O PROCESSO *E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DA ES*O- LA SUPERI*R DE ADMINISTRAÇÃO E G*R*N**A: DA CONCEPÇÃO À PE*C*PÇ*O DE SEUS GESTOR*S ES- TRATÉ*ICOS M*riana Pereira Querino* Mário César Barret* Moraes** *esumo Este artigo é resultante d* u*a pesquis* a q*al tev* *omo objetivo i**ntificar os *atores que i*flue*c*aram o pro*esso de adapt**ão es*ratégica *ive*ciado *e*a Escol* Superior de Adminis*ra*ão e Gerência (ES**), *o período *e 1964 a 2009, seg*ndo a perc*pção dos ges*ores estratégic*s d* organização. Tr*ta-se de um *st*do de cas* *ongitu*in*l qualitati*o. **ilizand*-se dados primári*s * secun- dár*os, consegui*-se estabelecer a a*áli*e dos dados, ef*tua*a d* form* históric*- -in*e*pretativ*, de a*ordo com abord*gem qualitativa adotada, embas*da na a Pesquisa *i*e*a. *om *sso, i*ent**icaram-se evento* c*ític*s, dividido* em quatr* *e*íodos estratégicos na a*álise *a *daptação **t*até*ica; nos m*mentos est**a- dos, per*ebeu-se * forte inf*uênc*a da gestã* e do ambi*nte ex*erno no pr**esso de ad*ptação estrat*gic*, d* modo que os fatores e*t*rnos fo*am dete**inant*s nas mudanças e no pro*esso d* *daptação estratégico so*rido pel* organização. Palavras-ch*ve: Ada*t*ção Estra*égica Org*niz*c*ona*. Mudança. Estr*tégia. Ambiente Inter*o. Ambient* Ext*r*o. ______________ * Mest*e em Administração p*la Univers*da** do Esta*o de Sa*ta Cat*r*na; at*ou como Analista d* Tra*e Marketing na B*asil Kirin e atua*m**te * bolsista *e Desenvolv*men*o Tecnológi*o do CNPq, at*a como pesquisadora na Rede S*br*te* de Serviços Tecnológicos de *rodut*s pa*a Manufatura Mecânica; Rua *ntonio Sch*oed*r 479 Barr*iros, 88110400, São José, SC; mari*uerino@gm**l.com ** Doutor em Engenharia de P*o**çã* pela Uni**rsi*ad* F**eral de Sa*ta Cat*rina; Mes*re em Gerênc*a *e Engen*aria pela Universidade F*d*r*l de Santa Ca*arina; professo* t**u*a* *a Universida*e do Estado de Sant* Ca*arin*; possui e*periênci* na área *e Administração, com ênfase em Estraté**a e em Ensino, atu*ndo principalmente nos s*g*intes te*as: Admini*t*a*ão, Educação, Ensino em Cursos d* Graduaç*o * pareceres na área de *ducaçã* S*perior. 181 Mariana Perei*a Qu*rino, Mário *és*r Barreto M*raes 1 INTR*DUÇÃO A *e*oc**ade *o* q** as muda*ças *e**eia* as o*g*niza*ões e*idencia a s*a **pacida*e de se *daptar ** n*o às exigên*ias que essas transforma*ões exigem. A preocupação e os quest*onamentos levam pesquisad*res e estudiosos a investigarem c*mo as o*ganizações se adapta* e interag*m a n*vas re*l*dade* emergentes. As Institu**ões *e Ensino Su*erior (IESs), pe*sadas como organiza- ções, dentro do con**xto de mudança e in*erteza ambiental so*rem in*luência tanto int*rna quanto externa - desde toda* as forç*s qu* igualmente afetam as d*- mais or*anizações *té as dific*ldad*s dec*rrent*s da própria expansão d* ensino superior, le*is*ação e interv*nções governamenta*s. A compreen*ão da organiza*ão em uma persp*ctiva multidiscip**- nar se confun*e com a própri* natureza do ser human*, r*velan*o *ma mul- tidimensional*dade que e* maior ou em menor g*au f*v**ece a capacidad* de ada*tação às m*danças. *ssim, a estabilidade e a *re*i*ibi*idade ced*m espaço à flexib*li*ade e * dinamicida*e. A* orga*izações, *e n*tureza pública ** privada, **cebem influên*i*s ou influe*cia*; de**m se adequar a leg*s*ações, tributos, regiment*s; são social- *ente respons*veis ou s* adequam a e*se *ont*xto, en*im, estão em co*stant* processo de mudanç*, adeq*aç*o e t*ansformaçã* de proc*ssos, * f*m de se man- te*e* at*a*tes e *igentes n* mercado. E*tudos a*erca da te*ática mudanças e adapt*ção estrat*gica nas *rganizações promovem * *ebate inter*o acerca *os principais acontecimentos que l*varam a tom*das de **ci*ão, revelando s*a pró- pr** *apaci*ade de ad*quação. Nesse proc*sso d* a*equaçã*, d*se*vol*eu-se *m *studo acerca da adaptação estra*égica de uma or**nização de ensin* superior, re*sal*ando-s* *u* a pesquisa *ufere con*ições para veri*ic*r e conduzir um plano de des*nvo*vimen- t*, acerca do qu* foi vivenc**do pela *rganiza*ão e su*s perspectivas de futuro. Ao exp*sto, mi**er se torna a*aliar * h***o*i*idad* d* organ*zação por me*o de*se **foque e con*ecer os fatores que influencia*am * pr*cesso de adapta- ção estratég*ca, de modo qu* a formulação da estra*é*ia *eja *lgo consis*en*e e p*- r**e, baseada em ca*a*terísticas únicas, d*stintas e que vão ao e*co*t*o dos va*ore* organiza**on*i*. Revela-se c*m* um desafio para as *ESs *****cerem o* fatores que in- fluenci*ram o processo de adaptação estratégi**, já que a rev**u*ão do co*heci- 182 * pr*ces*o ** adapt*ç*o estra**gica da esc*la... mento, promovida pe*o avanço da* *ec*o*ogi*s de informação, co*tribuem p*ra o d*senvolvime**o das estrat*gias. Consid*rando-se o r*tmo *om *u* as *ransformações **u*dam o cená- rio d* e**ino sup*rior * os e*eitos t*azid** c*m as mudanç**, é impo**ante que as organiza*ões edu*ac*onais púb*icas entendam t*da a sua evo*ução e consi*a* de*env*lver um m*delo *e administra**o **tratég*ca adequado às exi*ência* atu- *is e futura*. Assim, * o*je**vo de*te trabalho foi ident*fic*r os fatores qu* i*flu*n- cia**m o process* de ada**ação **tratégi*a *iv*n*iado pela Escola Sup*rior de Administ**ç*o e Ge*ên*ia (E*AG), *o período de *96* a 2*09, seg*ndo * **rcep- ção *os gestore* est*atégicos da organização. Como objetivos espec*fico*, buscou- -se compreender os fat*res internos que fora* relevantes, durante o *rocesso *e adaptação estra*ég**a, ocorr*d*s ao lo*go de se* ciclo de *id*; c*r*cter*zar os fa*ore* e*tern*s relevantes dur*nte o processo *e ada**ação **t*até**ca, ocor*i*os ao lo*go de seu ciclo de *id*; ver*fi*ar os *ip*s de impactos causados pelos fat*res **t*rnos e externos *d*ntificad** e relacionar o ti*o de adaptaç*o estratégica e* *azão da* mu*a*ças o*ganiza*io*a*s sofri*as pela organizaç*o. Para i**o, conce**u-se u*a estrutur* d* estudo b*seada em au*ores da Ár*a d* Estratég*a para a f*ndam*n*a*ão teóri*a da pesqui*a. Pen*ar a organiza- ção diante de um c*nário em con*ta*te t*ans*ormação a*arret* reav*liar a tomada de decisão. Nesse sent*d*, baseou-se no e*tudo balizado pe*o ente**imen*o de Pettigrew (1*87); a *omada ** decisão e mudança *str*tégica **ve desenvol*er a intera*ão contínua en*r* ideias a res*eit* d* *ontexto *a mudança (o "porquê"), *o processo *e mud*nç* (o "co*o") e do conteúd* da m**anç* (o "o que"). con- cepçã* (etapa j* deli*eada), d*s**volvimento e comercialização. 2 REFERENCI*L TEÓRICO *.1 ADAPTA*ÃO ES*RATÉGICA *R*ANI*ACIONAL A* se pens*r e* adap**ção, *ressupõe-se *lexi*il**ade e m*l*abilidad* di*nte de um evento corrente. As organizações est** e* constant* m*danç*, por estarem interl*gadas ao ambi*nte e*t*rno * *s *uas interações. **in*ocker (199*), *o *st*d*r a orige* da e*t*até*ia, pe*cebeu qu* um gra*de número de cientist*s e um crescent* número d* economistas *stavam co*vencido* de que o **rcado e as organ*zaç*es são sist*mas complexos su*eitos às mes*as mud**ças e interações 183 Mariana Pereira Querino, Mário Cés** Barr*to M*rae* que influenciam todo o ambie*te. De f*to, influenciam e dificultam a deter*ina- *ão *e qu* tip* de compo*tamento se deve a**tar f***te às mu*anças. Nessa c**re*te de mudanç*s, pode-se con*iderar, a partir *e estudos de Pet*igrew (1987) * Mint*berg (1979), que a *daptação *str*tégica circ*nda os níve*s da organizaçã*, mas tamb*m do *mbiente, sendo influ*nciado *or **al*zações *n- t*rnas e extern*s. Nã* obstante, Miles e Sn** (1978, p. 121) identific*m q*e "[...] a efetividade da adapt*ção or*anizaci*na* depende das pe*ce*ções de coalizões do- minantes so*re con*içõ*s *mbie**ais e d*s *ec*sões tomada* *o que diz respeito ao m*do *omo a organização lid*r* com estas condições." P**a *a*tos (2004), o **nceit* de adaptação e*tr*tégica o*ganizacio*al po*e ser entendido como um processo de ajuste recíproco en*re * orga*izaçã* e * ambient*. Mo*ta (1986), no entanto, *tribui, ** maneira simplif*c*da, que *s principais *rocessos d* adapt*ção estr*tégica organizac*ona* a*vê* da signific*- t*va alter*ção das formas de prod*ção, com o fim das corpora*õe* med*ev*is - o fim do a*tesanato *amil*ar e o aparecimento do *ist*ma fabril. Miles e Sn*w (2*03) mencio*am *ue a compreensão do proces*o de ad*ptação organizacional estratégi*a é uma tentati*a *e r*sponder a alguma* qu*stões org*ni*acionais e