O CAPITAL H*MANO COMO UM DRIVER DAS ESTRA- T*GIAS DE MAR*ETING EM EMPRESAS INO*A*O**S: O CASO DA APPLE Ed*o* Ro*erto Scharf* Jos*ane Ferna*des** Ro*erto Carlos dos Santos Pacheco*** Resumo Est* estudo *em o objetivo de analisar a parti*i*ação do ca*it*l huma** como um driver **s estratégi*s de marketi*g da e*p*esa Apple. *oi realizada **a pes- *uisa qual*tat*va com * c*leta de *ados primários e sec*nd*rios. Entrevist** *m profund*dade foram real*zadas com *xecutivos r*sponsáveis por u*id*des iPlace no Br*sil e anal*sa*as por me** da técn*ca *e análise do *o**eúdo. A tr*angulação ocorr*u *or meio do* dados secun*ários. Os resultad*s de*onstraram qu* o ca*i- t*l hum*no está in*er*d* nas ações *erc*dológicas da A*ple como um construto central e *ráticas estrat*g*c*s *el*vant*s da **ple foram conceb*d*s e en*orajadas p*r Steve J**s, *endo o capital humano um *os dir*c*onadores **s *str*tégias d* marketing ** organiz*ção. Pal*vras-chav*: Estr*tégias de *arketin*. Capit*l humano. P**posta de v*lor. Direciona*ore* d* orientação de merca*o. *pple. 1 I*TRODUÇ** Segme*tos de mercado em que a *ase de **uação é tecnológica são f*r- mados p*r organizações cujos ben* e serv*ç*s são faci*mente cop*áve*s, *xig*ndo investim*ntos em soluções inov*doras de d*ver*a* natur*zas, como novos usos, c*municaçõe* ma** criati*as ou a*ões ef*c*zes d* distribuição. Com *ssa* atividades dem*ndando esforços *o**id*ráveis de *riação ou có*ia, u*a maneira de *ançar ou ma*ter vantagens competitivas * a c*ia*ão de * Doutor em Engenharia e G*stão d* Con*ecimento, área específica *e Marketin* pel* Universi*ade Regional de Blumenau; Rua A*tonio da V**ga, 140, 89012-900, Blumenau, SC; ar*i**es@*mail.com ** **str* em *d**nistraçã* pela U*iversid*de Regional *e *lumena*; jozibnu@gmail.com *** Doutor *m *n*enharia de P*odução pela Uni*e**i*a** Federal de Sa*ta Catarina; pache*o@e*c.ufs*.br 425 Ed*on Robert* Scharf, *osiane Fernandes, Roberto Carlos dos S**tos Pacheco val*r, ação com a qual as organi*a*ões maxi*izam os be*e*í*ios percebidos pelo cliente s*bre os cu*t*s envolvidos na aqui*ição do* p*odutos. Uma ação mercadol*gic* para criar *al*r é a adoção *e benefíci*s ob- ser*a*os **lo c*n*u**dor no p*oce*s* *e co*uni*a*ão da *ropo*ta de valor. *o**osta de *enefí*ios emo**o*ais, funcio*ais, de autoexpressão e de *apital humano, uma proposta de valo* é a comunicação que resume o *ue é mais impor- tante para o consum*dor (do *eu ponto de vista) ao co*prar um pr*dut*. Entre *s *enef*cios da proposta de val**, o re*erente ao c*pital humano * o que tem obtido substanciais resulta**s quanto mais se de*ende do talento e da e*periê*cia para a criação *e novas oportunidades no merc*do. Ness* sen*ido, este estudo analis*u a part*cipação do *apital hum*no co*o um d*iver d*s estratégias de marke*ing da empresa Appl*, fa*ricante de eq*ipamentos eletrôni*os, do ponto d* vista dos exec*tivos comerci*is responsá- veis po* *nidades iPla*e no Brasil. 2 F*NDAMENTAÇÃO TEÓRICA *a*a atin*i* ao objetivo deste est*do, são tra*ados os conceitos *ent*a** como proposta d* valor * capital h*mano. 2.1 *ROPOSTA DE VALOR A prop*st* d* val*r está no e*contro daquilo q*e a *mpre*a se propõe a *ro*orci*nar ao cl*en*e com os benefíc**s que est* *rocura ao adqu*r*r determi- n*do b*m o* *erviço; nessa jun*ã* de interesses está a deci*ão de compra. *ara Aaker (200*, p. 98), "[...] a pro*osta de val*r d* uma *arca é *ma afirmação *os ben*fícios funcionais, *moci*na*s e d* autoexpres*ão ofer*cido* p*la marca que *r*po*c*onam *alor ao cl*ente." Para *charf (2*12) uma pro*osta de valor emerge co*o uma manei*a de cone*ão entre o comprador e a **rca, um relac*onament*. Segundo Kotler e Pfoertsch (2008, p. 18*), "[...] a proposta *e valo* *on*iste no conjun*o de ben***cios d*s promes*as da empresa," ou se*a, é um* d*claraç*o *a- q*ilo *ue os *l*entes obterão ao fazer negócios *om a organizaç**. Aaker (2007) afirm* que os benef*cio* procu**d*s na decisã* de compra *odem ser de três *rd*ns (funcional, emocional e d* aut*expres*ão). Scharf (20*9, 2012) prop** um quar*o benefí*io, o do *apital humano (Figura 1). O primei*o conj**to de benefí*ios sã* o* **n*i*nais; *r*tam da *tilidade do *em o* se**i- 426 O capi*al humano como um driver... ço e das *ua* fu*ções. Tybout e Sternthal (2006) *estacam, sob*e os benefícios funci*n*is, *ue e* alguns cas*s e*tes *ã* *ão relevantes *e*nicamente, embora re*orcem a ideia da marc*. O s*g*ndo con*unt*, benefíci** em*c*onais, é aqu*l* que proporciona a* cli**** *ma sens*ção positiva e que, segu*do Aaker (2007), acrescenta significado * *nclui as se**a*ões e em*ções env*lv*das *o **ssuir * u*ar a mar**. O terceiro *onjunto de benefício* é o de autoe**re*s*o, qu* lida com aspectos *bstratos, * que p*ra o autor se **ncentra na p*ópria pesso*, nos cenári*s e p*od*t*s p*blicos, nas aspi**ç*es, no futuro e n* a** de usar * prod*to. L*go, na de*isão ** c*mpra, quand* *enefí**os de autoexpressão *ão busc*do* pelo cons*midor, uma das pe*guntas é: "Co*o quero ser v*s*o?". P*ra T*bout e St*rnth*l (2006), esses b**e**cios pe*mitem aos seus con*umido*es p*ojetarem s*a pers*n*li**de e f*zerem associações po*iti*as, como cresci*e*to p*ssoa*, *e- alização * autod**ermi**ção. Em pr*p*si*ã* complementar ao mod*lo de Aaker (2007), S**a*f (200*, p. 2*6) ar*um*nta que o cap*ta* hu*ano po*sib***ta o dese*volviment* da p*oposta de valor e a união desses construtos. Ent*e os r*sultados, Scharf (2012) obteve *ue todas as empresas e*tendem o capital huma*o como um *tributo fun- damen*al **rante a *a*e de de*envolv*mento da *ro*o*t* de va*or e defe*dem * u*o do c*pital humano nes*a. 427 Edson Rob*rto S**arf, J**i*ne F**nandes, *o*erto Ca*los dos Santos Pa*he*o Fi*ur* 1 - Mod*lo *e Planejamento da Identidade de *arc* *e *aker (2007), adapt*d* com o bene**cio do capital hu*ano Fonte: Sc*arf (2009). Para Sc**rf (2009, *. 30*), o *ovo d*senho d* mo*e*o de Aak*r "[...] facilita a const*ução de **a ident**ade d* marca que e*t*ja sinto*izada com o *omento em*re*arial atu*l: setore* muit* c*m*etitivo*, que dão imp*rtân*ia ao valor percebido pelo tar*et." No presen*e e*tud*, o ca*ital huma*o é com*reen*ido como um driver da estratégia de *a*keting da emp*esa Apple Inc. e co*o part**ipan*e da propos- ta de *alo*, ambas **atadas como ações *e or*entaçã* *o mercado. 