, s***r* *em co*s* pra ass*na*, é muit* cois*, como você fic* *es*on**ve* por tudo que a*onte*e a*ui, ent*o sempre tem muita co*sa pra voc* de- cidir. (Profe*sor 6) (informação v*rbal). Com* con*rib*idor individual, o professor é respons*vel por suas ativi- dades de docen*e, e, na *a*oria das vez*s, reali*a tare*as es*ecíficas e **ogramadas, não sendo r*sponsável, inc*usive, pe*o desempenho dos de*ais colegas. Como di- retor (ger*nte), exer*e *n*luência so*re a* ativ*dades de out*as pessoa*, p*ssuindo uma agend* completamen*e impr*visível e depen*ente d* ne*e*si*ade* *l**ias, ampliando s*u escopo de resp*nsabil*dade sob*e * *uturo da faculdade, confo*me apregoado por Mintzb*rg (197*, 19*0) e Silva (2011). Evidencia-se também que a tomada de decisão, e*q*anto um pr*ces*o pa*ticip*t*vo, *cupou b*stante parte do tempo do* ges*ores, **sponsável, *obre*udo, *elo *esgaste vivid*. 4.2.3 O tempo e a rotin* d* trabalho Por meio dos relat*s dos ex-gest*res, obse*v*-*e que u* dos g*andes desafios que *iven**aram est*** relacionad* à pe*cepção do te*po. Eles perce- biam o *empo passar muito rapida*ente, enquanto eles *e *entiam impotentes por nã* conseguirem co*ocar *m pr*tica to*os os seus proje*os. A demanda exces- siva ger**a *e*o *rabalho com* dire***es, in*lusive, g*rou con*litos *amil*ares, *á *ue p*eju*icou a qualidade dessa relação. O te**o voava, quando eu via já ac**ou, sempre o dia foi pequeno pra resolver tudo, todo dia saia c*m *rob*ema pra resolver [...] A rotina era i*tensa, era qu*se o t*mpo to*o c**versan*o, eu tinh* o te*po t*do comprom*ss*s. (Professor 1) (i**ormação verbal). *le passava. Eu não sentia o tempo. O *empo voou, *a verdade voou. (Profess*r 2) (in*o***ção verbal). 133 Fabi*la Meneg*ete Vide* da Silva e* al. *oi o perí*do qu* eu me dediquei i*tensamente porque a fac*lda- de *stava e* im*la*tação. * temp* passo* muito rápido, inc*usive houv* u* prejuízo no convív** familiar, diminuía minha qualidade d* *ida, *empo com a m*nh* *amília, né, iss* realme**e houve. (Pro- fessor 3) (inform*ç** verbal). Eu *ão tinha n*ção do temp*. P*ssava muito rápido, passou muito rápid*. (Professor 4) (informação v*rbal). *sther (20**), *m sua *esquisa com reitores, vice-re*tores * pró-reitores de oito universidades *ederais localizadas *o Estado ** Minas Gerais, visual*zou que os p*of*ssores, ao assumirem cargos de gerênci*, e* *odos os n*veis hi*r**- qui*os pesquis*dos, e*perimentaram a sensação e a p*ática de *ue **as *tivid*des são repletas de repetiçõ*s, papelada, **en*as e prob*emas a serem re*olvid*s, o *ue dificu*t*va o geren*i*m*nto de seu t*mpo de trabalho e a prio**zaç*o das atividades. Tal rea*id*de não dife** d*que** e*cont*ada *as org*n*zações empre- sariais, j* estudadas *or H*l* (2003) e Min*zber* (1973), e pela r*alidade v*vida pelos p*of*ssores participantes dest* pesquis*. *ntre os aspect*s *egativos evidenciado* pelos ex-**retores foram a*ontados a necessidade de estar int*iramente * dispo**ção do ca*go e o de*gast* p**soal gerado pelo *xces*o de *nvo*vimento dem*n*a*o pelo cargo. Os entr*vista**s *xpuseram dificuldades para realizar suas ativida*es, em razão *a so*recarga de trab*l*o e d* *xc*s*o de ta*efas. Eu não tinha horário d* expediente, você tem que estar à *ispos*ção 24 hor*s [...] **m *s e*e*t*s dos colegas que você re**be c*nvite, *ocê tem q*e estar lá r*presen*ando a *aculdade. (Prof*ssor 1) (in- formação verbal). [...] * ponto ne*ativo *oi realmente o exc*sso de envolv*mento, *x- *esso d* tra***ho que aí a part* de estudos n*, eu adiei de*ais né, uma série de es*udos. (Pro*essor 4) (i*formação verbal). A* obrigações como direto*es u*trapassava o *orár*o normati*ad* de *ra- *alho, o que levou inclusive a* adiame*to de algun* projeto* pessoais. O f*to de te- rem q*e adiar a implementaçã* de alguns plano* pess*ais, sobret*do, em virtude *o exce*so de *arefas dem**dadas, *ambém foi i*entific*do ** estudo *e Silva (2*11). 