ger*ncia**, o* *eja, a abordagem é acerca das *titudes frente * mudanças ou incertezas organi*ac*onais, qu*is características devem ser al*eradas *ara *ma adap**ção *ficaz, id*n*ifican*o o *ue a*menta ou in*be a cap*- c*da*e da *rganização em se *dequar ao ambie*te e a capacidade das estra*é*ias, *strutu*as e *roce*sos capa*es de ate*d*rem a todas as condições ambient*is. *s *ont*ngências ambie*tais remetem * mu*a*ça*, a pr*ces**s a*apta- tivo*. Por *sso, realizando um r*trospecto em pesquisas **adêmicas *m adaptação es*rat***ca organ*za*ional, verifica-se q*e abord*gens teóri*as d*mon*tr*m a pre- o*upaç*o entre a relação d* ambiente com as orga*izaçõe*. Pesqu*sas realizadas a part*r da década de 1960 revelaram *ue fatore* am- bientais como v*riáveis afet*m as *ara*ter*sticas amb**ntais. Entre es*as pesquisas, destacam-s* para os est**os d* Burns e S*alker (1961), *ha*dler (19*0), Woodw*rd (1965), Emery e Trist (*965) e Lawrence e *orsch (*9**). Ca*a um *eles **rificou que as or*ani**ções se adaptam e se ajustam às variáv*is ambientais. Em um *studo em ind*strias sob*e os sistemas *e*anicista* e org**icos d*s *rgani*ações, Burns e Stalker (19*1) *e****cara* que há, em ambos, uma f*rte rel*çã* entre as práticas a*mini*t*ativas e o ambiente exter*o d*s organi*aç**s es*udadas. Chandler (1990), ao *stud*r *obre estratégia e est*utura *rgan*zacional, ta*b*m e* *ndús*ria*, con- cluiu que no contexto industrial a *stru*ura organiza*ional *oi sendo, grada**va- *84 O processo d* adaptação estr*tégica da escola... mente, dete*mina** pelas estratégias mercadol*g*cas. *oodwa*d (1965) percebeu, por meio *e pesquis* na área industrial, **e a tecnolo*ia como variável externa às organiza*ões é fator determinante p*ra a criação e a condução *e sistemas de gestão e o*ganiz*cionais. Emer* e *r*** (196*), no e*tudo sob*e os contextos ambientais e as consequências par* as *rganizações, classifi*ar*m o processo às reações am- bie**ais que ****r*m cont*n*ame*te circundam ** contexto* organi*aciona*s, e *ue determinam *struturas e comportame*tos or*an*zacionais. Lawre*ce e Lors*h (*967) co*cluíram, em sua p*squisa sobre a defrontação entre org*niza*ões e *m- bien*e, qu* há dois prob*emas bás*co*: diferenciação e int*gração. Percebe-se que est*s pe**uisas concl*íra* a for*a d* i*c*dên*i* do am- biente à* estruturas e ** compo*tam**to organiza*ional. A Te*ria Contingenc*al, de ac*rdo co* Donaldson (2001), estabelece *u* *ão há uma e*trutu*a organi*a- cio*a* unilateral e efetiva para to*os ** *ipos de organizaçõe*, e os fatores contin- g*n*iais (est*atégia, *amanh*, i**er*eza em re*ação à t*refa, tecnolo*ia) re***tem a in*luência do ambient* em que a o*ganização está *nseri*a. **nciona, ainda, que *ara se* e*etiva, a organiz*ção pre*isa adequ*r sua estrutura ao* fatores con- tingenciais e a*sim ao ambiente, ou seja, deve *e adaptar ao amb*ente em *ue se en*ont*a inserida. Alp*rste*t (*000) rela*a que, além das teorias *a *dminis*raçã*, po* meio das quais se *uscou compreender * relaç*o existe*te *ntre a organização e o s*u ambien*e, enc*n*ram-se na *eoria *rga*izacional duas perspe*t*va* que podem *lari*icar o *ntendimento do processo *e a*aptação est*a*égic* das org*- ni*açõ*s: as visões determi*ista e voluntaris*a. A visão deter*inista concebe a* organizações *o*gidas e control*das por um am*ien*e organiza*iona* *mutável, e a visão volunta*ista defen*e que a* *rgan*- zações podem f*zer escolhas e*tratégicas e influenciar o ambie*te em que operam. *ncluem-se nessa área de estudo pesquisas rela**ona**s à origem das mudanças *st**tégi*as ocorridas no processo de adaptação da empresa, se determinadas pe*o v*l*nta*ismo da ação de*i*erada de s*us g*stores ou pelo determinismo das c*ndi- ções ambientais externas, *onfor*e *e*cionam Hre*in*ak e Joyce (1985). Dian*e disso, Sant** (2004) exp*o*a com propr*edad* *ue a nova rea- lidade i*d*strial forçou as organiz*çõe* a desenvolverem um proces*o de a*ap- taçã* estrat*gica organizacional para lidar com a racionalidade calculada, a fim d* garantir uma efici*ncia un*fo*me da p*o**çã* em m*ssa, da acentuação do trabalho e da *ecan*zação. 185 M*ria*a P*r*ira Querino, Mário César Barr*to M*r*es *anto * *eo*ia Contingen*ial q**nto a Or*anizaci*na*, por me*o da visão determinist* e **luntarista, conc*bem * influênci* do ambiente externo às or*a- n*za*ões; questões subjetiv*s não são a*plamente c*nsideradas (ALPERSTEDT, 2000). Em *ontr*parti*a à T*oria Conting**cial, de a*ord* com Alpersted* (2000), ignorou o p*ocesso em que *corre a *daptaçã* *rganizac*onal, concentrando-s* apen*s n* r*laçã* or*anização versus a*biente. **fund*do pelo **eal de Pettigre* (19*7, p. 6*7), a *udan*a é p*omo*ida pela i*ter*ção do context* (int*rno e exter- no), p*oc*sso e conteúdo, e* que "[...] a muda*ça estratégi*a *omo um process* analítico raciona* de amb*entes que consi*ere recursos e lacun**, avalia*do as **ter- nativa* estr*tég*cas, e e*colhendo e *mpl*men*ando cuidadosament* r*sul*ado*." *esse *en*ido, *ettigrew e *hip* (1993) p**põem q*e deve haver *o- muni*ação *n**e as três dimensõ** *ssen*iais da ad**tação estr*tégica: contexto, pr*cesso * co*t*údo. O co*t**to, na visã* de Pettig*ew, Woodman * Cameron (2001, p. 698), pode ser en*endid* como: O con**xto fo* di*otomizado para os c*ntex*os in*ernos e exter*os *as organizações. O *ontexto externo i**lui o ambiente econ*mico, soc*al, pol*tico e o se*mento em que a em*resa foi alocad*. * con- texto inte*no, en*r**ant*, f*i **fin*do c*** as característi*as dos ambientes estrut**ais, culturais e *olítico da or*anização, *través *o qual, ideia* e ações prosseguirão par* acontecer a m**ança. A dimensão conteú*o - o "o que" da mudança - refere-*e, de **ordo co* Pettigrew (1987, p. 657) "[...] *s áreas particulares de *ransformação s*b ex*- me. Assi*, a empresa pode e*t** a tentar mud*r, tecnologia, produto*, pessoas, posicionamento geográfico, ou mesmo a cu*t*ra corporativa." *á a dimensão p**c*ss* ense**, de acordo com Pettigr*w (1*87), as ações, reações e inter*ções *rganizacio*ais e, co*o *sso, muda a empresa de seu pre- se*te *o seu estado f*tu*o. *studar a a*aptação estr**égica **g*nizacional c*mo um processo dinâmico r*v*la q*e, para **alquer dada organização, eleme*tos *u vari*veis *á rela**o *ntre a escolha gerencial e influência *m*iental (CH*LD, 197*, 1*97; GERSI*K, *994; HREBI*IAK; JOYCE, 19*5 apud PET*IGREW; HAT*M, 2006, p. 116). Pettigrew (*987 **** FLEURY; F*SCHER, 2007, p. 1*7) me*ci*na que "[...] o quê da mudança *stá se**re contido no item conteúdo, m*ito do por- quê da mudança d**iva de u*a análi** d* c*ntexto inter*o e exter*o, e o co*o *a m*d*nça pode **r compreendido *el* análise *o processo." 186 O processo de a*apt*ção es*r*té*ica da escola... Esq*e*a 1 - Conhece*do a mudança e**ratégi*a: as três ***ensões essen*i**s Fo**e: ad*ptado de Pettigr*w e *hipp (1993). A c*nfiguração e o *ntendimento propostos po* *ettigr*w * Whi*p (1*93) apontam que a mudança estr*tégica é um processo contínuo qu* o*orre em de*erminados *ontextos. A iss*, Pettigrew (1**7, p. 650) menciona *ue: [...] a continuidad* e m*danç*, padrões e idiossincrasias, as *ç*es de indivíduos e grupos, e processos d* estru*uração. Dê proc*s**s histórico e s*ci*l a cha**e *e revelar * sua deso*dem. Para en*ender a **dan*a, *xamine a just*pos*çã* entre o analítico e * *olítico, o papel da* pessoas excepci*nais e extrem*s circu*st*ncias, as for*as qu* permitem restri*gi* e o meio ambiente e explorar a*gumas d*s condições em que misturas destas ocorrerem. * pr*oc*pação com os estudos da mudança deve ser enc*rada, de aco*do com P**tigrew (1987) como a visão ho*ís*ica e a dinamic*d*de da *ud*nça propr*a- mente *ita e não some*t* apenas co* * comp*exidade qu* a mudança a*o*tece. O* aut*res consideram q*e, é impossí*el compreen*er a *udança con- siderando acontecimentos is*lad*s. Dessa forma, concluem que: A característica *a dimensã* p*ocessua* é *ue as est*atégias não a*ançam de um* *orma dir*t* e lin*ar, nem facilm*nte identifi*á- veis, at*avés de fases sequenciais. M*ito pelo contrári*, o pa*rã* é muito mais apropri*dament* vi*to *om* contínuo, interativo e incer*o. (*ET*IGREW; WH*PP, 1993, p. 27). Não obstant*, tal *ist*n*ão não impede * in*eração e*tre as v**ões de- te*m*nista e volu*tarista. Santos (2004) m**ciona que or*anizações com*lexas *87 