42* O capital h*mano como um dr*v*r... Nesse sent*do, s*o **as as est*atégias mercadol*gicas comu*ente *st*- dad*s pelas organ*zaç**s pa*a atendimento à *rienta*ão de *ercad*: a **tratégia de market driven e a estratégia de *arket dri*ing. São d*cisõ*s a serem t*m*das *ela admin*straçã* da* empr**as c*mo resposta *u açã* pa** o aten*i*ento do se*me*to em que atua. As empresas que adotam a estraté**a *e market d*i*en sã* caracteriza- das co*o voltadas pa*a a co*p*een**o * satisfação das **ce*sidades d** c*ie*t*s e de pos*ura *e*tiv* ao co*portame*to do m*rcado (DAY, 1992; ZEITHA*L; ZEITHAML, 198*). Em contr*partida, as em*resas pod*m guiar a* necess**ades dos seus co*sum*dores em no*as direções, aume*tar dramati*ament* * proposta de valor ao consumidor e alterar a composição ** merc*do. A* gui*r as necessi- dades dos consum*dores, *s empresas estão direcionando o mer*ado * ap*ica*- do a *stratég*a de orientação d* *erca** *o tipo m*rket driving (**WO*SKI; KOHLI; SA*AY, 2000; KUMA*; SCHEER; KOTLER, 2*00; CARRILLAT; JA*AMILLO; LOC*NDER, *004). Para Day (19*2, p. 388), uma *rga*ização volt*da para o me*cado con- forme o *onceito *e ma*ket driven deve ter s*as ativ*da**s "[...] v*ltadas *ar* uma compreen*ão, p*ofunda e consensua*, *as necessidades e do *om*ortamento dos clientes [...]" *á uma e*presa qu* ad*ta o conceito d* ma*ket driving, segundo Kumar, Schee* e Kotl*r (20*0), *em su** ações *a*ea*as na inovaç** radical em duas dimen*õe*, a saber: salto descont*n*o na proposta de valor * *m*l*mentação ** um sis*ema de negócio* ún*co. 2.2 CAP*TAL HUMANO *m ran*ing elaborado pela consultoria Brand Finance em 2012, a *ar- *a App*e foi a*a*iada em 3*,5 b*lhões de dólares. E* contra**rtida, o lucro dec*a- *ado no *uarto trimes*re de 2012 f*i de 15 *ilhões d* dólares, registra*do a*t* de *21,3%. O valor c*n*ábil da e*presa, em 2012, foi calc*lado em 478 bilhões de dó*ar*s. Há *ra*de diferen*a no valor *a com*anhia nos seus ativos *egi*trados. Sveiby (1998) *xe*plifica o*tr*s corporações com valoriz*ções d* mercado dis- crepantes, afirmando q*e tal fenômeno *e *ev* à presença de ati*os *ntangíve*s, d*nominados tam*ém de "**v**íveis". Justamente por terem *ssa caracterís*ica, o valor adicionado é percep*ív*l soment* no mercado de ações ou, ainda, quan*o a comp*nhi* está en**lvi*a em uma n*g*ciação *e c*mpr* e venda. Par* Stewar* (1*98), *uan*o o mercado de açõ*s avalia uma emp*esa por um valor superior a* 4*9 Ed*on Robe*to S*harf, *osiane F*rnandes, *o*erto Carlos dos Santos Pacheco v*lo* c*ntá*il dos seus ativ*s, está afirma*do *u* os *tiv*s in**ng*veis, como *s ta*entos dos seus func*onários e o seu relacion**ento com o *liente, contri*uem ***s para o v*lo* final do seu produt* que os a*ivos tangí*eis. *os ú*ti*os 40 an*s, a ex*licação para a var*ação na cotação das a*ões tem *ido me*os atribuída aos regi*tros contábeis e mais aos ati*os intang*veis. Embora ativo* não físicos i*clu*m o v*lor *a marca e pa**ntes, Pfeffer (2*07) sugere que os ativos h*manos e a cu**ura *rganiza*ional seja* ou*ros int*ngívei* que podem criar valo*. Para Stewart (19*8), o cap*t** in*ele*tual * * soma do conhecim*nto ** todos em uma empresa e é constituído d* intangíveis, como o* talentos do* fun- cionár*os e o relacio*a*ento com o* clie**es. É co*s*derad* como vantagem sus- tentá*e* p** **ficu*tar a transferênci* e a repr*du*ão dessa capacidad* por s*u* concorrentes, conforme S*hu*tz (1973, p. *2), q**ndo *firma que "[...] dado que cada c*paci*a*ão produzida pelo inv*stime*to hu*ano torna-se *a*te ** agen*e hu*ano, e por isso mesmo, não pode ser vendid* [...]" Svei*y (1998) classi*ica os *tivos intangí**is *e três formas: a *strutura inter*a (patentes, conceitos, model*s e si**emas administrativos e de co*p*tad*- res, e c*ltura organizacional); e*trutura e*terna (relações com **ientes e fo*nece- dores e marcas) e a competência do *uncionário (capacidades). J* para Edvinsson e Malone (*998), o capital intelect*al se s*bdivide em tr*s: * c***tal *str*tural, qu* inclui infraestrutura de apoio ao capital human* (si*temas informatizados, * im*gem da empresa, os conceitos o**anizac****i*, a docu*e*taç*o, entre ou- tro*); * capital d* client*s (carte*ra *e clientes e se* relacionamento com est*s) e o ca*it*l humano (capacid*de, conhe*i*ento, h*bilidade e expe*iência dos indi- víduos e a dinâmica de *ma or*aniz*ção). Em*ora *umentos de p*odução e *et*rno financeiro tenh*m sido am- plamente compar*dos **s acréscimo* de t*rra, d* ho*e*s-*ora * d* capital físi- *o reproduzív**, segun*o Sc**ltz (1973), o ca*ital huma*o é um forte ativ* das org*nizaç*es para diferenciação e cri*ç** de valor. S*eiby (1*98) compl*ment* q*e, em última instância, os ativ*s t***íveis e intangíveis *e uma empresa são res*l*ados das *ções hu*anas e *u* *ep*ndem des*as para *ontinuar a ex*stir. *.*.* Capita* humano como constr*tor de ma*cas Dominguez (2*11) afi*m* *ue o alto nível de *ompet*ç*o econômica mot*va as em*resas a pr*curar por fontes q*e proporcionem vantagem co*petiti- va e que estas não sej*m facilmente co*iada po* seus co*cor*entes. Pfeffer (*007) 4*0 * capital *umano como um driver... d*s*acou a i*port*nc*a de gerenciar pe*soas para o desempe*ho da o*ganizaç*o. P*ra o autor, a força de tra*alho, rep*esen*a*a pelos c*labor*dor*s e sua cultura, são comu*e*te *istos com* o lad* "suave" *a empresa, com uma dinâmic* di*ícil de ente*d*r, com *esulta*os *ifí*eis de medir e de vis*alizar, mas que, por *utro lado, just*mente por essas c*racterística*, t*rnam-se difícei* de copiar pe*a co*corrência. *late* * Narver (2000) argumentam q*e o process*mento ** info*ma- ção nas orga*izações acont*ce em quatro etapas: primeirament*, os indivíduos a*quirem informação; em seguida, transformam-na ** con**cimento e a disse- minam *el* *rgan*zação; após, os membros da organização atingem uma inter- pretação com*ar*i*had* do conhecimen*o; *, por fim, a o*gan*zação considera mudanças no lequ* dos seus potenciais comporta*entos *a*e*dos na inte*pr*ta- ção compartilha*a. Ou seja, que* *dquire o *o*hecimento * perm**e que a inteli- gência *e *ercado não apenas passe a *xis*ir, mas também perdure, são a* pess*as inte*rantes *as organizações. Para o autor, são elas que adquirem, interpretam e tran*formam a informaçã* em conh*ci*ento. P*r* *ei*eir* (2007), o sucesso de uma empresa é pro*orci*nal aos re- c*rso* in*e*tidos no capital humano. Aind*, seg*n*o a *utor*, * ca*ital huma- no é *unda**ntal na *tividad* de *esqui*a e desenvolvimento da* o**anizações, const*tui*do um recur*o crítico