4.2.4 As p*ssoas importan**s Apesar dos entrevi**ados relatarem ter vivenciado a*guns *onflit*s iso- lad*s com pe*so** ocupa*tes dos cargo* d* co*rd**adores, professores e *éc*icos- -adm*nistrat*vos, os ocu*antes des*es cargos foram considerados importante* du- rante * *poca em que estava* na *ireção de s*as respe*tivas f*culd*des. 134 Tornar-s* e de**ar de *er d*re*or: a e**eriência... [...] As coordena**es de curso, fundamenta*mente, ach* que a **- orde*ação é o **raç*o de cada curso mesmo, acho q** se você tem um tra*alh* bom *om o *oordenador a coisa deslancha. (Profe*sor 1) (infor**ção verbal). [...] A* pesso** im*or***tes eram a c*mun*dade [...] e aí eu coloco n*m *esmo patamar, por exe**lo: t*cnic* * profe*sor. (Pro*e*sor 2) (informação verbal). [...] Min** sec*etária diretamente, coordenador [...] o **mi*is*ra- dor-*hefe, * c*rp* *écnico [...] se*vi*ore* técni*os-*dministr*t*vos, al*uns p*ofessores. (Pro**ssor 3) (inf*rmação ver*al). [...] as pesso*s importante* eram os *rofessores. (Pr*fe*sor *) (in- formação verbal). Mot*a (2004, p. 26) de**ne gerência co** * "[...] arte de pensar, deci- *ir e agir, * a arte de fazer **ontecer, o*t*r *e*ultado*, q*e podem *e* previ*tos, a*alisados, mas obti*os a**avés d*s pessoas, num* interação constante." E para se *er a implementação dess* se*tido, em que os result*dos são o**idos **diante pesso*s, os sujei*os s*gnific*tivos deste e*tud* conf**m*ram a imp*rtâ*cia d* suas equipes d* trabalho para concretizar a* ati*idad*s. Há uma *endência de qua*do o proce*so é ma*s coletivo, *enos centr**iz*d*r, dim*nuir a pre*s*o en*olvi*a no proc*s*o deci*óri*. 4.2.5 O conflito e o apren*izado Os *rofessores enquan*o estavam *c*pando o cargo de d**eçã* tiv*ram que des*nvo*ver ha*ilidades para po*erem orquestrar questões de re*acionamen- to de pe*soas e conflitos inerentes ao ambiente de trabal*o. Eu t*ve que a*render a ser u* po*co mais maleável é [...] e* acho q*e sim. (Professor 2) (infor**ção v*rbal). Eu aprendi *oisas positiv*s, *oisas n*gativas. Aprendi q*e as *es- soas são falsas, *ue são m*ito falsas. Mas eu acho que, eu perdi u* pouco da inge***dade sabe, *ue a*esar da minh* idade eu sou muito in*ê**a, os con*litos **tiveram *resentes *m tod* * min*a gestão, m*s e* *ude aprender e cresce* com e*sas adversidades. (Pro*essor 6) (i*formaç*o ve*bal). Conflitos pesso**s s*o situações inerentes a ambientes de trabalho, que exigem dos ges*ores posicion*mentos éticos e eficie*tes na reso*ução das possí- v*is p*ob*emáticas. Em *elação ao aprendizado, após a experiência de se* um gestor univer- sitário, mais uma v** se tem elencad* * ite* *as *abilid*des criadas para *ol*cio- n** co*flitos de r*lações p**soai*. 135 *a*i*la M*ne*uete V*de* d* Silva *t al. [...] o lucro maior e o aprendizado m*smo com o ser *umano, a*ho que é o rec*rso mais v*lioso da universidade, a gent* va* aprendendo mu*to a *ida* c*m o **r humano *ab*, a adminis*ração e*sina mui*o pra gente, eu *prendi m*ito. (Prof*s*or 1) (informaç*o verbal). Ao sere* obrig**os a admini*trar pr*blemas de cunho pessoal, de *e- *a*ioname*tos e dive*gências de interes**s p*ssoai*, os *i*etores desenvol*er*m uma p**tura *e a*azigua*ores, o que re*uer** desenvolver e ape*feiçoar a ha- b*lida*e de **vir diferen*es ponto* d* vi*ta sem pe*de* o *ontrol* da situa*ão. Silv* (200*), em seu e*tudo que envolveu professores qu* se t*rnaram rei*ores * pr*-r*itores, *a*ie*tou q*e ser l*der universitário envolve também a coordenação de seus par*s, * trata*ento de c*nflitos e a s*pervisã* de atividades diversas, em det**mento d* realiz*ção direta ** *e*s traba*hos técnico*. O apre*dizado depend* de como o e*ecutivo se relaciona *om a exper*- ê*cia. Esse processo pode se *presentar *omo u*a experiência muito sign*fica*i- va *o a*rendizado, e, por esse prisma, pode se config*rar como ** mo*ento de ganhos ao *rofis*ional (MCCA*L JUNI*R; *OMBARDO; MORRISON, 1*98; MO*LEY; PULL*Y, 200*). 