M*riana Pereira Querino, Már*o *ésar B*rre*o Moraes dever*am a*mitir ambas a* orien**çõe* e ***balh*r um* p*rspe*tiva de composi- çã* - orien*ação interativa do processo de adaptação es*raté*ic* nas organizaçõ*s. Barro* (2007) ar*ume*ta *ue uma organização a*aptat*va precisa: a) b) c) d) ser flexível e capaz de r*pida recuperação; ser aberta a i*eias, **m atenção tanto no presente qua*to nas mu- danças ambientais do futuro; aprender por m*io das experiê*cias; s*r rá*ida n** re*pos**s. Estas p*rcepções *emonstram o quanto as organizações se relacionam com o am*iente extern* *ue as *ermeia. Do pont* de vista da ciência social, Pettig*ew e Ha**m (2006, p. 116 *pud T*mlins**, 2008) *onsideram a adapta*ão estratégi*a como "[...] a capacida- de de uma orga***ação de muda* *m si, ou a forma como ele se co*p*rta, a f*m de sobr*vi*er em face das mudanças e*ternas que não foram previstos em *ualquer f*rma p**cisa quando a or*anização foi projetada." Essa imp*evisibili*ade ambiental pode *evar as organiz*çõ** a repen- sarem s*as ações frente às tra*sform*ções *ecorr*ntes do ambiente ao qual *s*ão inseridas. Em face d*sso, Pereira (2000) argumenta qu* a o*ganização p*de adap- *ar sua estrutura, seu *is**ma de info*ma*ões, seus mo*elos a*ministrativos e de relaçõ*s *um*nas, su* te*nologia, seu* produtos, seus val**es e *u*s normas, ou *ode, *inda, adapta* sua definição de ambi*nte. *onhecendo-se *sso, te*-s* que as organizações p*ssu*m a capacidade de se adaptar fr*nte à* mu*anças am*ien- tais e su* interação com *s o*gan*zações. 2.2 O *MB*E*TE E A* ORGANIZAÇÕES As organizaçõ*s s* enc*ntra* e* consta*te interaçã* com o ambi*nte, dife*e*temente do **nsamento da ad*inistração clássi*a, que atrib*ía à* *rga- nizações uma visão de *istemas **lativame*t* fe*hados, o* s*ja, p*uca, se é que algu*a atenção era cedida à adaptação da org*niz*ção frente às mudanças ***or- r*ntes *o ambiente exte*n* (BO*DITCH; BUONO 2004). Sabe-se, no entanto, que na conc*p*ão de um estudo sobre ambien*e, deve-se ele*car t*nto * ambiente interno quanto * exter*o às a*equaçõe* no con*exto organ*zac**nal. E*sa divi*ã* 18* O *roces*o de a*apta*ão estratégica da esco**... acont*c*, em razão do fa*o de que a* organizaçõ*s possuem p*ocessos internos, lideran*a, relaç*es s*ciais in*ernas * co*lizões. Um *iagnóstico do a*biente externo e inte*no co*stitui *m pré-requi- sito *ara os gerentes obterem s*cesso n* *labo*açã* de uma estratégi*, *riarem vantagem competitiva e *ondiç*e* de melhorar seu desempe**o (THOMPSON; JU*IOR, 2008). A configuração do ambiente organi*acional nã* *e restringe às *ua* *tividades e roti*as internas. Ca*a *ez *ai* *s e*pres*s en*ren*am cená*ios t**- bulentos, *o*pl*xos e globaliz*do* - con*ições que dif*cultam, ainda mais, a in- ter*retação e a t*mada d* decisão (HIT*; H*SKISSO*; IRELAND, 2005). A tod*s *s elementos externo* a*s limit*s da organ*zação, ent*nde-s* * con*ig*raç*o ** ambiente organiz*cional. Bowditch e *uono (2002, p. 14*) defi- ne* como ambie**e organizacional todos os *leme*tos f*ra dos *imit*s da orga- nização, e q*e *enham potenc**l para afet*r a *rganização i*teg*a*men** ou par*e dela. Complementam que o ambien*e não é uma var*ável e*t*t*ca, mas mutável, p*rém, * *ra* de estabilidade varia de acordo *om cada organiza*ão. Por isso, suge**m a est*bilidade e a *om*lexidade ambi*ntal: *m modo d* se avaliar o efei*o p*tencial da mud*nça a**ien*al sobre *ma organi*ação ** bas*ia em duas dimen*ões: grau de est*- *ilidade e g*au de complexidade. A dimensão *stabi*id*de se *efere até q*e po*to os elemen*os do ambien*e são dinâmicos. Um *m- biente * consi*er**o estável se perm*ne**r rel*tivamente o me**o durante um c*rto período de tempo. A*bient*s instáv*is, por outro *ado, são aq*eles que p*ssam por mud*nças *br*ptas, *ue são r*pi- d** e mu*t*s v*zes inesp*rad*s. A dimensão c*mplexidade se refere à quantidade de ele*ento* relevantes diferentes exter*os n* **- biente de uma *rganização. Um ambiente complexo consiste de um grande núme*o de element*s dis*into* q*e e*ercem influên*ia sig- nifi*ativa **bre a o*ganiz*ção, a* passo que um ambiente simp*es se *aracter**a por apenas alguns po*cos f*tores exte*no* importantes. As dimen*ões do ambien*e, be* como *s influências exe*c*das, promo- vem discuss*es, ao *onto que os t*óricos de est**os organizacionais enfat**am q*e as organi*açõ*s devem s* adaptar em *eus ambientes *e *las qui*er*m se man- ter atu*nte* (DU*C*N, 1*72). O autor d*screve, em *eu *rti*o, que o *on*e*to de ambiente, com seus componentes e *im**sõe* r*levantes não vem *endo bem e*pecifi*ada na literatura até então existente. Dunca* (1972) revela em seu e*tudo o ambiente in*erno e exte*n* - cad* q*al com suas dime**ões * ca*act*rísticas pró*ria*. O ambie**e inter** é *omposto por todas as dimensões físicas e sociais 189 **riana Pere*ra Qu*rino, Má*io César Barre*o Moraes d*nt*o do* *imites d* organiz**ão. Por outro lado, o ambiente e*terno envolve as d*mensões que estão al*m da* f*onteira* da organização. Uma definição **ó*ima de *mbie**e, na perce*ção d* Duncan (1972), foi ***bo*ada por *ic* (1963 a*ud Duncan, 1972), *ue at**bui ao am*iente inter- no *s re**çõe* i*ter*essoais dos membros e suas intera*ões; *á a* am*iente e**e*- *o *nclui a essas int*rações outros in*i***u*s, *rupos e *nstitu*ções. A consideraçã* do estudo do a*bi*nte externo às organizações foi *e- senvolvida por out*os autores, como *o*rg*ois (1980),Van D* Ven (2001) e Ro- bbins (*987), que anal*sam as *stratégi** organizacion*i* e o am*ien*e externo. T**b*lhos concei*uais (EMERY; *RIS*, 1*65; *ERREBERR*, *968; THO*PSON, 196* ap*d BOURGEOIS, 1*80) enfat*zam *ue a* organiz*ções de- vem se adaptar às f*rças exter*as, em ordem de *e m*nterem *iáveis no merc*do. Bou*geois (*98*) af*rma ai*da que o a**iente ex*erno está re*acionado à estraté- gia o*ga*izacion*l em do*s sent*dos: *endência* amp*as e anális* par* adeq*á-*as a *o**s m*tas. I*s* *ign*fica dize* *ue *eve haver preocupaç*o *anto com * *cono- m*a, demo**afia quanto com a rap*dez e a desc*ntinuidad* ambiental. Van D* Ven (**01) aplica a estas tendências amplas *o a**iente ex- terno s*is dim*nsões: ca*acidade, hom*geneidade, heterogeneid**e, *stabilid*de e instabil*dade, concentr*ção e d*spersão, convergênc*a e dive*g*nci* e grau de turbulência me*cad*lógi*a. Em cons*nânc*a, Al*rich (*979 apud HALL, 200*) classifica as *imen- *ões ambienta*s *m el*mentos analí*ic*s de capacidade *mbien**l (**vel de recur- sos dis*oníveis a uma orga*izaç*o), hom*geneidade-heterogene*dade *mbiental (diferenciaç*o no interior do a*b*ente), estab*lid*de-ins*abi*idade am*iental (gr*u de rotatividade *mbiental), concentração-*ispe*são ambiental (di*tribui- ção dos eleme*tos no ambie*t*), consen*o-dis*ensão am*ienta* (domínio de um *ercado) * turbulê*cia ambiental (gra* elev*do de i*terconexão ambi*ntal). A ideia de **bbins (1987) vai ao e*contro dos demais auto*es ap*e- se*tados - define que o ambiente é tudo o que está fora dos limites da org*niza- çã*. Em seu es*u*o, segmentou o ambiente e* co*um e esp*cífico. * ambie*t* comum e**loba as condi*ões que po*e* gerar al*um tipo de impa*to na orga- nização, mas q** su* re*evância não é d**iberadamente *lara. Po* out*o lado, o *mbiente específico afet* rel*vant*m*nte a *u*ca *a organização e* atingir seus objetivos - c**en*es, concor*ência, *ove*no - são alguns d*s ator*s elenc*dos *elo a*tor que exer*em *nfluênci* di*eta nas o*ganizaç*es. 190 * pro*esso de adap*açã* estr*t*gica da escola... Autores contemp*râneos como Stoner e F*eem*n (1999) e Hall (20*4) acrescentam que o ambien*e é *omposto por elemento* externos às organi*ações e que interf*r*m direta ou in*ir*tamente ao se* co*texto e que po*e* se* obj*t* *u s*jeito d* ambi*nte - ora influenciando o ambie*te, *ra recebe*do *nfluências. Perceb***o **so, Bo*d*tch e Bu*no (*002, p. 1*2) rel*taram que "[...] emb**a a* or**ni*ações possam *pren*er *obre e *e adaptar ao seu ambi*nte, elas t*mbém podem, em g*aus diferentes, ig*almente *odi*ica* e controlar o seu ambiente." As pesquisa* acerca da influência do ambient* exte*n* incidente à* or- gani*ações *emon*tram que es** é um aspecto que deve s*r considerado *o estudo *as estratégias org*nizacionais, na análise dos f*tos ocor*i*o* para deter*ina* a his*oricidade o*ganizaci*n*l, bem como o entend*mento para co*ceber *straté- gias fut*ras. 3 P*OC*D*ME*TOS **T**OLÓGICOS Para i*entificar os fa*ores qu* influen*i**am o processo de adaptaçã* estratégica vivenciad* pela o*ga*ização estudada, sob a ótica de seus gestores estratégico*, f*i escolhi*o co*o mé*odo o e*t*do *e caso. O *studo de caso é definido *or Y*n (200*) *omo uma for*a de s* faz*r pe*quisa social e*pírica ao se invest*g*r um fenômeno atual dentro d* seu context* de vida-r*a*, *m que a* fron*eiras entre o fenôm*no e o **ntexto n** *ão claramen*e de*inidas e na s*tuação em que múlti*las fontes de evidências *ão usadas. Por isso, e*t* pesquisa se caracteriza *omo de natureza *uali*ati*a, de car*ter exploratór*o-descritivo, delineada me**a*t* u* estudo de ca*o, uti***ando-*e de anál*se docu*ental * de en*revi*t*s em *rof*ndidade. Considerando-se que o estu** está baseado em dimensõe* *stratégicas, de acordo com a metodologia de Pettigrew (1987) *a*tad* em contexto, conteúdo e proces*o, avaliou-se, *uali*ativa*en**, de que f*rma ocor*eu a *dap*ação estra*ég*- ca da Escola Su**rior de Adminis*ração e Gerência (ESAG), desde a sua *oncepção *m 1964 até 2009, em que a p*rspe*t*** dos envolvidos ao l*ngo dess* período *oi elemen*o d*reciona*or e d*cisivo para que * abordagem deste estudo *e base*sse em u*a p*sq*isa qu*lita*iva (RI*EIRO, 2006). Conhec*r a histori*i*ade permite traçar **a linha do tempo, em que escolhas e deci**es t*madas refl*te* *s acontecime*tos pre**ntes e futuros. O estudo da a*a**ação estr*tégica, re*elado por P*t*igrew (1987, p. 655), diz que se deve percebe* a continuidade e a mudanç*, os pa*rões e as ***ossi*crasias, as 191 Mariana Perei*a Quer*no, Mário César Barreto Moraes ações *e indivíduos e grupos, * process** de estruturação, poi* em muitos c*so* as "[...] pesquisas sobre mudanças organiza*i**ais são, m*itas ve*e*, *his*órico, apro*essu*l e acontextual." Para dar legi*imidade * pe**ui*a de ad*ptação estratégica, buscou-s* conhecer o* *ve*tos hist*ricos que serv*ram de *as* para a con*e*ção do est*d* s*bre o proce*so de adaptação estrat**ica *a Escola Superior de Adm*ni*tração e Ge**n*ia (E**G) *esde * sua *oncep*ã* em 1964 até a gestão fin*a em 2009. Ju*tif*c*-se a escol*a, em d*corrência d* fato de te* sido a prime*ra *scola estadual de gestão do *stado de **nta Catarina, c*i*da para a formação de ge*tores es**atégicos que pu*essem suprir a necessidade local d* desenvol- *iment* * mão de ob*a espec*aliz*d* *ara atuarem nas o*gani*açõ*s pú*licas e priv*d*s. *esse modo, tem-se o na*cimen** d* Escola Superior de Administração e Gerência como m*rco histór*co d* educação estad*a*, bem **mo *a*e para * desenvolvimento da Unive*sidade do Estado de Santa Catar*na. A pe*quisa em q*e**ã* pr*o*i*ou levantar dados de car**ter*stica* gerais, u*ilizando-s* de anál*se de d*cumentos ofic*ais, legislação, materiai* informa*ivos e *ntrevistas com os *estores estr*tégic*s, *asead*s em ***guntas objeti*as, que fazem *eferência *esde a concepção da E*AG até os *ias atua*s, no que se refere à *emática estratégia e ad*pta*ão estratégi*a. A de*erminaçã* do *er*od* considera a idealização da *rganiz*ção até a ge*tão find* em 2009. A aná*ise dos dado* coletados é feita a par*ir dos elemento*-chav* pon- tuados *anto na pesqu*sa em p*ofun*idade quan** na con*trução de u*a linha d* te**o, basea*a nos doc*mentos an*lisados. Essa et**a se realizou de form* *escritiva e interpretativa, emb*sada *a pesqu*sa diret* propos*a p** Mintz*erg (1979), a qua* p*op*s e* *eu estudo que a pesqui*a d*reta dev* conter c*ráter lon*itudinal. * APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Para com*or os per**dos estratégicos *ue * organizaç*o estuda*a pas- so* ao lo*go de sua existê*cia, **sde s*a co*ce*ção e* *964 até 2009, buscaram- -** evidências em documen*os e infor*ativ**, do ac*rvo his**ric* da Instituição e legislaç** educacional pro*ost* pel* Min*stério da Educação (MEC) ao longo do pe*íodo anali**do. Os relato* dos ge**or*s e***atégicos, q*e fi*eram parte deste pe*í*do, foram obtidos por **io d* entr**istas *iretas. *9* O processo de adaptação est**tég*ca da escola... O processo de adaptaçã* *st*at*gica d* ESAG *o* di**dido em qu*tr* per*odos, d* mo*o que, por m*i* de uma *náli*e histórico-in**rpretiva, *s da- dos doc*mentais e a* informações *oletad*s nas entrevis*as *ora* relacionados à litera*ura estudad*, *videnciando, a***m, os eventos crític*s que rep*esentaram rel**ância sig*i*i*a*iva e in*l*ência n* p*ocess* de ad*ptação estratégi*a. Os **ríodo* estratégico* foram estruturados e pensado* de acordo com eventos cr*ti*os que promoveram mu*anças si**ific**ivas e tendo p*r base as t*ês d*mensõe* definidas no *ode*o est**a*o por Pet*igr*w: con*exto, conteúdo * processo (FLEURY; FISCHER, 200*). As a*ális*s serão *presentadas a s*guir, conf*rme os *ados colet*dos: a) Perío** de *9*4 a 19*9: Formaçã*; b) *erí*do de *970 a 199*: C*nsoli*açã*; c) Período de 1991 a 2003: *ransfor*ação; d) Período de 20*4 a 2009: De*a*ios. Com a definiç** dos *erí*dos estrat*gic*s, inic*ou-se a análise do* even- tos críticos, que identifi*am o processo de ad*ptação estratégica de cada um deles. 4.1 O PERÍODO D* 1964 * 1969: FO*MAÇÃO O prime*ro *eríodo analisado é * berço *a Instituição. As princ**ais t*- madas de decisã* que formaram a *s*ola são *ercebidas e fomen*ara* o processo de adap*ação es*ratégica. As estratégias de implan*ação da Escol*, **ncebidas *e fo*ma delibera- *a - as ações foram efet*v**ente im*lanta**s - demons*raram o mo*o emp**en- d*dor de ela*or**ão destas, promovidas *or um* liderança, conforme c*nceitua *intzbe*g (19*9). O conjunto de ações **ia*as vai ao encontro do que Robbins (1990) preconiza na visão estraté*ica do plannin* mode, pois houve a preoc*pação em de*envolver as dir*tri*es *a escola com *ntecedência. Observa-se que nesse período estr*tégico todas as ações da liderança **ti- veram volta**s pa** a c*ncepçã* da Escola. A ideia *e c*iar u** es*ola para fo*mar gest**es pa*tiu *o *o*ern* es*adual, *m q*e *avia o *esejo de promover o desen- volvime*to do Estado *e Santa *atarina. E is*o foi poss*vel, pois "[...] o binômio educação e *es*nvolvimento f*i es*rat*g*ca**nte plan*ja*o com a cri*ção das *uas prim*iras Leis do S*stema Es*adual de *n*ino de 1963 e d* 1969." (AGUIAR, 200*). 193 Ma**ana Pereir* Querin*, Mário César Barreto Morae* N*s*e momen*o, caracte*iza-se um forte cres**me*to eco*ôm*c* e so- cial, promovi*o p*la urb**izaç*o e *elo des*nvolviment* do E**ado, conforme Agui*r (2009, p. 148) de*crev*: O ac**tuado desen*olvimen*o *co*ômico em *ur*o *roduzi* o au- ment* da popu*açã* urbana *atarinense que, de uma população a*é en*ão predomi*ante*en*e *ural, pa*s*u a *er ma*cada p*lo predo- mínio do urbano. Concomitantemente, há um aumento do *e*ue de e*pregos [...] e*pressando a *ecessid*de do letramento e do avanço da **colari*ação. Ai*da neste pe***d*, o conte*to da Educaç*o Supe*ior no Brasil, e* se tratan*o dos cursos de Admini*tração, de*e*mina a Base Curricular do *urso de Adm*nist*ação, conforme o Parecer n. *07/66, *len*an*o as disciplinas básicas de formação. A Esc*la Super**r d* Administração e *erênc*a (1986), ness* senti- *o, *á estava em consonâ*cia c*m o Parec*r do C*nse*ho Nacional de **uca*ão. *utr*s disc*plin*s f*ram *nclu*das ao currículo, no en**nto, contemplava-se o e*tabel*cido *o parecer n**ional, co*for*e **mons*rado no Qu*d*o *. *uadro * - Pare**r 30*/66 v*rsus Currículo B*sico da ES*G em 196* R*soluçã* n. 30*/66 Currí*u*o ESAG Matem**ica Matem*t*ca *sta*ística Estatística Contabi*i*ad* Co*tabil*dade Teo*ia E*onômica Introdu*ão à Econ*mia Econ*mia Brasilei*a His*ór*a da Economia do B*asil Psicologia A**ica*a à Administração Formação *co**mica *rasileira Sociologia Ap*ica** à Administração G*ografia Econômi*a Instituiçõe* de Direito *úblic* e Priv**o Sociolo*ia Legislação S*cia* Projetos *egi**açã* *ributária Direit* Admini*tra*ivo Teor*a Gera* d* Admini****ção Introduçã* à Admini*traç*o *dminis**ação F*nanceir* e Orçamento Ciência das Finanças Adminis*ração d* Pes*oa* *n*tituições do Direi*o *úblico Administração de Material Instituições do Direito Privado Di*eito *d*i*istrat**o *dminist*aç*o A*m*n*stração de *rodução Direito Econômico Administração de Ven*as Trib*t*ção Economia Bancária I*ternacional *ese**o*vimento Fo*te: a*aptado do Con**lho F*d*ral de Administr**ã* e *rqui*o Geral ESAG (2012). 