ao processo de m*lh*ri* na qualidade dos pro- du*os e no cre*cimento. Se*eim, Ashour e Bontis (2007) sugere* que, c*nform* os i*divíduos ele**m seu nív*l de *ducação e trei*amento ao longo *e suas vidas, i*pulsio*am a prod**ão de bens * serviços, bem como a i*ovaç*o n* m*rcad*. Po* sua vez, Dominguez (*011) afi**a que * motiva**o do funcionári*, o t*ei- n*me*to e a *qui*içã* de conhec*men*o são elemento* que *ontribuem par* a i*agem corporati*a e para a c*iação de valo*. D*versos autore* têm se dedicado a pe*quisa* empiricamente * relação do capital i**electu*l com * *esempenho *rgan*zac*onal e * criação de *alo*. O es*udo de Díez et al. (2010), *o* mei* de u** surv*y e*via*a a empresa* esp*nhola*, *ermit*u aos autore* ident*fica* u** relação positiv* **tre o *apital hu**no e o estru*ural com a criação d* valor, *ed*d* pelo cr*s**mento das *endas. Par* Seleim, Ash*ur e Bontis (2007), o capital hum*no é co*siderado ** dos co*po*entes cen- trais do c*pita* inte*ectual, sendo *m r*curso crítico em d*versas indústria*. *m pesquisas acerca *o concei*o de or*entação d* mercado, as orga*i- zações formam ** corpo de infor*açõe* a **spe*t* d** cli*nte* * *oncorrentes, pod*ndo criar conhecimento. **te, na literatur* de marketing, * tratado c*mo in- te*igência de m*rcado e, segundo diversos *utores (KOHLI; **WORSKI, 1990; 431 Edson R*berto Scharf, Josiane Fer*and**, Robert* Carlos dos Santos Pa*heco SLATER; NARVER, 2000; *LATER; OLSON; HUL*, 200*), com a ut*lização da inte*i**ncia de merc*do, é possível entrega* valor superior ao cliente. Para que a criação e a di*s*minação da inte*igência de me**a*o s*jam c**duzidas com ex- celênc*a p*ra criar valor, alguns auto*es (SC*EIN, 1984; HAR*IS; OGBO*N*, 2001; KUMAR, 2004) se dedicaram a *es*acar uma figu*a c*n*ral: o líde* Chief Execut**e Offi**r (*EO), ou a Alta Ad*inistração. Para os autor*s, *mpr*sas qu* *lteraram a composição dos merc*dos *oncen*rara* seus e**o*ços em inovações e mudança. E, em muitos c*s*s, o CEO da e*presa *o* o propul*o* dessas mu*an- ças radic*is, por vez*s simboli*ando fortemente a mar*a. Ex****os são a V*rgin, a Apple o* o Fa*eb*ok. Hambrick e Mason (19*4) dese**olveram um estudo propondo h*pó- teses baseadas na lite**tura di*poníve*. *a*a *anto, baseara*-se no arg*mento *e *ue *s *esultad** de uma empresa s*o o *eflexo d*s valores e das bases cogni- ti*as (c*nheci*e*to *u suposição sobr* o *uturo, conh*cimento de al**rnativ*s e de sua* **nsequências) *o* *rin**pai* atores dentro da* or*anizações, a *lta Administr*ção. Para os autores, as deci**es estr*t*gic*s c*ntêm um componen- te comporta*ental e, portanto, refletem de alg*m* forma as c*racteríst*cas dos tomado*es dessas de**sões. Em um estud* sobre orientaçã* de *erca*o, Webster (1988) destaca o papel *o *EO no desenvolvimento de estratégias *ercad*lógi- cas. Para e*e, ** valores a sere* ad*tados **l*s organiz*ções são *e responsa*ili- dad* *o CE* p*rque os subor*ina*os *ercebem seu foco e t**bém os adotam. Kuma* (2004) afirma que q*ando o CEO ass*me essa *es*onsabilida*e e se *orna o líder da in*va*ão radical (ou descontínua), el* transf*re credibilidade e alta prioridade para o pro*ra*a. M*danças radicais impulsionadas pelo CEO fi*eram histó*ia em em**esas como a IBM e a Sony, em qu* ca*a situação req*e*eu um *st*lo de lide*ança di*erente por pa*t* dele. Harr** e Ogb*nna (2001), pa*tindo da af*r*ação d* que * estilo de lidera*ça influen*ia a orienta*ão d* mercado da or- ganização, pesquisaram 1.00* uni*ades de empresas de diversos segmentos. Con- c*uíram que * e*tilo de l*d*rança, es*ecialmente o *stilo mais **rticipa*i*o, est* forte e posit*vamente rela*ionado à *rientação de mercado adota*a pela empresa. O es*ilo *e l*derança instrument*l, em que * lí*er *sp*cifica suas expectativas e e*t*be*ece proc*dimentos, está negativ*men*e as*o*iado à orient*çã* de merca*o. Weera**rdena e O\*a*s (2004), em uma *as hipóteses confirm**as de seu est*do, também afir*aram q*e a i*tensidade empreendedora *a *rgani*açã* (quão pro- ativo*, ino*adores e prop*nsos a **sum*r ***co sã* os t*m*dore* de decisão) afeta s*gnifi*ativamente as capacidades de marketing que, *or su* ve*, influenciam 43* O capit*l human* com* um *river... o grau de inova*ão e a p*ssibilidade de conquistar uma vantage* competitiva sustentável. Tarn*vska**, Elg e Burt (2008) destacam o papel *o líder e dos mem- bros da organização quanto à perpet*ação e comunic*ção do* val*res d* *mp*esa, **tendend* estes à ma*ca. Steve Jobs faz parte do grupo de líderes fortemente ass*ciados à marc* *ue cr*aram. Para Shan*, Locke e Collins (2003, p. 263), é prováv*l que o **sen- volvim*nto d* Apple **nha s*do influenciado pe*as motivaçõe* de Jobs e que o sucesso do compu***or pessoal d**endeu da abordagem direci*n*da por *le. "De cer*o m*do, Jobs criou o mercado d* massa [para o computador pessoal]." S*a visão de *impl**idade foi retra*ada desde o início da história da *pple Inc. qu*n- do em um comercial *m 1984 afirmou q*e "[...] s* *ocê consegue a*ontar, você consegue u*ar Mac*nsto*h." (If yo* can point, you can use Mac*n*tosh, no original em in*lês), referindo-se à comodidade *ra*ida pelo mou*e para a*ontar e clicar. 3 METO*OL**IA Para at*nd*r aos objet*vos do *studo foi realizada uma pe*q*is* explo- *at*ria que, segu*do Vergara (2000), de** ser *e*lizada em á*ea o*de há pouco c*nhecimento acumulad* e si*tematizado. E*te est*d* teve a coleta de dados *rim*rios realizada por meio de ent*e- vis*as *plicada* aos executi*os de operaçõe* da* loj*s iPlaces n* Su* d* Bras*l. Foram realizadas em unidad*s p*ópr*as da *p*le, mais *specificam*nte as iPl*ces (ofic*a*- mente cham**as de Apple Pre*ium Resellers (APR), l*jas voltad*s ex**usivamente para os compu*adores M**, iPods e iP*o*es), *om amos*r*gem *or acessibilid*de. As entrevistas foram realizadas co* o di*etor de negócios no Gru** *erv*l (ide*tificado como "D*r*to*"), organismo responsável pela operação da Appl* n* região Sul, e os gerentes de d*as lojas exi*tent*s no *ul do País sob responsabi*idade *o Gru*o Herval (*denti*icados com* "Ger**te SC" * "Gerent* R*"). No *u* do Paí*, estã* loca*izadas quatro unidade* *o Rio G*a*de do Sul e uma *m Santa C*tarina. No es*ado do Para*á não há operação da Apple n*sse nív*l e n*o existe* unida*es *erenciad*s por outras emp*esas nessa região do P*ís. O G*upo Her*al, localizado n* estado do Rio Grande do Su*, detém o **ior n*mer* de lojas do tipo