4.2.6 *gora lidero e i**lem*nt* pro*etos E*tre o* as*ect*s des*ritos como positivos ** experiência de ser di*e- tor, a *port*nidade de l**erar e im*lem*n**r pro*etos foi e*i*e**iada. O* ex-ge**ore* des*acaram como posi*iva a opor*unidad* d* podere* sug*rir, traç*r *etas, tomar d**isões e im*l*me*tar *rojetos geradores de impac- t*s *a f*cu*dade, n* perspec*iva *e desenvolvimen*o. A oport*nidade d* colabo- rar pa*a o de*in*amento de ações q*e proporcione um p**jet* acadêmico impor- tante para * re**ão fo* vivida pelos ex-gestores *om e**usiasmo. [...] O aspecto *ositivo foi ter c*nseguido faze* o que eu que*ia. (Pro*essor *) (*nformaçã* verbal). [...] o positi*o ta*vez foi te* cri**o a f**uldade, talvez ess* foi um p*nto *ositivo. (*rofes*o* 3) (infor****o verbal). [...] os asp*ctos pos*tivo* n*, é realm**te ess* maturid*de, os resul- tados que eu obtive, de tornar um* faculd*de, f*i t**o *m projeto que eu est*v* junto com os colegas professores, coordenando as ati- vidades. (Professo* 4) (inf*r*a*ão verb**). [...] P*sitivos * qu* vo*ê *e* a oportuni*ade de propor metas e participar diretamente da e*ecução *a* atividades que tem como *unção atingi* est** m*tas, quer di*er, v*cê não depend* *e uma *u- *orização de algu**, o *i*eito *ever de tomar deci*ões é u*a coisa muito *oa. (P*ofessor *) (inform*ção verbal). *36 Torn*r-se e dei*ar de ser diretor: a experiênci*... Pode-*e perceber qu* o* *rofes*ores acreditam q*e podem ofere*er al- ternativas estraté*ica* quando estão no c*rgo *e g*stão em d*trimento de qua*do não est*o à *ren*e da gestã* un*ve*sitária. Essa postura p*de d*mons*rar cer*o *omodismo quando atuam com* profess*re* ou fa*t* de oportunidad* para a rea- *ização de uma p*opos*a construída por tod*s. 4.2.7 Status do *iretor O ocu*ante do *argo de diretor é * autori*ade m*xima den*ro *a fac*l- dade, respon***el por decis*es imp*rtante* e aprovaçõ*s ou recusas de proje*os, o q*e alé* *e agregar *xtre*a responsabilidade ao c*rgo *raz proje*ã*, prosp*cta * i*di*íduo g*stor como um elo i*p*rtante dentro da g*stão u*iversitária e o coloca e* pos*ção difer*nciad* em rela*ão aos seus *olegas. [...] É p*sitivo eu *cho que é a pro*eção te dá. Eu acho que assim v*cê se sob*es*ai diante da u*iversidade, né. (*rofessor 6) (infor- mação verbal). Representar a fac*ldade em eventos, entidade* de classe e em ou- tras situ*ções importantes te colo*a em uma posiçã* d*ferenciada *e **staque. (Professor 4) (in*ormação *erbal). Os diretor*s *oss**m autori*ade *ormal em *uas unidades. "A auto- *idade formal *ev* a um* *osi*ã* e*p***al de status n* *rgani*a*ão." (MINTZ- BERG, 1*75, p. 56). O *oder *elacionad* a* ca**o *m que ocup*vam ficou *a*- t*nte e*iden*e n* fala d*s profe*sore* *ntr*vistados. 4.3 SER DI**T*R O **tendimento *ob*e o q** é s** diretor foi des*rito como um c*r*o v*ltad* à c*mun*dade; o diretor é *isto *omo um *d*i*is*rador de con*litos, um indivíduo que deve i*ple*entar melhori*s par* a faculdade. Houve ainda crítica* quant* ao desen*o d* cargo, que demanda alta *es*onsabilidade e uma a*toridade des*roporcional ao nível d* respon*a*ilidade requerida. [...] É *rabalhar pra *o*unid*de. (Professor 2) (*nforma**o ver*al). [...] *m diretor *le * um co*t*ole*, nã* é controler a ex*r*ss**, um cargo **ito **mitado, [...] então d*ntro do c*rg* *e diret*r você *em uma *érie de responsabilidades, e você tem uma autoridade que não *or*esp***e, o car*o não está bem desen*a**, a res*o*s*bilida*e, o q*e se imag*na deste cargo. (Professor *) (i*f*rm*ção verbal). *37 Fabiula Meneguete **des *a *ilva *t al. S*r diret*r de um* faculdade exige muito, tem *u* ser bom *m vá- r*as áreas: ad*ini*tra*iva, *elacionamen*o p*sso*l, polític*. (Profes- *or *) (informação ve*bal). [...] Eu acho que s*r diretor é ad**nistrar. Admi*istrar. Ser diretor é essencialmente administrar, n*, *onflitos, é administrar con*lito*. É t*mbém dese*volver polític*s de impleme*tação de melh*rias, políticas na área de cre*cimento, *as eu *ejo que seria isso. Admi- *istrar e as pol**icas de [...] de *ese**olver polí**cas de melhorias pr* curso ou pra *acul*ade. (P*ofes*or 4) (informaç*o *e*bal). *em q*e dar conta de v*rias c*isas, ser su*er profissio*al, ter i*ú- meras habilid*des. (Pr**essor 1) (informação verbal). * *al* dos ex-d*re*ores e*fatiza a grande respo*sabilidade demandada p*lo c*rgo, f*tor cit*do inúmeras vezes pelos e*tr*v*s*ados. Fica evidente tam- bém a perspec*iva d* e*deusame*to do *apel desempenhado. T*l compr*ensão é corroborada p*l* li**ratura (K*RR, 1982; BENNI*, 1999; SILVA, 2011). 4.