1*4 O pro*esso de adapt*ção *stratég*ca da es*ola... A incor*oração * Univers*dade do Estado de Santa Catari*a (Ude*c) aconteceu e* 1**5, poré*, esse fato não inf*uenciou sobr*maneira a tomada de decis*o da *SAG, nem mesmo o an*ame*to *e suas at*vidades, fato qu* pode ser o*se*vad* em um dos r*la*os *os entrevistados: A ESA* tev* muit* lidera*ç* própria sabe, desde o começ*. Então to *al*ndo d* 4* e tantos anos at*ás. Mas des*e o começo ela s*mpre *eve muito ímpeto, ous*dia, muita cria*ividade, enq*anto o r*stante da socied*de, das e*pres*s, dos neg*ci*s, do s*rviço públic*, **davam naque*a ocas*ão muit* devagar, en*ão a ESAG saiu na fren*e. (Ent*e- vis**do 3) (infor*ação *erbal). Percebe-se que mes*o a E*cola inco*p*rada à *niv*r*id*de, man*ém sua estrutura *d*inistrativa e aca*êmica. * processo decisório pos*uía, *ambém, aut*nomia *oncedi*a pelo próp*io Govern*dor do Est*do Ivo Silvei*a ao indicar o professor Joã* Batista *on*ssis para ass*mir o cargo de D*retor de Implantação da ESAG, garantindo essa in*ependência à Escola. Pauta*a no lema Escola-Empresa-C*munidade, a ESAG, mediante * forte engajam*n*o docente na *n**iativa pública e/ou pr*vada, som*do ao com- prometi*e*to d**cente, pr*con*zava o de*envolvimento e a fo*mação de gest*re* par* *tua*e* n* m***ado catarine**e. Para *s*o, um dos princí*ios nor*eado*es da organ*z*çã* *b*etivava m*nter o int*r*â*bio c*m as u*iv*rsida*es, esco*as de **min*stração e outras i**t*tu**ões, o que for* cu*pri**, vi**o que houve a par*e- ria com a Fun*a*ão *etul*o V*rga*, fato este elenc*do na* entre*i*t*s: E* 1968 houve a *rimeira eleição, então nós el*gem*s um colega a di*etor - *rofessor de Filosofia. Que foi qu*m crio* esse lem* "es- *ola, empresa, comunidad*". E e*e conseguiu na época - *eja bem, em 197* quando se formou a prim*ira tur*a - *m convênio com a Fund*ção Getulio V*r*as (FG*) de São Paulo, pa*a que os **ofes- *or*s e os recé*-fo*mado* (o* mai* de*tacados) fossem *a*er **pe- ciali**ção ** São Paulo. Ora, 1*70 são 40 *no* *trás. En*ão a ES*G já re*etia professores do seu quadro para fazer especialização f*ra *aqu* * *ogo na *GV, que era o clímax d* é**ca [...] en*ã* a *artir d*li, o* profess*res já voltaram com novos *e*s*me*tos, com nov*s visões. (Entrevistad* *) (inf*r*ação *erba*). Outro f*tor de *estaque é a criação do Inst*t*to Técn*co de *dminis- tra*ão e *erê*cia (*TAG). O ITAG bus*ou *ort*lecer a li*ação en*re * Escola e a Comu*idade, fortalec*ndo esse vínc**o por meio da p*estação de serviços, por meio da realização de pesqu**as, consultorias, treinamen*os e c*rs*s. Com isso, *arantia sua aut*nomia finan*eira e contri*uía para o desenvolvimento d* Esco- 195 *aria*a Pereira Querino, Mári* César Barreto **raes la. Es*e en**jamento do **AG, nessa época, foi b*stante lemb*ado p*los e*tre- v*stados, em vir*u*e *a su* con*ribuição para * desen*olvimento *o Estado, da Co*unidad* e da própria Esc*la, con**rme relatos: Quando a ESAG c**eç*u, um pou*o a*tes de *la começar [...] eu fui dire*or de ensino com o profes*or A*teno* Naspol*ni. Na época nós tínhamos u* le*a: *s*ola, empresa, comunidade. Então houve *ma in*e*ção muit* fort* da ESAG na comunidad*, com ser*iços, do que existia en*ã* o I**G, que era * órgão presta*or de serviços [...] Co** fato mais relevan**, q*e dizer, o que alavancou a ESAG, o ITAG, etc., *oi um traba*ho do ITAG [...], em qu* o Secretário da *az*nda nos tro*xe a lei d* criaç*o da Caix* E**nôm*ca e nos disse: Faça* fun*ionar [...] E aí nós co**camos a Caixa Econômica a f*nci***r. (Entr*v*stado 2) (informação *erbal). *m 1968, *eja bem, foi criado já naquela época, que visão do Di- retor da época, foi cri**o o Instituto Técn*c* de Adminis*ração e Gerênci* qu* a ge*te *hamava de IT*G. Que era u* prestado* de serviço* para *s empresas públ*cas e privadas. Em que os projetos eram reali*ad*s co* a participação do* alu**s. En*ão este Instit*to Té*nico de Adminis*ração * Gerência, que até eu fui o **imei*o Coor*enador, te*e um p*pel mui*o grande na consolidaçã* *esse c*nceito de convivênc*a com a c*muni*ade. (Ent*evistado 3) (in- formação verbal). A pr*ximidade do ITAG ao mer*ado * à com*nidade per*itia d*sen- volver novos proj*tos, promover cur**s e i*** refletiu, de certa forma, no desen- volv*mento do prime*ro Curso de *ós-Gr*duação em Administ*ação Púb*ica em 1977, *i*to a *eces*idade de capacita* ge*tores *ara atuarem no serviç* públic*. Anali*an*o esse *rimeiro períod* à *uz dos *studos d*s três *imensões bási*as - conte**o, co*teúdo e processo - form*ladas por Pettig*ew (1987), en**nde- -s* que a in**rpo*açã* da ESAG à Ud**c refle*e o conte**o da mu*ança, n* *mbito ext*rno em duas fr*ntes: a det*rmin**ão da Base Cu*r*c*lar d* for*ação mínima do Curs* de Administração *m 1966, e, pelo pró*rio Governo do Estado de Santa Catarina, ao in*t*tuir Leis do Sistema Es*a*ual de Ensino e a incorporação da ESAG * Udes* p** mei* d* G*ve*no *o E*tado. Na concepção de P*t*ig*ew e W*ipp (1983), o contexto externo envolve ec*no*ia e negócios, polícia e sociedade, i*to é, a ESA* *uplantou, par* * modelo de d*s*nvolvi*ento do Est*do n* época, a idei* de forma* prof**sionais qu* promo*essem e p*tenc*al*zass*m a ec*nomia cata*inense. O **ntext* interno, bus*ando s* a*equar às necessidad*s e*ergent*s do Go*erno do Estad* e *e seu contexto ex**rn*, p*omoveu * im*l*ntação d* ESAG, com regimento e s*de própria para * *e*env**v*men*o de su*s ativi**des; a criação do ITAG, per*itindo o apri*or*mento dos profissionais e *as orga- 19* O p*ocesso de ad*pt*ção *straté*ica da *scola... nizações, e; a mud*nça *e se*e, ganha*do es*aço e recon*ecim**to no c*nário e*presa*ial c*t*rinense. P*ra * dimens*o conte*do, elencam-se dois atributos ao proc*s*o d* *d*p- taçã* estrat*gica orga*izacional. Um deles é a formulação do Reg*mento da ESA*, e* q*e ob*etivo, est*uturaçã* * premissas foram estabelecida* para que h*uv*sse o alin*amento entre as de*an*a* e a* necessidad*s d* *s*ado à razão de se* da Escola. *omo tudo i*so mudou? A dimensão *r*cesso ca**gor*za os me*os que *re*e**ram a *daptação estratégica or**niz*cional. Dessa forma, o* p*in*ipais age*tes de muda*ç* são: o engajamento docent* e disce*te como propulsores da mudança e ap*imora*ento constante e a aprox*m*ção *om o mercado pro*ovido pelo ITAG. A c*iação do D*AG e da B**lioteca da E*AG de*on*tram o forte eng*jamento discente, p*r *eio de *ções, mudanças e partici*ação, que pod* ser expresso pel* r*l*to de um d** entrevista*os: Tinha uma particip*ção expressi*a do *iretór*o [...] O Diret*rio não er* um m*ro a*ê*dice [...] O a*un* se sente d*ferente na mu- *anç*. O DAAG foi um *ge*te de mud*n*a n* ESAG. Na ver*ade, no come*o, *ue era uma época de revolu*ão, o DA*G er* uma c*isa meio assim né [...] o pess**l *icava meio olhando d* l*do, *as *sso em seguida, quand* com*çou se teve essa ideia de d*i*ar o pessoal toc*r, *orque *enão corria o risco de a gente cercear * não ter *m ca*al de comunicação. Ou se**, a **ia*ão do canal era uma estr**égia d* fort*lecime*to. Cr*ando-*e a au*onomia do *iretório. (Entr*vis- tado 2) (informação verb*l). * engajamento disce*te e docente pode ser *xempli*icado *elo n*sc*- mento do *em*: "E*cola Empre*a C*m*nidade", de *c*r*o com o informativo Memórias d* Escol* *uperior *e Administração e **r*ncia (1986, *. *): C*me*ou então o [...] de "processo d* pa*tic*pação" na ESAG, *o*- *r*tizado pela **scentr*l*zação do poder, o qual é *ompartilhado pela di*eç*o, p*ofessor*s, a*uno*, funci*n*rios e ad*inis*radores públicos * privado*. To*os contagiad*s p*la "esag*ite", uma ag*adável *nfer- mi*ade *ujo sintoma principal é * amor pela *scola, e cuja* sequelas são a ad*são aos *b**tivos d* ESAG e a obses*** pe*o e*sino útil e pel* pes*ui*a como serviço comuni*ário. Nasceu o lema - "ES*G: Escola-Empre*a-C*munidade", q*e, mais do que b*ndeira desfr*ld*- da, caracteriz*-se *oje em a**e* efetivas. (ESCOLA SUPE*IOR DE AD*INI*T**ÇÃO E GERÊNCIA, 1986, p. 3). Isso ref*rça, *in*a, a aproxim*ção à comunidade qu* a Escola promoveu c*m o ITAG, por meio de pesq*isas e projetos. Reflex* di*so f*i a formalização do convêni* com a Fundação Getulio Varga* (FGV) de São Paulo, p**movendo a difer***iação, encorajando a mudança e se ante*ipando às tendências de mercado. 