A** no Brasil, com 23 lojas em 13 esta*os. A en*r*vista foi estruturada e **aptada ao uso *ualitativo a partir de questionário de Sch*rf (2009), ref**ente aos aspec*os ** caracterização *a estru- tura do *e*óc*o, a **en*ific*ção *o re*ponden*e e o t**a "capital *u*an*". Para 433 Edson *ob*rto *charf, Josian* Fernandes, Roberto Carlo* dos Santos P*checo *ontemplar o *e*a "orien*ação de mercado", fo*a* adaptadas questões *o*mulada* por Day (20*1). Por fim, p*ra ve**fic*r o *ape* d* *apital humano com* driver na estraté*ia da Apple, qu*stões d*senvolvid** no estudo de Kirca, Bearden * Roth (*011) f*ram ut*liza- *as. As entrevistas t*v*ram duração m**ia de uma ho*a e *oram realiza*as e*t*e se**mbro e *utubro de 2012. O conteúdo das ent*evistas foi g*avado, *r*n*crito ipsis lit*eri* * se*s dados foram tratados qualitat*vamente por meio *a técnica de aná**se de c*nteúdo, de ac*rd* com Bardin (201*). A aut*ra defi*e a análise de con*eú*o como "[...] um conju*to de **cni*as de aná*ise das co*unic**ões. *ão se trata de um *nstrumento, ma* *e um leque d* apetrechos [...] de aplicação muit* vasto: *s c*muni*ações." (BARD*N, 20*0, p. 33). Para Ri*hardson (201*, p. 223) "[...] a análise de c*nteúdo é *m conj*nt* *e instru- mentos m*to**lógi*os cada dia mai* *perfeiçoado* que se aplicam a discu*sos di*ersos." Ap*s a transcri*ão, o texto *oi organi*ado em unida*es de *eg*stro * em cate*ori**. A un*d*de *e registr* sel*cionada é o te*a, definido por Berelson (1971 apud BARDIN, *010, p. *31) como "[...] uma afirmação acerca d* um a***nto [...] uma frase, *u uma frase composta, habitualmente um resumo ou uma frase co*den- sada [...]" For*m obt*das a* f*as*s após a denomi*ada "leitur* flutu**te", ist* é, um co*tato *xaustivo com o material pa*a con*ecer o co**eúdo, segundo Bardin (2*10). Co* as frases, f*ra* constituídas as unid*des de regist*o, ba*icam*nte referentes ao *a*ital humano e às estra*égia* de marketin*. As frases sel**ionadas foram então organ**ada* por questã* em u* arquivo *o software *xcel a fim de fa*i*itar a v*su- *lização e a ind*xaç*o à* c*te*orias. Adap*adas de Gu*hr*e e P*tty (20*0) e *i*ca, Bearden e Roth (2011), as categorias u*il**ada* p*ra análise foram: *now-how, ed*- cação, q*alificação vocacional, espírito empreende*or, gerenciamento d*s clientes, comuni*ação e inov*ç*o. Ca*a *rase, por conden**r vá*ia* ide*as, pôde ser cl*ssi*icada e* *ais de u** c*tegoria. O Quadro 1 contém o detalhamento das categor**s. Em seguid*, proc*deu-se a *nálise das cat*gorias já *nd*xad** com as fr*ses sele**onadas. 434 O capital humano c*mo um driver... Quadr* 1 - Categorias utiliz*das *a*a anális* Categoria Definição Know-how **n*ecime*to do **laborado* sobr* um assunto em pa***cu*ar, po- de*do *er uma *tividade simp*es ou **mplexa, a*nda inclui o co*he- c**ent* e* rel*ção ao trabalho. Educação Educaçã* ou p*og*am*s conti**a**s * exposição a novo* conheci- mentos. Q*a***i*a*ão voca*ional E*ucação não acadêmi*a recebida po* um *olaborador. Espírito empreende*or Nível de inovação *os colaborador*s. *er*nciamento do* clientes Forma co*o a Apple se r*lacio*a com seus **ientes. Comuni*a*ão Co*o a A*ple realiz* *u* comunicaçã* interna e e*ter*a*en*e. Inovaçã* * forma d* pensar a *no*ação na Apple. *onte: ada*tad* de G*thrie e P*tty (2000) e Kirca et al. (2011). *lém dessa f*se, foram util*za*as font*s diversas com* a hist*ria da *pp*e, e*trevi*tas tele**sionada* sobre a empr*sa e Steve Jobs e revista* co* in- forma*ões at*ais da *ppl*. 4 ANÁLISE *OS R*SULTADOS N*sta *eção, *ã* apr*s**ta*os os *x**rto* das decla**çõ*s, mantidos com event*a*s desvio* *inguí*ticos, **mo forma de acentuar * espírito q*e con- textu*lizou as respos*as. A* *eclarações identificadas foram ci*ad**, total ou par- cia*mente, *or categ*ria. 4.1 KNOW-H*W A categoria Know-how diz **s*eito ao co*hecimento do *olaborador so*re um a*sunto em particular, *odendo *e* uma *tividade simples ou com*lex*, e inc*uindo o c*nhec*men*o em r*lação ao trabalh* (GUTHRIE; PETTY, *000; 4*5 Edson Rober*o *cha*f, Josiane Fer*an*es, Roberto Carl*s dos S**t** Pacheco SCHNEIDER; *AMKIN, 2008). Assim, e* rela*ão às *abilidades da alta adm*- nist*ação, os entrevistados *eclararam que: [...] a c*i*tividade e * pro*tivid*de d* desenvo*ver ações *ovas, diferentes, s*o as características ma*s pre*entes na alta adm*nis- tração da Apple [...] (D*retor) (infor*a*ão verb*l). Bom, * foco na i*ovaçã*, o perfeccion*smo [...] (Ger*nte SC) [...] o b*sico deles: compro*etim*nto, is*o é uma coisa que a *ente consegue **rceber [...] (Gerente RS) (*nformações verbais). Pa*a Ste*art (*998), o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma e*presa e * constit*í*o de intangíveis, como os *al*ntos de *eus fun*ionár*o* e o rela**onamento com *eus clien*e*. Na Apple, * relacionamen*o com o cliente possibi**ta*o p*r meio de diver**s canais como S*C, 0800, o * sit* da Appl* e a pesquisa na própria lo*a (Cu*tome* F*edba*k). *di*ionalmente, a Ap*le conta com outra aborda**m p*ra se rela*ionar *om s*us clientes: o p*ojeto *y Store, *ue c*nsis*e em aproxim*r o *liente do *eu *endedor. * premiss* é de qu* ao s* deslocar at* a lo*a, o cl*e*te já possua o seu próprio vende*or. Este está familiar*zad* com as necessi*ades dele e com os produtos *ue *tiliza, criando víncu*o com o cliente. Além *isso, a Apple incen*i*a os clientes * ad*tarem a loja c*mo *endo a "sua" iPl*c*, in*epe*d**te *e efetu*r com*ras, praticar o lazer ou experi*en*ar novos p*od*tos. O capital human* **c**i os v*l*res, a cu*tu*a e a fi*osof*a da organiza- **o. N*ss* *en*ido, o Gerente *C per*eb* o foco *o consumidor e na exp*riên- cia d* consumo como p*rte da cultura da e*presa: "El* [Ste*e Jo*s] queria que o cliente tivesse a experi*ncia máxima de consumo. Então tud* foi p*n*ado no consu*idor [...] Eu *credi*o que * uma cultur* *ue a Apple repassou e v*m dele." (Gerente *C) (inform*ção verbal). A influê*cia de Steve Jobs na cultura d* empresa, *p*n*ada pelo en- *rev*stad*, encontra su*tento na p*s*uisa de Hambrick e *ason (1984). Par* os aut*res, os resultad*s de um* em*r*sa *ão o **f**xo dos valores e *as bases cogni- t*vas (con*eciment* o* *uposição sobre o futuro, c*nhecimento de alternat*vas e d* su*s consequências) dos principais atores dentro das organi*a*ões, a Alta *d- mi*ist*ação. P*r* Pf*ffer (20*7), os ativos humanos e a cu*tur* orga**zacional s*o ati*os i*tan*íveis que pode* criar valor em razã* d* sua