* *EIXAR DE SER DIRET** N*sta pesquisa, notou-se que, para alguns, p*evaleceu a *ecisão de vi- ve* a transição com* um* possibili*ade de in*estir *m sua qua*i**de d* vida, percebida co*o fa*or primordial n* *omada de decisão de deixar * car**, *ois o t*a*alho intenso havia *onsum*do tod* o tempo livre que possuíam. Embora tenham experimentado um cargo que lh** conferia poder e r*c*nheciment*, este consumia p*rt* exp*es*iva de suas v*das priva*as e muito *e suas ener*ias, n* mesma proporçã*. A transição de carreira pode ser definida c*mo *m ev*nto, ou não even- to, q*e re**lta *m uma reavalia*ão do *ue o indivíduo p*nsa so*re si mesmo e sobre o mund*, *rovo*ando, c*nsequent*ment*, uma cor*espondente mudança no s** compo*tamento e nos seus re*aciona*ento* (SCHLOS*BERG, 1981). Entre os motivos impuls*onadores da transição *e di*etor *ara a dedi- c*ção ex*lusiva à docência, tem-*e o fato de os ex-di**tor** *erem optado por não saírem à reeleiçã* para o cargo de *iretor, o se*time*to de missão cumpri*a, os mo- ti*os de cunho *e*soa* e uma *ransição impulsi*na*a por u*a exoneração do cargo. *u tinha *té pos*ib*lidad* de colocar o meu *o*e à dis*osição p*a reel*ição. Mas eu não *uis porq** é mu*to cansativo. (Profess*r 2) (informação ve*bal). Quand* * facu*dade co**çou * ter *m encaminh**ento em *er- mos de **plant*ção, co** se fosse d*linear uma co*juntura, u*a est**tura mínima *r* f*culd*de, t*r sua continuidade. *u senti que estava *ssim com quase a *inha missão cumprida. (Professor 3) (in- formaçã* v*rbal). 138 Tornar-se e dei*a* de ser diretor: a experiência... Bom os fa*ores *u* *oti*a*a* a v*lt* né, *fetivamente, foi não t*r *aí*o pra *oncorrer à reeleição. Então foi uma opç*o a*terior ao processo. E eu já continue* durante **do o período e* *ue eu era di- *e*or eu co*tinuei dan*o au*a [...] (Professor *) (informa*ão ve**al). Eu fui ex*nerad*, eu fui ex*nera*o d* funç*o, eu f*i exonerad* pelo Rei**r, é [...] iss* foi um proce*so de d*s*aste, foi um processo *e d*sgaste. (*rofes*or 5) Pra dizer * v*rdade foi o fato q** eu *i*uei doe*te. *u* o proces*o todo me deixou muito *stressada. Esta** a*eta**o *eu l*do pro*is- sion**, meu lado pessoal, então e* resolvi que e* nã* queria mais aquilo pra mim, *ra minha v*da. (*rofessor 6) (i*fo*maç*o verba*). Os sig*ificados desta trans*ção, *ue e*ergira* das e*trevistas, *oram **vidos *m forma *e dual*dade*: t*rmino e re*om*ço, aleg*ias e tr*stezas, sofri- mento e alívio. No tecer *e *ad* *i*tória, *as lemb*anças sig*ificativas dos sujeitos da pesquisa, em*rgiram tema* e*p*ess*vos vivid*s na tran**ção de gestores às ativi- dades d*centes. Es*es *emas fora* organizados e ser*o a*r*se*tados nas se*ui*- *e* categorias: per*a do poder *e decisão, *nfluência; tempo li*r*; relacio**men- *os soci*is e al*vi*. 4.*.* Perd* do poder de decisão, influ**cia *s ex-diretores viven*i*ra* o sentime*to de perda *o *oder de decisão ao deixar*m o carg* de diretor. Antes, todas as decisões *ue per*eavam a rotina de suas re*p*cti*as faculdades e*igiam o seu aval e c*nsentime*to. Ao sa**em da direçã*, perc*be*am que as decisõ*s continuavam send* t*madas, *as já sem suas participa*ões, o que ger*u inicialmente o *e*t*mento de **rda de influ*ncia, já não se sentiam *ais tão impor*ant*s no pro*esso de t*mada de de*isã*. [...] a te*d*ncia é c*ar*, sentir qu* está perdend* né, u* certo espa- ç* né. (*rofesso* 3) (*nf*rmação ver*al). [...] houve um *i* específico que eu teria d* deixa*, não *eria *ais a responsabilidad*, * p*der discricionário *e *ir*to*, teve uma data que eu p*rdi *sse poder, vamos dizer, e a p*r*ir daí eu me disp*s, *iquei * disposição do meu atual chefe. (Profes*or 3) (inf*rma*ão verbal). Ao se verem fo** d* *ir*ção, os ex-diretores pre**saram *ncor*orar em *uas v*das o *ato d* não estar*m mais no poder, * que exigiu que aprendesse* a *espeitar a nova ges*ão universitária e d*ixar um *spaço *o qua*, ap*sar de de- *an*a* grande ate*çã* d*stes e ger*r *e*gaste, não mais os pertencia. Es*e mesm* *entimen*o de perda do poder ** i*fluência **i *es*altado pelos ex-reitor*s e *x-pr*- -reitores de u*i**r*idades do Es**do de Sa*t* Catarina estudados p*r Silva (2011). 139 Fabiu*a M*ne*uete Vid*s d* Sil*a et al. *.4.