197 Ma*iana Pereira Que*ino, Mário Cé*ar *arr*to Moraes 4.2 O *ERÍODO DE 1970 A 1990: *ONSOLIDAÇÃO N**te seg*n** período de an**i*e c**preendido entre 1*70 e 1990, aconteci*e*tos *ign*f*cati*os permearam o desen*o*vime*to *a Es*ola. O prim*iro deles fo* o reconhec*mento, em nível fede*al, p*lo Egré- gio *onselh* Federal, da Es*ola c*m* promotora da fo*maçã* de Técnicos em Administraç*o * desenvolvimento *o ensino, pesquisa * extens*o. Este fa** **i a* encon**o da r*gulame*tação do Cur*o de Administra*ão *o *aís, co* a Lei *. 5.*40 - Refo*ma Univ*r*itária - * qual reg*la*ento* e a*torizou * oferta *e Cursos, o qu* resultou na **e*tura *e inúmeras fac*ld*d*s de A*minis**ação. Ainda *esse per*od*, por volta de 1*7*, há * c*iação e * impl*nt*ção de um s*stema de info**a*** de dad*s acadêm*c** *romovido pelo *EC, com o objetiv* de coletar inf*rmaç*es a re*peito d* ensino su*e*i*r. Pa*a * ESAG, **se momen*o fo* marcado també* *ela Avali*ção de Ensino-Aprendizagem, confor- *e comenta um dos entrevistados: "*u *e lembro que ainda na min*a g**tão [...] nós fizem*s *ma avaliação de ensino-aprendizagem [...] Porque o aluno cobrava, *eclamava." (En*r*vistado 2) (in**rmação *erba*). N* *écada seguinte, ad*taram-s* mudanças ao *e*ime*to da Esc*la. *eu objetivo e fin*lid*d* *e*man****am os mesmos. Ma* n*vas atribuições *oram designadas * Co*grega*ã*, ao Conselho Depa*tamental e à D*re**ria, entre elas, ass*gurar a trans*arência e a le*itimidade da Es*ola. A inclusão de *ovas competê*cias * e*tes tr*s órgãos da *scola pode ser exp*icada, por exem**o, p*la su* autonomia frent* aos demais centros da U**versida- *e, já que * presta*ão de contas da ESAG deveri* ser aprese*ta*a à Superintendê*cia d* FESC, frente aos investime*t*s r***bidos. D* acor*o com um dos entrevi*ta*os, a "[...] ESAG por *i *ó passou a ser autossufici*nte. Atrav*s d* *TA* e*a passou a ter re*u*so* p*óprios." (Entrevistado 1) (informação v*rbal). Essa i*ferênci* *a FESC, assim *omo * recon*ecime*to da ESAG pelo Egrégio Con*elho Fe*er*l e diretriz do MEC e* suplantar um ban*o de dados do ensino super*or, caracterizam uma conting*n*ia do ambiente exte*n* às *ti- vid*des administrativas da E*cola, já que o ambien*e *xter*o *onsiste em fat*res que e*tão for* dos li*i*es da organiza*ão * q*e pod*m ser relevânci*s so*iais, go- vern*mentai* e *oncorr*nt*s (D*NCAN, 1972; R*B*INS, 19*7; *O*DITC*; BUON*, 2002). A *ncor*oração do Regim*nto d* ESA* ao Regim*nto *niver*itár*o oc**reu em 1985, *m *ecorrência da necessid*de de constit**r um docum*nto úni- 198 * pr*cesso de adapt*ç*o est*até*ica da escola... c* que congre*a*se os d*mai* *ent*os da Udesc. Dessa vez, alter*-*e toda a es*r*tu*a dos centro*, constituin*o-s* u** nova c*mpos*ção departame*tal. Mais uma vez, acontece um* mudança, *m que a ESAG passou a atribuir suas *tiv*dades, confor- me um* mudan** no a**iente interno, visto que ela é i*tegr*nte da Udesc. Esta mudan*a *rouxe, aind*, a for*e a*uação do *o*selho de En*in*, Pesq*isa e *x**nsão (C**sepe) e do Conselho Un*ver*itário (Consuni), *mbos com força decisó*ia nas mudanças int*rnas da Uni*ersi*ade * seus *entros. C*nside*and* o am*iente intern*, teor**ado p*r Du*can (1972, p. *14) a* *ontexto interno, perce*e-se que "[...] é co*pos*o por a*uel*s *at*res relevan*es sociais * físic*s dent*o dos limites da organ*zaç*o ou unidade de decisão es*ec*fica *ue *ão leva*os dir*tam*nt* *m consideração à de tomada *e deci*ã* d*s indivíduo* nesse sistema." Traz*ndo essas *nferência* ambie**ais pa*a a se*ra da Teo*ia *ontin- ge*cial, t*m-s* **e esta m*dança * a adaptação *stratégica do Regime*to da E*AG acontece*am à medida q*e a organização teve que se aju*tar *s exigências dos *mbientes e*terno e int*rno (DONALDSO*, 2001). Essas alt*raçõ*s promov*ram a mudança curricu*ar d* Curso de *ra- duação em Administração Pública e *rivada, com aprovação ** Co*se*e, mod*fi- cando o pensar da Escola, por me*o da nec*s*idade de in*vação técnica e científi- c*, m*diante o ensino, a pesquisa e a ext*nsã*. Per*ebe-se q*e no Regime*to da ES*G hav** a preocupação em d*senvol- *er profis*ionais pa*a *tu** no merc**o. J* ness* nova pro*osta curricular, perce*e*- -se a ade*uação da Escola ao R*gimento Universitário, preocu*ad* em assumir um compromisso par* o desenvolvim*nto da própr*a U*ivers*dade. No entanto, como as aula* eram *ini*tra*as à noite, o e*sino era o seu ponto forte. Essa car*cterí*tica f*z com qu* a *SAG n*o participasse e*eti**men*e das *tividades u*iv*rsi*árias, pauta- das em *esenvolvime*to *a tríplice e*sin*, pes*uisa e extensão. Isso pod* ser pe*cebido *o *eg*inte relato: [...] a escola era pr*tica*e*te i*de*endent* da un*versidade. Iss* para o bom e para o ruim. A ESA* *empre **i v*sta co*o o filho estranho da Universidade [...] O que *u quer* di*er com iss*, é que nós nunc* partici*amos ou h*v*am*s p*rticipado ativ*mente d* *ida univer*itár** como se entende: d* p*squis*, *a extensão, de t*r departam*nto* que func*onassem, de ter coordenações qu* funcio- nassem. Não. * esco*a nun** te*e ess* *ad* acadêmico muit* forte, na sua es*rutur* de*artament**. Po* que? Po*q*e o* pro*essores não estavam em tempo integral den*ro da esco*a. O que *á ac*ntece*do *oje: hoje a esc*la se est*uturou para se adequ*r ao novo *omen- to da *niv*rsidade e *s d*partamentos começara* a ser mais fortes, como * um* universi*ade departamentalizad*, tudo *conte*e den**o 199 Maria*a Pereira Querino, Má*io Cés*r Barreto Moraes dos *ep**tamentos e *ós não tínham*s a tradição do **bor dent*o de depart*mentos. Então acho que um fator intern* de adeq*ação foi a pouca ama*raç*o que nós *ínhamos dentro de *m mode*o tradici*nal de univ*r*idade d* p*squi**, ensino e extensão, nó* f*zíamos só por *ima. A escola fic*u mu*t* rele*ada à pesquis*, principalm*nte, n*s não fazíamo* pesq*isa e um *ouquinho de extensão. Então eu quer* c*e*, que sob o *onto *e *i**a do* fat**es in*ernos, a fl**ibilidade que a *scol* tinha em rela*ão à Universidade, na me*ida em que era quase u*a escola fo*a das *marras tradicionais da u*iv*rsid*d*. (*ntrevi*- ta** 8) (i*formação verbal). Isso, *e f*to, gerou cer*o distanciamento da Ud*s* *om relação à *SAG, *i*to que a Escola, de*de a s*a conce*ção, proc*rava formar *rofissionais q*e *t*- *sse* n* merc*do de traba*ho, o* seja, *nfati*ava-se o *n*ino. Se*u*do *m dos *ntrevistados: A Univer*idade no iníci* estava se *aindo *uito *em, mas a ESA* começou * se***r um retalh*ment* de o*t*os centros, *u* *os cha- mavam de *rim*s ricos. Então nós *entíamos isso, mas não tivemos maio*es proble***, po*s nós tínha*os o IT*G, que comprava o **terial, qu* ajudava *s a*unos, que *azia *ra*a*ho com ** alunos. (i*forma*ã* verbal). A*ém d*sso, a ESAG pos*uí* recursos pró*r*o*, provenientes das con- sultoria*, pro*eto*, c*rsos promovidos p*lo ITAG, bem c*mo pela r*ceita advinda *a* m*nsa*ida*e* p*gas pelos ingressos no *urso d* *d*i*istra***. A ESAG p*r si só passou a s** autossufi**en**. A*ravés do ITAG ela *assou a t** recursos p**prios. Eu, por e*emplo, qu*ndo fiz a ESAG, eu paguei. Você *e* de graça, eu *aguei na épo*a. Por e*emplo, d*s *indo d*scipl*nas do *emestre, eu paga*a por du*s. Então a *S*G *inha um de**r*ina*o *u**eio, **oveniente desta p**uen* parce*a que os alun*s c*ntr*bu**m, todo o custo fixo *a Instituiç*o era h*n- rado por essa contribuição. E ca*ia som**te ao E*tad* remunerar o* pr*fessores. (Entrevistado 1) (in*ormação verbal). Nós tín*amos *ma m*rca d*fer*ncial, que *ra uma cert* indepen- dênci* fi*anceira. Providenciada pelo *TAG [...] En*ão * fato de a gente ter in*ependência financeira c*iav* uma cond*ção pra você p**er tomar uma série de de**sões, não *ndepe*dente da *ei*oria, mas n** tínhamos, de cert* form*, *ais liberdade que os *emais centros. (Entr*vistado 2) (in***mação verbal). Essa c*r*cterístic* permaneceu ass*m até a *romulgação d* Constitui- ção Fed*ra* de 1*88, em que é det*rminad* * gratuidade do ensino público em es- tabele*imentos o*ic**is. O ITAG também perd*u força qua*do hou*e a pr*ibição do c*mplem*nto s*larial pago pela Fundação ESA* (FES*G), *rovenie*te das consultorias, projet*s e cursos dese*volvidos pel* ITAG. 2*0 O proc*ss* ** adaptação estratégica da escola... Observa-*e até a*ui a *orça d* inter*ção do ambie*te externo às ativida- des da escola, prom*vendo, ma*s uma *ez, a adequ*ç** ao novo cenário e iss* ocor- re com o *lano Quadri*na*, *ef*nind* * fi*osofi* institucion*l