intangibilidade, da sua *omplexa men*uração e *u*, *or iss*, torn*m-se mais difíceis d* sere* *opiados ***os concorre*tes. *36 O capital *umano como um drive*... Os entrevistados foram i*dagados sobre aspe*t*s de criatividade iden- ti*icados na alta a*mini*tra*ão. Fora* enfáticos nos a*pectos relacionados às iP**c*s * a*irmam que um* rela*** próx*ma entre * Admini*traçã* e os c*ient*s * um r*fle*o da criatividade daqueles. [...] a criat**idade está em conseguir f**iliarizar mais os aspectos do ponto de venda, aproximar as p*s*oas *isso e por isso todas essas açõ*s voltadas p*ra o m*rcado *or**rativo, *s ações d*s pr*fis*io- nais na á*ea *e educação tam**m e vendo que as p*incipais ações que vão ocorrer n*ste senti*o de criatividade aind* estã* p** *ir [...] (Diretor). [...] a questã* da parte *e inovaç*o dos prod*to*, é, o clien*e se s*n- tir em casa (Ger*nte SC) (informação verba*). [...] esse e*treita*en*o n* da Alt* Admi*istra*ão com as lojas, co* as pontas, o*d* tá mesmo, onde vem o c**ente pra se reportar [...] (Gerente RS) (infor**çõe* verbais). Ma (*99*) *efende que pa*a obter **ntagem competitiva em qua*q**r mercado *ão necess*rios os ele*e*tos conhecimento, recursos, capacidad*, criati- vidade e sorte. Par* Amab*le et al. (1***), a ino*ação é a implementação de ide*as cri*tivas na organização e que toda a ino*ação começa com a cria*ividade. * *m- plementação de nov*s programa* ou * lançamento de novos produtos depende* d* *lguém co* uma boa *d**a, in*erido em um* orga*ização que possibilite o des*nvolvim*nt* *el* (AMABI*E et al., 1996). Para Fitzsimons, C*artrand e F**zs*mons (200*), a Apple tem cul*ivado *ma *orte pers*n*lidade pa*a * s*a marca bas*ada nas ideias de incon**rmi*mo, inovação e criativid*de * exemplo da **m*anh* *h*nk Di*fer*nt. Par* o* autores, em uma era de co*teúdo gera*o pe*o *onsumido*, a cri*tividade es*á se torna*do mais esse*ci*l para vários comporta- ment*s de cons**o. 4.2 EDUCAÇÃO A *o*tratação de colaborad*res é del**ada totalmente * Herval. A Ap- ple não determina requi*itos que a *mpres* *eva apli*ar na co*trat*ç** dos seus colabor*dore*, ain*a qu*, na Matriz, a A*p*e *ecrute profission*is com **v*l es- colar mínimo de graduação em universidades ren*madas nos E*A pa*a atuar na gestã* d*s ne**ci*s. *m exem*lo é o atual Chief Executiv* Officer (CEO), Tim Cook, graduado e* engen*aria indu*t**a* na *u*u*n University e com MBA na **ke U*ivers*ty, além d* experiênc*a profi*siona* de doze anos na *BM (APPLE, 437 Edson Robert* Scharf, J*siane *ernandes, Roberto *arlos dos San*os Pac*e*o 2013*). Out** *xemplo é o vice-*residente s*nior de des*gn, Jonathan Ive, form*- do em art*s, com dou*orado honorário d* Newcastle Polytechnic * ven*edor de diver*os pr*mios de de*ig* (AP*LE, *013b). Segundo os entrevista*os, o foc* para a gerê*cia das l*jas é encont*ar o perfil p*ra trabalhar com a Appl*: [...] pessoas proati*as e c*mprometid*s com o desejo *rinci*al da *pple que é a**nder b*m e deixar o *liente p*en**ente sa*isfeito [...] *em que ser *m facilitador [...] u* *ediador [...] deixar o cli**te à vontade. (Diretor). [...] um perfil qu* são g*ralmen*e descol*dos, são *ov**s [...] extr*- mamente resp*n*áv*is [...] **abalhar a vontade e o c*mp*omisso, o *omprome*imento. (Ge*ente SC). [...] di*âmica, uma pessoa logicamente com, com resp*nsabili**de [...] bem motivada, um* pe*soa que gos*e do que f*ça, uma p*ssoa *ue tenha conhec*men** [...] (Gere*te R*) (in*orma**es verbais). A importân**a do comprometimento f*i defendi*a por **vers*s autor** com* pilar para a criação de val** e como essencial *o de*env*lvi*ento de uma cultura orientada para o *ercado (SLA**R; NARVER, 200*; KUMAR, **04). * fo*** como os cli*nte* são tratados pelos *o*aboradores reflete * *rat*ment* *ue est*s receb*m *os seus superiores e que o ní**l de *omprometimento, motivação e as hab**id*de* dos co*abor*d*re* *ependem d* ní*el d* compr*me*imento, mo- *i*ação e *abil*dades do líder (**NOLD et al., *005). 4.3 QUAL*FICAÇÃO VO*ACIONAL Trat* da educ*ção não acadêm*ca *ece*ida por um colaborador *ara uma voca**o específica, q** *rova a habilidade e * entendi*ento daquele a **m de execu*a* o *r*balho c*m *xcelên*i* (SVEIB*, 1998; *CHNEIDER; SAMKIN, 2*08). A* *ngres*arem nas oper*ções, os colaboradores da Appl* no Brasil passam por doi* tr*inamentos. Um é organ*zado pel* *rupo **rval, focado e* proce- dim*nto*, e o outr* é formulado p*la A*ple, a**r*ando que*tõe* da cu*tura, da empres* e de processos. Os colaborado*es t*mbém *ecebem *reinamentos de *eci- clage* a cada *ançamento *e produto. Q**nt* a*s tre*namentos *e*ebi*os pe*os colab*r*dores *as l*jas Ap- ple, os entrevist*dos ates*aram: 438 O capital h*mano como *m *river... [...] todos os fu**ion*rio* passam por *elo *enos u*a semana de imers*o na cultura Apple pra então [...] pod*rem executar suas *un- ções dentro das lojas [...] Existe um treinamento on-*ine m*nistra*o pela Apple t*mb*m chamado ASTO. Esse *reina*ento, ele é on-line e com r**icla*ens constantes. [...] *ebnar [...] todas as *e*es que t*mos uma nova entra*a de *m produto ou de uma *ecnolo*ia, a Apple ministra os treinamento* de reciclage* **m os funci*nár*os. (Diretor). [...] a *ente tem um treiname*t* *ntes [...] pr* conhe**r o unive*- so da Appl*, conh**er u* pouco a pa*te **stitucional da Apple, * part* institucional da Her*al [...] també* a gente *em p*ogramas de treiname**o q*e a gente faz [...] que é o ASTO, eles tão sempre respondendo e pontuando e *ssim [...] são simul*dores pra testar o conh*cimento [...] (Ge*ente SC). [...] nós temo* uma *er*amenta que s* chama ASTO. É uma ferra- menta que a própria Apple *os disponibiliza [...] cada colaborado* *em que ter no mí**mo 1* *il *ontos. I*so significa o co*he*imen** do *roduto que *stá vend**do. (Ge*ent* R*) (i*for*aç*es ver*ai*). A *pple d*sponibiliza para os seus colabor*dores, em tod*s os paí*es em que atu*, duas ferr*mentas on-line: Webinar e ASTO (*pp*e Sales Traini*g On*i- ne). * p*im**ra é um se*in*rio sobre *ovos pr*dutos e a *egunda um con*unto de q*estioná*i*s a fim de test*r o conheciment* dos co**boradores *cerca d* vários aspectos da empres* e *o* produt*s. A pontua*ão do ASTO é compart**ha*a em to*os *s *aíses, para que os *ol*borad**es co*pa*em os se*s desempenh*s. Ar**ld et al. (2005) defen*em que quando * equi*e de **ndas se most*a amigáv*l * di*posta a a*si*t*r ao cli*nte, faz c*m que el* se s*nta úni*o. Dominguez (2011) afirma que a moti*açã*, o treiname*to e a *qu*s*ção de c*n*ec*ment* pelo c*laborador são elementos que contribuem para a imagem corpo*a*iva e p*ra criaç*o de valor. 