* Tempo li*re Ao *eixarem o cargo de *ireção d* fa*uldade, os pro*es*ores pe*cebe- ram a *xistên*ia de te*po l*vre para se dedicarem a o*tras ativ*dades, inclu*ive na perspecti*a de ret*m**em proj*tos pessoais, ***or*, pa*a um dos profes*ore* en*revistados, a percepç*o do tempo livre não f*i vivida com en*us*asmo. Tempo *alvez, porque *ocê não tem ta*to *ompromisso, é [...] f*ca *ais lev*, *o*ê tem mais tempo pra se *edicar à* aul*s, **tão acho que é isso que te deixa *ais *ra*quila pra v*cê ir pra sala de aul* fa- zer um trabalho a*é melhor, ou se dedicar m*is ao, a uma orientação. (P*of*sso* 6) (informação verbal). Ter tem*o sobrando para outros proje*os pessoais, isso * *uito bom, fazia t***o que eu não tinha isso. (Professor 1) (inf*rmação verbal). O único choque que eu ten*o é esse de sobra d* tempo. Ah iss* é t*rrí*el, pra mim é te*rível a [...] Sobra tempo, s*be. (Professor 2) (**forma*ã* *erbal). Os depo**e*to* *olhidos retratam * diferença na form* c*mo p*rce- *i*m o te*po durante a gestão u*i*ersi*ár*a e n* período e* que voltara* a exer- cer e*clusivamente as fu*çõe* de docente*. Dedica*do-se às ativi*ades *o*entes, podiam se *edic*r aos seus projetos privado*, o *ue não foi possíve* durante o período *m que er*m respon****is *ela ge**ão un*versit*ria, embora u* dos en- trevista*os *e*ha lam*ntad* a *ercepç*o de tem*o *ivre pa*a outras *ti*idad*s. 4.*.3 Relaci*nament*s sociais Os *x-diretores **r*m que*tionados sobr* a p*r*epçã* de alg**a mu- dança n*s relaci*na*entos sociai* q*e t*n*am com p*ssoa* da *niversid*de e com pesso** f*** da uni*ersidad* a*** deixarem a dir*ção. Apesar dos r*latos de algun* conf*itos c*m coleg*s durante * p*r*odo *u* esta**m ocupan*o o c*rgo de direção, ** relacion*mentos dos círculos sociais da Uni*ersidade não foram os grandes a*i*gidos pela transição de *ar**, mas os relaci*n*mentos pessoais, mais especificamente os familiares. Desta*a-se aqui a in*e*-relação de d**s aspec*os ci*a**s anteriormente: u* é a gran*e responsab*l*dad* que dema*da * cargo de diretor *om t*d** a* dec****s e projetos qu* e*igem a participa*ão efetiva dos oc*- pa*tes do *a*go, e outro aspect* é o fator temp*, ci**do pelos ex-direto*es como signi*icativo ao de*xarem o cargo. Co* mais tempo e com m*nos responsa*ilid*- d*s, este* puderam se *edicar ao relacio*amento famili**. 14* Torn*r-se e deixar de se* diretor: a experiência... [...] **sse pont* melhor*u muito, *u vejo que ali foi a grande d*fe- rença, né. *ri*cipalmente em ca*a. Por*ue os meus compromissos co* a *ni***sidade, *les s* reduziram a oito ho*as, *o cumprimen*o *egular do horário de aula e *o horário *o e**ed*e*te na universi- d*d*. En*ã* isso permitiu um espaço maior, um diá*ogo maior c*m os filh**, uma proximi*ade *aior, e *ambém *té, por andar menos estress*do, é mai*r a *ompreensão com os p*oblemas que eles *i- nham ou têm. Então isso el*s próprios sentem que a gente *s*á mais próximo, é [...] foi *o* né, *u ter r*almente saído em termos f*mi- liares. (Professo* 4) (*nfor*a*ão verbal). Nota-*e que os a*ustame*tos ge*a*os na esfera so*ia* s* rela*ionam ao fato de *ere* mais tempo p*ra a fam*l*a e amig*s, e *e d*ixarem de s* r*lacio*a* t*o fre*uent*mente *om a c*munidade acadê*ica. A*ém d*sso, como *rof*ssore*, não p*ssu**m mais a res*o*sabilidade de represen*ar a universi**de, o que lh*s tirou a ob*ig*ção de partici*a*em de *ven*os sociais rel*cionados à *n*versi*ade. **lve* pelo fato de ser complexo o **tabeleci*e*to *o equilíbri* entre a prát*ca *e**ncial * as re*ações de famíl*a (SMYRNIOS et al., 2003; SILVA, 2*05), a qual*- dade da vivência dessa relação é m*ior *ara o contribuido* indiv**ual ** que para o gerente. No entanto, n* univ*rso pesquisado, todos o* p*ofessores *ossu*am *streita *e*ação com su*s f*míli*s; tal*e* * reali**de possa ser diferen*iad* com profission*is solteiros ou sem um* forte ligação com s*us familia*es. 4.4.