da Esco*a e seu pap*l peran*e a sociedade. O desej* era repe*s*r a postura d* ESA* n* ensino, na pesqui- sa e na e**ens*o, voltando e r*af*r*ando seu lema: Escola, Empre*a, Comu*idade. Este repen**r a ESAG enc*rajou uma *ova a*teraçã* curricular, refo*- çando a necessidade de estabelecer mu**nças. O *róprio ITAG, de*tro deste Pla- no, **s*ou a ter um caráter extensionista, pro*uran*o o desenvolvim*nt* so*ia*, administra*ivo e eco*ôm**o da comunidade. Ness* *er*o*o viv*nciado pela Escola, relacion*n*o-o ao *ntend*mento da ad*ptação *st*atégica, h* como contexto interno a *nco*poração ao Regimento Universi*á*io, atendendo a uma d*mand* da U*e*c, co*siderando a necessidad* de *ante* os ans*ios, pl*nej*me*to açõ** a*inh*das à condução do d*sen*olvi- mento *o ensi*o, pesq*isa e extensão. Considerando o conte*to ex*ern*, *em-se o r*conhecimento *o Egrégio *onse*ho Superior, a Ref*rma *niversitária, o **s- tema de inf*rmação d* ensino superior do MEC, a prestação d* *ontas à FESC e a Pro*ulgação d* Constituição de 1988. *ss*s eventos, *anto no *onte**o interno qu*nto no *xterno, demons- *ra* c**forme *nte*dimento d* P**tigrew, Wood*** e Camero* (2001), que h* dois vieses para a sua compreensão: reconhecer q*e o processo de mudança está inc**por*do *m contextos e *omente podem ser estudados como tal, quand* se cria a necessidade de int*gração e de estud*r o campo interativo em que altera- ções s*o emerge*tes ao *ongo do te*p*, *o*roboran*o à *ompr*ensão *os con*e*- tos *m que a E*cola esteve inserida n*sse períod*. C*m isso, o "o que" da muda*ça - o* conteúdo d* mudança - e*tá rela*ionado, n*ste períod*, à instit*iç*o d* A*al*ação de En*ino-Apren*izag*m * às alte*açõ*s rea*izadas no **gimento *nterno, ev*denciando a necessidade de apri*oramento da* atri*uições d*s dirigentes da Escola, *om**ementa*do-as *s exigê*cias prevista* na Reform* Universi*ária e à FESC. *ssas modifica*õe* vão ao encon*ro do qu* preconi** Pet*igrew (19*7) qu*nto à dimensão c*nt*údo, *uan** *e**iona que * or*anização faz a tentativ* de *udar tecno*ogia ou até mesmo cultur* organiza*ional. Para q*e essas mudanças ocorressem, no *n*a*t*, *oi necessário vivenciar *m proc*sso de muda*ça e isso foi po*sível *om a im*lan*ação *o Plano Quadrie- n*l - voltado para o fortalecimento e a legitimidade da Escola no cená*i* e*onômi- co e *ocial do Estado - i*do ao en*o*tro *as premissa* da Reforma Unive*sitária. 201 Marian* Pe**i*a Qu*rin*, Mário *ésar Barreto Moraes A *nter*ção que há entre as dim*nsõe* de P*ttigrew (1987, p. 6*1), o q*al *evela que "[...] a formulação do conteúdo d* m*dança estratégic* é d*pen- *ent* de gestão se* contex*o e proc*sso. As hab*lid**es *e proces*o no ní*e* ma*s geral en**lve* * legitimação do con**údo da estratégi* n* contexto evolutivo in- t*rno e ext*r*o da empresa." A**lisand*-s* o per*od*, p*rcebe-*e *ue o processo foi de*enden*e das di**nsões contexto e c*nteú*o, uma vez que *ouve adaptaçã* es*ra*égica em virtu*e da influ*ncia ambiental *ofr*da pe** or***iza*ão. 4.* O P*RÍODO *E 1991 A *0*3: T*A*SFORMAÇÃO A i*corporação ao Regimento Univ*rsitár*o pro*oveu, em 1991, u*a mud*nç* no *estib*l*r, qu* *assou * ser v*cac*ona*o, reaf*rmando o ing*esso de alunos com ex*e*iências de merc**o ou aqueles *ue tinham o des*j* de cursar Administra*ão, ampliando * relaçã* candidato-vaga no concurso, con*orme r*la- t*do pe*o Entrevistado 4: [...] a p*ocura pela ESAG era mu*to grande. A relaç*o candidato-*a- *a se*pre foi s*gni*icativa. En*ão os ingress*s d* ESAG em deter- minados períodos já *nt*avam n* *SAG com o conheci*ento acima da *édi*. Então o resu*tado do **abalho dos profes*ores somado a alun*s de *lt* ní*** elevaram o nível do egresso, ou seja, *ó pod*ria g*rar um re*u*tado muito bom. * às v*zes *sso e*a *nde*e***nte do prof*ssor, por*ue *avia professore* d* *lto nível, c*mo també* nã*. E a prova vocacionada per*itia isso. É vocacion*do de*de 19**, desde a g*stã* do professo* Ro*ério Braz como R*itor. En- tão *** lançou o vestib*lar vocaci*nado e nó* *emo* continuidade na **stão *egu*n*e, em qu* ** *ui coordenador do vestibular. Então *u vi mui*o de p*r*o, muito pr*ximo os resultad*s das mu*anças aplicadas ao vestibular. As questõe* d**c*rsivas que a g*nte apli*ava n* *estibu*ar tra*ia um resultado m**to sign*f*c*tivo na ent*ada do aluno, faz*a um filt*o [...] Então i*so trazia par* a ESA* al*nos com um bom perf**. (Entr*vi*tado 4) (info*mação verbal). *om iss*, a Escola gan*ou ainda mais prestígio. No entanto, precisava- -se ad**ua* ao Regimento Universi*ário, qu* previa ao i*g*esso doce*te a altera- ção d* ca*g* hor*ria, pa*sando de 20 para 4* ho*as s*manais, em 1992. *té então a Escola cont**a com prof*ssores de *eio perío**, que além de m*nistrarem *s aula* possuíam out*a atividade re*unerada no mercado. [...] os profess*res tin**m a escola c*mo part ti*e, p*rtanto, o que quero dizer é que todo* eles era* *rof*ssio*ais da Administr*çã* e troux*ram p*ra a Escola u*a experiên*ia de mercado muito grand*, portanto, * escola [...] teve um* *njeção merca*ol*gica, ou seja, do que o administrador fazi* no mercado ele trazia par* a Escola. (*n- tre*istado 8) (informação ve*bal). 202 O p*oce*so de adapta*ão estra*égic* d* escola... [...] tamb*m houveram muda*ças pedagógica*, q** *or ex*mplo, obrigaram os professor*s, aqu*les que *inham 20 h*ra*, tudo bem, m*s a partir disso, *ó entravam professores co* 40 hor*s-*ula. Aí pra es*e* pagav*m po*co. * aí não ia ter *ons profission*is, pois estes não ia* dei*ar de ter o*tra at*vidad* pra vir ganha* menos só p*r a*or * cami*a. (Entrev*stad*s 6 e 7) (inf*r**ção verbal). É [...] *s mudanças *correr*m, mas para algu*s professores isso não afe*ava, pois eles não e*am abrangidos. Os *atores internos * *xter- *os acabavam influenciando os *rofess*res n*vos, *ue eram de 40 h*ras. Já os mais a*t*gos, que *raba*havam na iniciativa *riva*a, não. (Ent*evis*ado 4) (i*for*aç*o ve*bal). Isso de*onstr* a preocupação da Escol* em se *de*uar ao conte*to **iversi*ário, pa**ando a preconizar além do e*sino, fomentar a *esquisa e a ex- tensão. A ES*G, n* en*anto, nã* *eixa de ter destaque no ensino, *deq*ando o currículo a essa nova *ealidade e ao c**ário *ercadológi** da épo*a, *nfatizando o ensino profis**onalizante. Nessa época, em 1993, há uma **va alteração cur*icular promovida pela R*solução CFE *. *2/**, *m que um novo conceito é estabel*ci*o p*ra * currícul* no ensi*o de A*m*nistração. Prop*e-se, ainda, maior autonom*a aos cursos para d*c*dir dis*iplin** *ue se aplicam ao contex*o ec*nômico da reg*ão. * c*rrícu*o passa a ter duas f*ente*: f*rmação bási** e instrum*nta* e *o*maç*o profissio*al. Em co*sonância, dois anos depoi* * ESA* p*omove *ma altera- ção *urricular de*tro desse *ontexto, adaptando o *urrícul*, que *ass* a *er trê* bloc*s: um de conhec*mento* gerais e outros dois profi*sionalizantes e em c*da intervalo, a conclu*ão ** está*i*s supervisionados. Tanto as alteraç*es na *ar*a horár*a dos *rofess*res quanto a m*da**a no currícu** da Escola demonstram alinhamento às d*mand** educacionais no âmb*to *ederal que a escola prontamente *esenvo*veu e se ad*ptou. P*e*oniza-se, ainda, uma nova orientação na formação do* profissionais, passan** a i*ergir * c*nheci*ento, o caráter cien*ífi*o e reflexivo e a ampla particip*ção n* desenvol- **me*to *a socied*de, po* meio do fomento à e**ensão. No p*isma das *imen*õ*s da mu*ança estr*té*ica, propostas por Pet- tigrew (1987), percebe-se na dimensão con*eúdo que o Plano Quadrie*al enseja rever os objet*vos, *r*s*upost*s e razão de ser da E*AG, caracteriz*ção *o qu* mudar em relação * sua filosofi* in**itucional e às *uas ativida*es. Na *ime*são *on*e*to, fi*aram *videntes os motiv*s de *udanç*, tan** in*ernas quanto exte*nas. *o cont*xto interno, os recurs*s *róprios da E*col*, pro- 203 Ma*iana Pere*ra Que*ino, Mári* Cés*r Barr*t* Moraes venientes d*s prestaçõe* ** serv*ços do ITAG, fomentav** in*estiment*s, *ompra de m*ter*ais e confer*am à Es*ola certa *ut**omia perant* os demais **ntr**. Esta c*rta autonomi*, n* entanto, *sbarra *o context* *xterno da pres- tação de cont*s * FESC e à mudanç* cur*icular impos** p*la Resolu*ã* CFE n. 02/93. Além disso, a incorpo*ação do Regimento d* ESAG ao Regimento Univ**- *i*ário e à promulgaç*o da Con**ituição Federal *e 1988 alt*r*m aspect*s in**r- *os