4.4 *SPÍRITO *MPREENDEDOR A categoria Espí**to Empr*endedo* se refere a* **v*l de ino*ação dos co- l*borad*res. Nesse sent*do, os entr*vistados apontam o fo*o da Apple *a *novação. [...] a criatividade e * inovação s*o as c*racterísticas mais pres*n- tes *m to*os *s aspectos que a gente observa. (Diretor) (inf*rmação v**ba*). [...] inovação, porque * gente *á sempre pr*curan*o *novar [...] Na verdade é u*a for*a de pens*r dif*ren*e. (Gerente SC). [...] o a**imo*am*nto *o uso d* tecn*lo*ia [...] (G*rent* RS). (in- formações verba**). 439 Edson Roberto Sch*rf, Jos*ane F*rnandes, Ro**rto Carl*s do* S**tos P*checo Par* S*l**m, Asho*r e Bo**is (2*07) o *apital humano é u* dos com- po*entes c*n*rais do *api*al intel*c*ual e é um rec**so crític* e* di*ers*s indús- trias, como a de desenv*l*im*nt* de sof*ware, set*r de *tuação da Apple. A*sim, o cap*tal huma*o surge como f*rte a*iv* das organizaçõe* para diferenciaç** e cr*a- ção de valor. Na Apple, o conh*ci**nto n*cessário para conceber s*us p**dutos está concen*rado nos colabor*dores e no seu t*abalho con*unto. P*rtant*, *uan- do per*anecem na empre*a, el* fica depe*den** des** conhecimento. A Ap*le, como *mpr*sa de des*aque n* s*u setor ** **do o mundo, sabe *ue é depe*dent* d* capita* *umano *ue a comp*e para gerar inovação, criar valor e desenv*lver va*tag*m c**p*titiva. Quando perg*n*ados sobre o esforço da Alta Administração na busca de novas oportunid*des d* n*g*cio par* *e*s client*s, o* en*r*v*stados men*io- naram o trabalho iniciado pela Apple no Brasil, *om os ni*h*s: corporativo, por deman*a, e educacion*l. É, h**e, *ealmente e*ist* esse trabalh* *ue eu *o*entei dessa soci*- *i*a*ão, de *uscar o cunho prof*ssion*l também dent*o da* lojas [...] [A A*ple] tá i*iciando um *rabalh* no Brasi* voltado pro mercado educacio*al ta*bém. (Diretor). A *e**e não t*abalha num nicho *orporativo [...] P*rém, o nicho corporativo q*er t*abalhar com a gen*e. (Ge*en*e SC) (info*mações verbais). *m relação *s h*bil*dades da A*ta *dm*nistração percebidas *elo* en- tr*vistad*s, *eclarou-se que "[...] a proativid*de de des*nv*lver *ç*es novas, dife- re*tes, são as *aracterístic*s mai* presentes na Alta Ad*inistração da *pple [...]" (Direto*) (inform*ção verbal). O Gere*te SC e o *iret*r concor*am *o men*ionar a inova*** (ações novas * foco n* inovaç*o) como habi*idades da Alta Admin*stra*ão. Pa** os en- trev*stad*s, o conceito da Apple com* emp*esa inova*o*a está *ort*m*nt* pre- se*te em suas respos*a*, como, também, a capa*idade *a Apple de gerar inovaçã*. Qua*do pergun*ados s*bre o em*enho da Adm*nistraçã* no desenv*lvimento de n*vos produtos ou processos, o* entrevi*ta*os percebem q*e: A Apple, de alg*ns anos pra cá, conseguiu convergir um pouco mais *eus equipamentos que no pa*sado, eram voltados para u* público muito específic* [...] eles [os execut*v*s] começam a c*i** inciativas que permi*em uma in*eração com profi*s*ona** hoje que *o pa*sado a Ap*le focava apenas no *úblico domés*ic*. Ent** a pr*p*i* A***- nistração cr** alter*a*ivas [...] (Diretor). 4*0 O capi*al hu*ano como um *r*ve*... [...] *l*s investi*am no prod*t* e *les i*vest*ra* nas pe*soas. (Ge- *ente **). [...] é fu*damentalmente es** c*na* [...] *rupo Herval *un*o co* * Ap**e [...] pra que assim t*do isso seja l*v*do * Alta *dm*nis*ração pra que is*o pos*a dar d*m*n*a a *ovos projet*s [...] (Gerente RS) (informações ver*ais). *ara os entrevi*tado*, a Apple segue em busca de novas so*uções *ara aten*er * um maior número de pess*as *m suas necessidades. *ambém inves- t* fortemente em pesquis* e desen*o*vimento e na manuten*ão da comunic*ç*o com *s pontas, nesse *aso, ent** o Gru*o H*rval e a ma*ri* da Ap*l* nos *UA. *uando pergunta*o* so**e os valo**s da **ta Administra*ão que pa*- ta* * trabal*o das e*uipes *a Apple, o papel de Steve Jobs se mostrou relevante na identid*de * na u***icaçã* da Apple como empre*a **obal: [...] *u*n*o a gent* tev* o faleci*ento do Steve Jobs [...] identi*i*a*- do *ustamente *sso que se conseguiu n* *ppl*, q*e é es*a uni*ade [...] (Ger*nte RS). [...] *rincipal dele é pessoas ex*e*entes, é *m dos *alores da A*ple [...] (*ere*te S*) (informações *er*ais). *ara diver*os auto*es (*AMBRICK; MASON, *984; WEBSTER, 198*) a alta admini**ração possui *apel central na formação dos valores e na orientaçã* *as organizações. Ao dissemi*ar os *al*res centr*is da empresa, in*er- na e exter*amente, é poss*vel criar valor para o client* (TARNOVS*AYA; E*G; BURT, 2008). 4.5 GERENCIA*ENTO DOS CLIEN**S É a manei*a co** a Apple se r**aciona com seus cli*ntes. Os entr*vis- t*dos f*ram q*estionados q*a*t* ao c*nhe*imento da Alta *dmini*tração sob*e como tratar *s clien*es. No entendime*to dos **spondentes, são desenvolv**os *roduto* e a*ões vo*tados ao consumidor: [...] o *roduto em si é voltado pr* con*umid*r, a Appl* foca todas as suas ações n* co*s*m*dor [...] (Diretor). [...] são coisas simples, mas f*i pen*a*o no clie*te. (Ge*ente SC). 441 Edson Rob*rto Sch*rf, Josiane Fernandes, *o*er** Carlos d*s Santos Pach*co [...] o gerente tá se**re acompanhando a**i *o piso de loja as situ- ações que acontec*m [...] pro clien*e saber (Gerent* RS) (informa- ções *er*ais). Gupta (2*12) defen*e que s*r orient*d* *ara *s necessidades do* cli*n- tes é vital par* * experiência de consumo. Co*hec** *eus co*s*midores permite às *mpres*s cria*em intimidade, envolvendo o consumidor na cocriação de valor e tornand* * experiência rele*a*te para ele. *ara Jaworski e K*hl* (199*), a m*nos que a org*nização r*ceba sina*s claros da *lta A*ministração so*re a importância de responder às necessida*es *os c*ientes, é pouco pro*áve* *ue e*a seja orienta*a ao m*rcado. Para os en*revis*ados, o foco da Apple em at**der à* neces*idades do* seus *liente* era uma prática preconi**da por *teve Jobs: [...] o Steve Job* buscav* com q*e o clie*te tivesse todas as suas necessid*des de tecnologia e ent*ete*imen*o atendida* pela g*ma de produtos da Appl* [...] (Diretor). [...] ele se pr**cup** [...] *urpreender o cliente com aquilo que e*e precisava e q*e ele nem sa*ia qu* precisava. (Gerente *C). [...] eu atri*uiria pelo *e*fil *ue el* [Steve Jobs] sempre *ev* minu- c*osidade, sabe, pra tu id*ntific*r no cl*en*e real*ente a necessid*- d* dele [...] (G*rente