* Alí*io Os *x-gestor*s, ao re*emb*are* os momentos v*vido* *a tra*siç*o para a sa*a de **la, expressaram sentim*ntos de alí*io. S*ntira*-se a*i*ia*os por não ma*s terem uma *ignif*cativ* responsabilidade pe*a In*tituição. Suas estadas no *om*ndo d*s f*culdad*s fora* mar*ad** por conflitos e embates, o q*e lhes *a*s*u desgastes. *eixar o cargo de ges*ão signif*cou, para el*s, um al**io e um *enti*ento de d*ve* cumprid*, já que *nt***iam que *inham *ontribuído *ara a implementação e * concr*tização de u* projeto de u*iversidade no qual acredi- tav*m. El*s julgavam que ti*ham feito a *ua parte. Al*m disso, senti*m alívio por nã* mais *recisar*m se envolver com uma r*tin* estafan*e e repleta de fragmentação. Antes, com* gerentes, tinham conv**id* co* info*mações imprecisas, um dia a dia de *rabalh* f*agmentado, *entiam res- ponsabilidade* e* relação ao futuro da Universida*e. De*ois, *omo pro*essores, de*inham o *ontr**e do seu processo d* produç*o e se resp*nsabiliz*v*m s**ente po* *ua* ativ*dades ac*dêmicas relacionadas *o *nsino, p*squisa e extensão. A*e- 141 Fabiula Meneguete Vides d* Si*va et al. mais, esse sentimento p*de não ser perc*bido por out*os *rofes*ores, em razão, por exemplo, do *onte*to e* que *tuam e das ca*acterísticas pessoais. Só estou m*is lev*. Mais a*iviado, *a* não r*ssentido de nada, *as a**ra p*sso p*ogramar o me* di* a di*, não sou mais respo*sável por tud* o q*e acontece n* fac*lda*e. (Professor 3) (informaçã* verba*). Enquan*o *st*ve na direção fiquei doent*, não f*i *uit* bo* para mi*, sair *e fez muito bem, *ude resgatar minha vida, ag**a sou r**po*sável *penas por minhas atividades enquanto d*cente. (*ro- *essor 6) (in*ormação verb*l). As dife*enças en*r* as *ti*idades realiza*as pelo **ntribuido* indi- **dual e as realiza*a* pelo g**ente foram est*dadas por M*ntz*erg (1973), *ill (2003) e Tonelli e Alcadipani (*003). Esses autores, *or me*o de s**s p*squi**s, c*ncluíram que o c*ntribuidor in*ividu*l p*de gerenc**r m*lhor s*u *em*o e s*as atividades, podendo ser um especialist* e o respon*ável p*r el*s; já o l*de* é responsáve* não some*te pelas suas ativid*des, mas t*mbém pelo *ese*penho do g*up*, sendo um dos responsáv*is pelo trabalho dos o*tr*s, necessi*ando orques- trar difere*tes t*refas, *nclu**do finança*, recursos humanos, pr*jeto d* produ- tos, sendo sinô*im* *e uma rotin* estafante, re*leta de ativid**es fragm*ntadas e nã* planejadas. Ao deixarem as funções de *espons*veis pela gestão, o s*nti*ento de a*ívio veio à tona, so*retud*, pelo fato *e possuíre* m*ior con*r*le ap**as sobre suas ativid*d*s. 4.5 SER PROFE*SOR PARA OS EX-DI*ETO*E* Os ex-*estores ente*dem que a pro*issã* de professor * carr*gada de *ignificados importantes, como: ser *m* v*cação, vi*er se* a *r**são *ent**a no d*a a dia da g**tão, estar viven*o a pe*quisa e a exte*são na sala de aula e est*r constantemente at*alizado. Es*es pr*fessores viveram suas vi*as *rofi*s**nais vo*ta**s p*ra a Uni- versidade, em u* co*texto em que * ensino e a figura do pro*e**or possuem u* sig*i*icado expressiv*. Embo*a tenha* vivido p*rte de suas t*ajetórias real*z*n** ati*i*ades *a Área da Ge*tão *nive*sitár*a, a docê*c*a perm*a*a s*as ca*inhadas. Ser professor *antém o convív*o com gent* nova. E*tão l* no fundo nó* temos a o*or***idade de no* mant*rmo* r*lativamen*e **vens, embora co* cin*uenta, sessenta, s*tenta anos. É uma profissão bo- nita, g*stosa e re***ta *e desafios. (*rofes*or 2) (informação **rbal). Acho *ue a prof*ss*o de prof*ssor *oc* t*m que t** essa, ess* cha- ma*e*to, uma vo*açã* mesmo. (Profes*or *) (informação v*r*a*). 142 Tornar-se e deixar de ser dir*tor: * exp*r*ência... [...] me sinto mel*or como prof*ssor do q*e como diretor, *o*t*r a s*r um *r*f*ssor enquanto um educa*or, alg**m *u* não só ***ns- mite * conteúdo mas qu* *ambém se pr**cu** c*m uma boa forma- çã*, com boas **ituras né. Q** eram um refer*ncial, qu* eu senti que a minha vida com* p*ofessor, el* foi muito si*nific*tiva pr* m*ita ge*te. (Pro*essor *) (informação ver*al). No re*orno par* a *e*icação ex**u*iva * d*c**cia, ** relatarem o dia a d** com* profe*sores, os ex-d*re*ore* re**altaram uma rotin* composta po* plane- *amento de aulas e dedicação a pro*etos d* *esqui*a e e*tensão. Plan*jo *inha atividade de docente, a*la, elevo a qualidade da* mi- nh*s au*as co* lei*ura prévi*, discussão *m sala de aula. [...] F*rn*- ço o texto que foi baseado na t*anspa*ên*ia, altero muito o mat*rial didático, converso m*ito *om os alu*os. (Professor *) *o dia a dia eu estou trab**hando da *eguin*e forma: p*im*iro eu cum**o o horário, exped*ente, **ço minhas leituras, a*ora que está com mai* tranquilid*** porque está com um a*b*ente pra is*o. Preparo minha* aulas *om antecedên*ia, quer dizer plan* to*o el* preparado, e e*tou rev**do os projetos de extensão, de ensino. (Pro- fe*sor 4) (info*ma**o verbal). Aquele dia, d*quela disc*plina, *u pro*uro rever t*do o qu* eu vo* dar à noite de cada uma das disc*pli*a*, ou no dia *nterior. (Profes- sor 6) (inform*ção verbal) Os e*-gestores, ao r*porta*em seus *sf***os e dedicação para a docência, precisaram *ncorp*rar *ma nov* rotin* de trabalho *a sala de aula, diferente das atividades * que esta*am ac*stumados *o** diretores de faculd*de. Agora, não *recisavam m*is **sp*nder **mp* com a c*ordenação de *tividad*s, passand* a despe*der seu tempo e esfor*o em suas *t*vidades ind*vid*a*s, que dependiam de seu de**mpe*ho e comprome*im*n*o. Tornam-se responsáveis s*mente *elas suas ativid**es como con*ribuidor*s ind*viduai*. 5 CONCLUSÃO Comp*eende-se que a universidade tem um pape* *mport*nte no pro- cess* de desenvolvim**t* humano, porque ela prepara, primordia*ment*, a ge- ração de hoj* pa*a c*id*r das geraçõ*s futura*. Su* *aior meta é formar pe**oa* q*e pos*am, com seu trabalho, contribu*r *ara o *esenv*lvimento d* socied*de. *o entanto, *sta universidade que au*ili* o processo de aprendizagem de p*s*oas, os seus alunos, à* veze* se a*r*sen*a negligente no que diz r*sp*ito a *rogra*as e po*íti*as *e acom**n*ame*to de seus funcion*rio*, como resga*ado pe*os pro*essores que fizeram parte deste est*do. 14* Fab**la Mene*uete Vides da S*lva et al. P*rceb*-se, por meio das co*sta*ações apresent**as pelos suj*itos sig- *ificativos deste trabalho, que há ca**ncia de apoio e ass*stência n* condução dos docente* pa*a os cargo* de gest*o uni**rsitária. Ap*sar de * transitoried*de *e* *lgo co*riq*eiro no am*i**te universi***io, essas *uestões n*o estão sendo consi- deradas pela gestão dessas i*stituições de ensino superior. **a in*ti*uição univer*itária deve ter objetivos abrangentes, em *e- lação à satisfação ou adap*ação dos seus doc*ntes, no sentido de incluir, em seu planej*mento, a p*epara*ão e o acom*a**a*ento dos *ro*esso*es em v*as de t*a*- siç*o, ofere*endo-lhes oportunidad*s de formaç*o *ue facilitem a cont*nui*ade de seu c*esciment* e sua sa*isfação *essoal. Dia*te dessa *ea*id*d*, é i*prescin- d*vel busca* mode*o* inovad*res *e ges*ão de pess**s para en*rentar as *onstan- tes transições requerid*s dos profes*ores *niversi*ários. Ao se considerar *ue * *ecisão *e ocu*ar um ca*go como esse é u*a decisão *o docente * seus pares, c*beria à Instit*iç*o construir *rogram*s e polí- t**as q*e ofereç*m pr*paro para o prof*ss*r oc*par ** *a**o com ess* co*plexi- dade e, ao mesmo tem*o, p*epará-lo pa*a retornar às atividade* como cont*ibui- dor ind*vidual. Existe a necessidade da *r*t*c* *e programas de acompanha*ento d*s- tinado ao* professores q*e assu*em car*os n* gest*o universitária, *ara que pos- sam ter compreensão de tal processo, inclusive no que di* r*s*eito às po*síveis consequê*cias. Co*f*rme *videnciado *or alguns pesqui*ados, a necessidade *e s**e* mai* fle*íveis, *té mesmo nas relações *nter*essoais, mostra que o m*lhor *rep*ro poderia traz*r am*ie*tes de trabalho mais permeados pelo *i*logo e pelo respei*o à *ive*sid*de necessár*a no con*exto da* universi*ade*. *ab* evidenc*ar que * d*se*volvimen** da U**versidade também e**á relacionado à o*u*ação de cargos de direto* de facul*a*e por pessoas **eparad*s * cons*ie*t*s do pa*e* a ser exercido. Nest* quest*o, o Depa**amento de Recurso* Huma*os poderia d*sempenhar pap*l i*po*tante de capac*tação, res*altando, in- clus*ve, a* dema**as ***ere*cia*as *o cont*xto da g*s*ão *n*versitária. D* total do universo de 16 profes*ores, qu* pode*iam fazer par*e des*e e*tu*o, dois *o*am r**istri*uído* par* out*as IES* e uma profes*ora pediu exonera- çã*. T*l fato remete à p**sibilidade *e futuros estu*o* a fim de investigar as *azões de tal a*onteci*ento, o que pode, inclusive, ter re*ação c*m o p*oces*o de desgaste viven*iado pelos professor*s durante as suas *estões. Ao se *e*gat*rem as si*uaç*es dos exon*rados e de red*st*ibuições, embora não