RS) (*nform*ções verbais). S*gundo os **tre*istados, a Apple preza *ela qualidade no *tendimen- ** dos c*ientes, **sde * eta*a de demons**ação do* produto* * exper*menta**o nas loja* até a compra e *ssistênc*a téc**ca. Para os en*r*v*stad*s, a A*ple procura surpre*nder e encantar se*s clientes: [...] a App*e trabalha muito forte no pilar da qualidade *o *eu produ- to, mas da exper*ê*cia do consumidor com o seu produto ta*bém p*a **e el* s*j* pe*ce*id* realmente como ela pr*j*to*. (Dire*or). [...] é uma coisa de encantar o cliente [...] A ge*te *uer que o cliente tenha a experiênc*a [...] (Gerent* *C) (informaçõe* *erbais). As a*i*mações *os gestore* vão *o encontro d* que afir*a Gup** (2012), para q*em a in*vação e a *ifer*nc*ação *ão el*mentos cen*rais na e**eriên*ia em market*ng. Já p*r* Jaworski e Kohli (199*) a ê*fase da *lta Ad*inistração n* i*- portância de ser **ie*t*do para * me*c*do incen*iva os membros da orga*ização a compar**l*ar c**h*cim*nto e a *espond** aos anseios dos cliente*. Assim, na 442 O *ap*tal humano como um driver... p*rcepção d*s s*us gestores *o B*asi*, a Apple *laram*nte comunica o seu foc* no c*ien*e e em su*s nec*ssidades. 4.* COMU**CAÇÃO *rata da *aneir* como * A*ple reali*a a *ua comu*icação *nterna e ex- terna. Para os gestores, a e*p*es* *r*cura i*teragi* com seus c*ientes e colabora- dores, construindo re*acionament*s: "[...] *n*epe*dente do n*mero de p**dutos, da complexidade do que o c*iente com*ro* [...] a Apple te* uma relação muito *be*t* pr*, independen*e d* *t*pa que ele estej*, ele possa *nteragir *om a Apple e ter um tr*b*lho de co**ult*ria." (Dir*tor) (in*or*a**o ver*al). Por meio do endereço el**rôn*co sjobs@apple.com, al*u*s e-*ails en- vi*dos à Apple *o* consumidores foram resp*ndidos (*PPLE, 2013b), embora não haja comprov*ção de *ue Steve Jobs em pessoa t*n*a re*igido as mensag*ns. Segundo um dos e*trevista*os, o atu** CEO, Tim Cook, *onti*ua * legado de Ste- ve *obs respondendo a e-*a*ls de c*nsumidores e replicand* suas contri*uições para outr*s *n*dades: "Ex**te uma parti*ipação conjunta [...] exis*e um e-mail [...] o e-m*il d* Tim Coo*, ele rece*e diretam*nte *lgu*s *eedbac*s e [...] * gente per*e- be e-mails de*e re*assados par* o B*asil." (Dir*t*r) (i*formação v*rbal). Os ent*e*istados foram questiona*os sob*e a c*ença, *urante a Admi- nistraçã* *t*ve Jobs, de que filiai* b*m-s*ce*idas eram filiais qu* apl*cavam os modelos da matri*: S*m. Eram sim. [...] eu vej* q*e [...] uma l*ja de sucesso é aquela que segue as dir*trizes *a ma*riz e consegue seguir o **a**. Eu *ão percebo praticamen** como c*nsum*dor dif*renç* entr* as lo*as Apple q*e eu visito nos *UA. A loja de Miami é muito pa*e*ida com as lojas da C*lifórnia e assim por *iante. E*tão o s*cess* de *m modelo *fi*i*nte, testad*, co*p*ovadamen*e *e *ucesso. (Diretor). [...] tem os valores *ue são **guidos, q*e são os da matriz [...] O* *a*ores que s** s*gu*dos são os mesmos. [...] Tanto *ue *or i*so que o clien*e, **e *abe que ele t* *entro d* u*a Apple Store, ele sabe *ue ele tá dentro de uma *pp*e P*emium Re*el*er [...] q*alque* o*tra loja *ossa *o Brasil, ele vai ch*gar lá e e*e v*i se sentir de*tr* da loja *ele. (Geren*e SC). [...] eu a*redito *ue t*das as filiais no moment* que tu seg*e essa máxim* que é proposta, es*a filos*f** de empr*endedorismo *** el* [St*ve Jobs] tinha, e* ach* qu* é resultado de sucess*, sim. [...] isso é qualidade, *sso é controle *e q*alidade né. [...] *u acredito qu* todo sucesso *í q*e nós temos [...] se d* po* conta d**s*. (Gerente RS) (informaçõ*s verbai*). 443 *d**n Roberto Scharf, Josiane Fern*nde*, Ro*erto Carlo* dos Santos Pacheco *s gestores foram ta*ativos sobre a replica*ão do modelo da matriz n* Br*sil * mostraram confiança no suc*sso da aplicação do modelo. Co*forme estudo de K**ca, Bearden e Rot* (**11), a matriz é uma das maiores influênc*as no ambiente interno e as subsidiári*s tendem a seguir * modelo, pois *s g*sto*es deduzem qu* a forma como a matriz *pera é percebi** como m*i* *propriada. Se**n*o o* *utores, os gerente* das subsidiárias *d*tam * ori*n*ação *e mercado similar à o*i*ntaç*o d* mat*iz a fim de *eduzir a amb*guidade e a *ncerteza. Kumar (200*) def*nde que o lí*er visi*nário, podend* ser o *E* ou o fun- dador da *rgan*zação, contribui para o dire*i*namento da empres*, e suas atitudes im- *actam o *onsumid** ** me*ma pro**rção *u mais q*e os esforço* de comunicação. *.7 I*O*AÇÃO E*ta ca*e*oria se *efere à *a*eira co*o os entr*vi*tado* en*endem a f*rma de p*nsar a inova*ão na Apple. P**a *s ent*evistados, a Ap*le *r*curo* po- pul**izar a tecn*logia. Pa*a o *erente SC, a Ap*l* bu*c* facili*ar o c*ti*iano dos s*us clientes, a**e***tando *oluções *i***es que foram co*cebidas consid*rando as neces*idad*s dos c*ientes *a vida pes*o*l * pro*i*sion**: "[...] cada vez *ais *ocê usando men** e fazendo *ais com menos [...] Então é transformar a *oisa em fácil [...]" (Gerente SC) (inform*ç*o verbal). A Apple orienta * de**gn de seus pro*u*os para a simplicidade e para que a interface dos seus softwa*es seja a mai* f*cil possíve*. *ara os e*trev*s**dos, Steve Jobs foi * precur*or da simpli*i*ade *rega- da p*la *pple. Para os gest*res, * e*-*E* foi * ***ponsável pelo *o*o da Apple em dese*volver produtos *nt*rativ*s *om interfaces de *so simples e e*ui**mentos mais leves * mais portáte*s: [...] ele [Steve Jo*s] planejou muit* coisa em relação * produtos que *odas *s *essoa* pudessem i*teragir [...] (Diretor) (i*formação verb**). [...] Fa*er ma*s com menos [...] Eu per*ebo que eles continuam **m a mesma [...] *rática [*o Steve *obs] [...] (Gerente SC). [...] ele [Steve Jo*s] foi um per*ec*ionista, um ideal*zado* perfeccio- nista [...] Eu acho qu* i*so *** que foi * tá se*do a chave do sucess*. (Ge*ente RS) (info*m*ções verbais). Weerawarden* e O\Cass (20*4) a**rm*r*m que a intensid*d* em*r*en- dedora da organização (quão proat*vos, inovad*res e pro**nsos a assum*r ri*co são *s toma*ores de decisão) influenci* o grau d* in*vação e a possibili*ade de 444 O capit*l humano como um driver... co*quistar uma vantagem compet*t*va sustentável. Par* o* en*revis*ados, a ideia de simplicid*de e de empresa alta*e*te in*v*dora é compree*dida com* parte d* Apple * d* estratégia qu* a c*n*uz. Pa*a os entrevista*os, S*eve Jobs foi * pre- cur*o* de gran*e p*rt* dessas est*a*égias. * C*N*LUSÃ* Este *rabal*o tev* como objetivo g*ral a*ali*ar a part*cip*ção do *apit*l hu**no como um d*i*er das estratégias de ma*keting da emp**sa Apple I*c. A cultura *a A*ple está prese*t* nos c*lab*radores e é ref*etida na ma- *e*ra com* est** se r*lacionam com os clientes e **nduzem o a*e*di*ento, no ente*dimento dos *nt*e**stado*. Para *les, a Apple pre*a o conhecimento e o relacio*amento d*s seus colaboradores e entendem e*ses *spectos como cent*ais pa** o se* *ucesso, como o investimento em *esso*s e na experiência que e*t*s podem pro*orci*na* aos clie*t*s. Conforme *nc*ntra*o no t*a**lho de **harf (2009, 2012), a Alta *dmi*istração enten*e o capital humano com* importante nas sua* estratégi*s de m*rke*ing. N* caso da A*ple, cu*o fo*o es*á na experiên*ia de **nsum*, o ca*ital huma*o se **strou central em sua es*ratégia me*cad*ló- gic*. Con*i*ma*o pelas cate*orias de an*lise "K*ow-how", "*erenciamento de clie*tes" * "Comunicação", o papel dos c*la*orad*re* eleva a *elevâ*cia *st**té- gica do capital humano. A* ativi*a*e* organizaci*nais mais enfatiza*as pelos e*trevistad*s fo- ra* * foco d* Appl* na exper*ên*ia de con*umo, na *no***ão radi*al e na *ropos- ta de v*lor. Especificamente, *s cate*orias de aná*ise "Know-how", "*spírito em- preendedor" e "Geren*iam*nto dos clientes" *ossibilit*m essa leit*ra e permitem *ompreender co* mais *rofundi*ade as ações da Apple. C*nfo*me a revi*ão de literatura, tais práticas são ce*trais para a construç** da *de*tida*e mercadoló- gica da organização. * capita* h*mano, nesse *omento do estudo personif*c*do por Steve Jobs, foi o direciona*or d*s es*ratégi*s de market*ng conc*bida* * en- corajadas pela *lta Adm*nistraçã* da Apple. A* c*te**rias de **ál*se "Es*írito em*reendedor" e "Know-how" su*e*em a rel*vância das ações e d*s diretrizes traçadas pelo líd*r, m*smo sem a sua presença física. P*r último, em tod*s as categor*as *e anál*se, a estratégia que guia a Ap- *le es*á en*aiz*da no modelo *rojetado por Steve Jobs e mantido *or Tim *ooks. O *íder es*á *orte*ente amalgamado * ima**m da *pple * ao seu conce*to. *ssa *ultura é dissemin*da às lojas pa*a s*r repassada *os c*ien*es. Assim, a Apple conse- 44* Edson *oberto *c*ar*, Josiane Fernandes, Robert* Carl*s *os S*nt*s Pache*o gue *riar valor par* seus clientes e vantagem c**petit**a p*r exce*er os benefícios funcionais de seus pro*utos e *nv*stir em at*vos únicos em *eu negóc*o: o capit*l *um*no. *sse investimen*o é um do* *rivers das *stra**gias de marketin* d* Apple. *.* IMPLICAÇÕES A*ADÊMICAS E*te e*tudo tra* implicações acadêmicas à medi*a que o capital hum*- no é c*mpre**di*o com* *un*amental para a d*ferenciação d*s orga*iz*ções, por m**o d* propo*t* de *alo*. Dado o nível de competição atual e a quanti*ade de ofe*ta aos *ons*midor*s, d*senvolver es*ratégia* que criem valor para * consu- mi*or é essen*ial. *ste estud* co*tribui com as pesquisa* em orientação de merc*do, *uja subdi*isão em market driven e m*rket *rivin* é rec**te e carece *e exploração, espe- ci*lment* no Brasil. Além disso, *es** com o conhe*imento mundi*l acerca dos se** produto*, a Apple e su*s práticas estratégicas continuam p*uco est*dadas academicame*te. O* autores *e orientação de me*cado p*econizam *ue as em- pre*a* tendem * t*r uma **ientação de mercado *a*ket driving e, *osteriormente, *lte*n*m par* a orientação *arket drive*. Essa *ealidade dev* ser e*tudada * luz do capital humano como driver d*s *s*ratégia* de me*c*d* *ara *pre**ntaç*o de novas **áticas no merca*o. 5.2 I*PLICAÇÕES GE*ENCIAIS As implicaçõe* gerenciais deste es*udo se apre*enta* ao se verificar a influên*ia *a Alt* A**inistr*çã* *as *perações de uma empre*a d* base tecnol*- gica e como essa influê*c** norteou sua* est*a*égias. Tais desco*erta* podem s*r estend*das para sua *plicação nas em*r*s** ini*i*ntes *e base tecn*lóg*ca as *hamad*s start*p*. Os est*d*s s*bre e*presas de base tecnoló*ica se voltam p*ra empres*s cons*lida*as na indús*ria, em qu* o c***tal humano * cent*al p*r* a criação d* p**dutos e soluçõ*s, em*ora as estraté- gi*s de orientação de mercado sejam po*co estuda*** ne*sas empres*s. 5.3 LI*ITAÇÕES DO ESTU** Por se tra*ar de est*do *e caso ún*co, nã* é p*s*ível d* *enerali*ações. *s *atos e in*orm*ções apresen*ad*s se referem t*o *o*ente à realidade encontra- 446 O *api*al h*m*no como um driver... d* nas lojas iP*aces loc*lizadas no Sul *o *r*sil * con*r*l*das pelo Grupo Herval. O *studo **m*é* não re***senta a* opiniões da App** matriz. O es**do **i *esenvolvido no B*asil e nã* *oi possíve* * sua realizaç*o na sede *a Apple nos Estados Unidos. A*é* do obstácu*o geográfic*, outra *imi- taç*o * o fato *e não s*r poss*vel entrevista* pessoa* da matri* d* A*ple, na Ca- l**ó*nia, * q*e **nvi**ram no ambiente da **pre*a junt*mente com St*ve *obs. *um** capital as a drive* of marketin* strat*gies in innovative companies: th* case o* *he App*e Ab*tract This s*ud* aimed at analyzing the part*cipation of human capi*al as * dri*er of *p- pl* Inc\s mark*ting strat*gies. A qualita*iv* research was conducted with *rimar* an* secondary data coll*ction. The results demons*rat*d that hu*an capital is **bedded in Apple\s marke**ng actio*s with * focus on *he*r employe** and on their know*edge. **w- ever, beyond cultur* propagated by Stev* Jobs there w** *o emphasis on the ex-*E*. The analys*s on Apple\s mark*t orie*tation can be *haracterized as m*rk*t dr*ving, con- firm*ng the s**ond assumption. In the interviewees\ under*tanding, v*ri**s practices of Apple *ere design*d and e*cour*ged by Stev* Jobs, c*nfir*ing that human capital was the *riv*r *f Apple\s *arketing strategies and th*t human capita* is treated as *entra* in Appl*\s m***eting strategy. Keywords: Marketing strat*gy. Hum*n ca*ital. V*lue pr*position. Ma*ket orientation. Apple. REFERÊNCIAS AAK*R, D. A. Cons*ruin*o marcas f*r**s. Porto Alegre: Bookm*n, 2007. AMABI*E, T. M. et al. Ass*ss**g t*e wor* *nv*ronme*t for creativ*ty. The Ac*demy of Ma*agemen* Journal, v. 39, n. 5, p. 1154-*184, 1996. *P*LE. App Revie*. Dis*o*ível em: <https://developer.**ple.*om/appstore/ g*id*l*nes.html/> Acesso em: 29 maio 2*13a. ______. Ex*cutive profiles. **sponível e*: <http://www.a*ple.c*m/pr/bio*/> Acesso em: 16 jan. 2*13b. 447 Edson Roberto Scharf, Josiane F**nande*, Roberto Carlo* dos Santos Pach**o *RNOLD, M. J. et al. Customer delight in a re*ail c*ntext: investig*ti*g d*- li*htful and te*rible sh*pp**g experiences. 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