tenha sido fo*o d* pesqu**a, pode- -se pensar q*e algumas sit*açõ*s se tornam i*susten**veis, uma vez que al*uns 144 Tornar-se e *eix*r d* se* **retor: a experiência... ex-diretores s* sint*m inc*pazes de *e*ornar ao papel *e co*tri*uido* i*div*d***, optando po* iniciar *s a*ividades em outr* e**aço e em out*a univer*id*de. Tais considerações re*orçam a importância *e se a*rofu**ar, cada v*z ma*s, os estudos *el*tivos à gestão d*s pessoas q** *rabalham nas in*tituições *niversi**ria*. As universidade* *evem *e pr*p*rar pa** **vos desafios, principal- mente ofere*endo ma*or at*n*ão à gestã* das pessoas, no se*tido de *ropiciar condições adequadas para que el*s **a*izem suas fun*ões de ma*eira **rmonio*a, efic*ente e eficaz, em u* *lima de *e*e*volviment* coletivo e mútu*. Para tan*o, identi*icaram-se alg*ns te*as *ue podem ser objet* *e pes*ui*a em novos e*tu- dos: relaçõ*s de po*er no proces*o de gestão, as relações interpessoais presentes n** tr*nsições e equilíbrio e*tre as r*lações com * f*mília e o t*abalho no conte*to *a* ati*idade* desenvolvidas p*lo* doc*ntes universi*ários. Becoming and un**coming a f*culty dir*ctor: the e**erience of p*ofessors i* a Midw*st Federal Un*versity Abstr*ct This work aims to understan* how the **ansaction *rocess wo*ke* for some faculty direc- tors, in a Fe*eral uni**rsi*y in t*e Midwest of Braz*l, f*cing th* task *f becoming a*d later lea*ing their managerial pos*tion. The q*alitative res**rch approach *nd * case study were used in order to tackle t*e main subjects dealt in t*is study. *ix fo*mer faculty managers s*ared thei* exp*riences in s*mi-struc*ured *n*erviews. The *ata shows that b*th the ascend- in* t* **rect*on period and the leaving the *anag*rial pe*iod in som* of *he Facult*es have element* of dualism: success, failur*, joy an* s*dness. Moreo*e*, the un*ver*it* presents it*elf as negligen* with regard to poli*ies *nd progra*s rela*ed to t*e monitoring *rocess of *he*r e*ploy*es havin* to re*hink its *o**cies and peo*le managem*nt prac*ices. Keywords: *aculty Directors. Transit*on.University Man*gement. REFERÊNC*AS BARDIN, L. Análi** de co*teúdo. São Paulo: Edições 70, 201*. BENNIS, *. A inv*nçã* de uma vida. Ri* de Janeiro: Cam*u*, 1999. BR*DGES, *. Managing organizat*onal *ransiti*ns. Or*aniza*ion*l D*nam*cs, p. 24-33, 19*6. 145 F*biula Meneguete Vides *a Sil*a e* al. CRUZ, R. C. 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As *rincipais contribuiçõ*s teóricas dest* estu*o e*idenciaram a importância *o *ntend*mento de *omo as dimen*õ*s d* q*alidade i**act*m na formação da *a*isfação Geral (SG) dos alunos, ** Possi- b*li*ade de Reco*pra (PR) d* outros servi*os d*sponi**lizad*s e da In*icação da IES a Tercei*os (IT), ampliando o ní**l *e comp*tit***dade da Insti*uiç*o. A pes- *u*s* foi des*n*olvida em du*s fases: uma *ualitati**-exp*ora*ória, com a *ondu- çã* *e entrevistas *ndi*iduai* em pro*undidade e a *utr* quantitat*vo-desc*itiva, com a aplicaç*o de u*a surv*y. Os resulta*os most*am *ue h* 10 dimensões *a qualidade d*s serviço* que formam a SG, a *R e a IT, *, qu* *stas contrib*em di- ________________ * Douto* em Enge*haria de Produção na Área de Sistema* de Qualidad* *ela U**ver*i*ade Federal do Rio Grande do Sul; Professor e Pe*q*isador da Univer*idade d* *axias do *ul, ligado ao Mestrado e ao Do**orado em Admin*stração, e*te último em associação am*la à Pont*fícia Universi*ade Cat*lica *o Rio Grande *o Su* e à Uni*ersi*ade de Caxias do Sul; C*n*u*tor de empresas nas Áreas de Es*ratégia * Mercado; Rua Francisco **túlio Vargas, 1130, 950*0-560, Caxias do Su*, RS; gsmil*n@u*s.b* ** Mestre em Administração pela Un*ve*s*dade de Caxia* do Sul; Profe*s*r da Univers*dade d* *axias do *ul; aco*so@ucs.br *** Mestre em Administ*ação pe*a Univer*idade *e **xias do Sul; D*utoranda em *dministr*çã* pela associação amp*a entre * Ponti*ícia Universidade Cat**ica do Rio Grande d* Sul e a Univers*dad* *e Caxias do Sul; Professora e pesq*isadora da Univ*rsidade de C*xias *o Sul; leberle@ucs.br **** *outora *m Ad*inistração pela Universidade Federal do Rio Gr**de do Sul; Professora pesquisadora da Universi*ade d* Ca*ias d* S*l; *erlazz1@hotmail.co* e 151