d* Escol*, p*s*ando, desse modo, a se ad*ptar a exigências e*t*rnas, *o*forme visto anteriormente. A di*ens*o processo, de acord* c** Fleury e F*scher (20*7, p. 147), "[...] refer*-se à* a*õe*, reações e inter*ções *as várias p**tes i*teressadas, *a me- dida em que proc*ram alterar * emp*e*a em seu está*io pres*nte tendo *m **sta o futuro." *essa fo*ma, t*m-s*, na *i*ensão *r*cesso, que as mudanç*s ocorreram com a alteração da ca*ga horária semanal docent* e a alteração *o modelo de *es- tibular no i*ício da déc*da *e 19*0, em *azão da *eform*lação do R*gimento ao se inc*rpora* ao Regimento Universitári*. *ode-se perceber que h* co*gruência nas *im*nsões analisadas; **i- denci*-se, aind*, a di*âmic* *o proces*o, *m que pa*a qualquer *i*o d* organi- zação os *lementos e variáveis exter*as *u *nternas estão relac*onados ao tipo de es*olha gere*cia* e à i*f*uê*cia am*iental, confor*e menci*n* Pet*igre* (2*06). **sse modo, * par*ir de*sas mudan*as, pode-*e *onceber um n*vo períod* estra- t*gico viv*nciado pe** organ**ação, *onfor** apresentad* a seg*ir. 4.4 O PERÍODO DE 2004 * 2009: DESAFIOS O perí*d* estraté*ico *e 2004 a 2009 é marcado por desafios à Esco**. O primeiro deles é a criação d* Curso de Adminis*ra*ão Públic* *m 2004. A *SAG a** est* ano, ou se*a, p*r quat*o *écadas, oferece* um único cu*so, o que, pera*te os d*mais *entros da Uni*e*sidad*, *ão apresentou c*esciment* na o*ert* de c*rsos. Histor*camente, ** sua co**epçã*, a ESAG tinha p*r nature*a **rmar profis*ion*i* para o d*senv*lvi*e*to do *stado d* S*n*a Catariana, capacit*nd* profissionais para a*uarem tant* no* s*rviç*s públicos quanto na inicia*iva pr*va- da, conform* relato *o Entr*vistado 1: A ESAG *em dois papéis **stintos. S*o duas eta*as distintas. El* f*i **ia*a para ser uma capa*it**ora, fo*mar *essoal p**a * á*ea pú- blica. E de*ois, natura*mente, com aquela decisão *e não ad*itir mais ninguém, ela caminhou para a Administração E*presa*ial. E 204 O pro*esso de adap**ç*o e*t*até**ca da e***la... mais ta*de, foi aberto o Curso de *dminist*a**o Pública, na **n*a *estão. (En*r**is*ado 1) (informação *erbal). A ES*G *u*ndo começou só p*epara*a mão *e obra para o *stado. (Entrevistado 4) (informaç*o ver*al). Neste *esmo ano, o C*rso de Admini*tração Empresar*al s**reu altera- ção curr*cula*, ad*quando-se à* nec*ssidades e pro**stas das Diretrizes Curri*u- l*r*s Nacionais (20*1), c**fo*me a aprovação do Pa*e*er CNE/CES n. 583/200*. O Curso de Ad*i*istraç*o Empresarial busca atribuir conteúdos cur- ri*ulares que pr*movam *s co*petên*ias e habilidades requ*r*das a* *o*o perfil do *rof*ssional de Administraç*o. Ainda em 2004, a Resolução CNE/CES n. 4/2*05 e o Parec*r C*E/C*S *. 2*/200* retira* as *abilitaç*es *tre*adas ao nome do C*rso. Portanto, o forma- do receberá a tit*lação de Bacharel em Ad*inis*raç*o, *ssim com* o Curso **ssa a se cha*ar Graduação *m Adminis*ração. Essa alter*ção é também ad*tad* na *scol*; ela c*meça a of*r*ce* os Cursos de Ad*in*st*aç*o, l***a de *ormação em A*mi*is*ração Empres*r*al e Administ*açã* de Serviços Público*. É em 2005 que ocorre uma significativa altera*ão no cont*xto da Esco- la: é aprovado o Projeto de Criação do C*rso *e Gr*duação em Ciên**as Ec*nô- *icas, com **nha de for*ação *m E*o*omia Empresarial. Essa mu*ança é s*gn*- fi*at*va, haja vi**a que a ESAG, a* longo de q*atro décadas, f*rmou profissionais na Ár*a *e Ad*inistração; por mui*as vezes se confundia ou se re*acionava o nome ESAG como sinônimo de Admin*straç*o, *omo pode ser *b*ervado no re- lato do Entrevistado 3: Você pode chegar hoje *á na hora do in*e*valo ou f*ra de lá e *e*- *untar: onde é q*e vo*ê estuda? Ele vai *esponder: Eu e*tu*o na ESAG. ele não vai d*z*r e* *studo Administração. Já notass* isso? Isso * mui*o for**. Forte e p*re*e q*e *odo mundo faz com que seja m*** forte. * uma certa va*dade, um certo orgulho. (Ent**vistado 3) (inform*ção *erbal). No entant*, a cri*ção do Curso d* C*ências Econômicas é de g*ande imp*rtân*ia à Esco*a, pois rea*irma seu compromiss* com o desenvo*vimento da Uni*ersida*e, conforme a ob*ervação feit* pelo En*revistado 8: Eu acho q*e a gente conse*uiu [...], *oi a implantação d* Curso de Econom**, em que o Pr*je*o Po*ítico Pedagógico *oi elaborado *or mim, a criação do depa*t*me*to de Ec*nomia, a*ho *ue foi um p*s- so importan*e p*ra a Escola. Ainda mais um **rso de Eco**m** Empresarial. (Entre*is*ado 8) (*nformação v*r*al). 20* *aria** Pereira Qu*r*n*, M*r*o César Ba**eto Mora*s Em **07 é aprova** o Plane*amento Est*atégico *a ESAG, *linhand*- -o aos objetivos do *lano 2* da Udesc e *usc***o *ções para o Sistema Nacion*l de Ava*iação d* Educaç*o Superior (Si*aes). Dentro desse cenári* de adequação e e* cons*nâ*cia com o Plano 20 da Univer*i*ade, al*era-se, ma*s uma vez, a ma*r*z c*r*icular no* *urs*s de Administra*ã* e Administração Pública. Em **sca de c*es*imento e de*envolv*mento acadêm*co, a *SAG as- **me ess*s desaf*os, buscando alinhame*to com o cresciment* *a *desc, c*m- pr***o seu papel e r*afi*mando *u* m*ssão, re*l*zando "[...] o ensi*o, a pesquis* e a extens**, de m*do a*ticulado, * fim de c**tribuir para a *orm*ção de *rofis- *ionais crít*cos, *riativos e *eflexi*os", e, mais do que nunc*, seu l*ma puj*nte "Escola-E*presa-C*mu*ida*e". O conteúdo d* mudança é rev*lado a par*ir da formaliza*ão do P*an*- *amento Estra*égico da Es*ola. A ES*G, até então, não possuía um planejame*to estratég**o org**iza*o, *esmo tendo forte sua missão, visão e valores. O E*t*e- vistado 8 relat* que: [...] a es**la nunca *eve um planejamento estrat**ico elaborado [...] *ós tínham*s isso de uma maneira forma* na sua mi*são, visão, va- lor*s. A Esco*a foi * primeiro ce*tro *a Udes* a ter *lanejamento estrat*g*c*, que serviu de modelo para o pla*ejament* estratégico da Univer**dade, isso não é à toa, po*que a ESAG é uma es*ola de Ad*in*st*ação e Gestão. (Entrevistado 8) (inf*rm*ç*o verbal). No co*texto inter*o, * criação de n*vos cu**os, bem co*o do Me*trado Profissional, pressu*õe o enc*rajamen*o da Es*o** em utilizar *uas capacid*des e recu*so*, a fim de promover o cr*scimen*o pera*te os demais centros, ad**uan- do-se à realida*e de crescimen*o da **iversidade e ao propósito de des*nvolvi- mento ec*nômico e soc*al. Te*-se, então, nessa nece*sidade *e cr*scimento atre- lada às demandas da Universidade, * *onfiguração também do contexto interno. O cont*xto e*te*no es*á *e*acionado às Diretr*zes Cu*riculare* Na*io- nais, Parec*r *NE/CES n. 58*/2001, à Res*lução CNE/CES n. */200, em que h* alt*raçã* da nomenclatura do Cu*so - p*ss*ndo a s** c*amado apenas ** Admi- nistr*ção - excluindo as habilita*ões rela*ionadas ao nome. Há, *inda, a alteração *o sis*ema de avaliação do *EC, q*e **ssa a adotar o Sistema Nacional de A*a- liaç** d* E*ucação S*p*rior (Sinaes). O p*ocesso ocorr*, e**ão, na implan**ção *estes Cursos, nas alterações curricul*res e no *esenvol*imento d* mes*rado, propondo modelos e padrões de 206 O **o*esso de ada*tação estratégica da escola... mudança e de crescimento pa** a Esc*l*, *ndo ao encon*r* do propósito do pró- pr*o Plano 20 da Universida*e. A implantação *o Planejamento Estratégico da o*ganização vai a fav*r das mudanças internas na Udesc, forma**z*do pelo seu Pla*o 20, * qual é desen- volv*do considerando as propos*as no M*C em desenvol*er o en*i*o super*or em A*min*stração, por meio do seu Sist*ma Nacional de Avali*ção d* Educaçã* Superior e das Diretr*ze* *urr*cula*es Nac*onais. Destacam-se, co* *s*o, as al*e- ra*ões curricu*a*es motivadas pelas mudança* - tant* int*rnas qua*to ex*ernas. 4.5 **ÁLIS* DOS PERÍO*OS E*TR*T*GICOS A an*lise da histór*a da ESAG demons*ra que, desd* a sua *oncepç*o, * organização esteve voltada *ara * dese*vo*vimento social e econômico *o E**ado de S*nta Cat*rina, confi*mando su* razão de s*r, que veio a se r*tificar como um *ropósito *a f*ndação da própri* *niversid*de. A consolidação d*s *n*o*mações *ossibilita, *o*forme demonstra*o no Quadro 2, a comp*eensão e a c*racterização dos f*t*res inter*os * ex*ernos que mais se d*stacaram *o proce*so de ada*tação estratégico da organização. A *esquisa p*ssi*il**ou, ra*i*icando P*t*i*rew (2*06), comp*eender que *s processos internos verif**ados na organização ocorreram, preponde*an*****- te, após * observaç*o de algum fator exter*o, quas* qu* estabelec*ndo uma rela- ção te*eol*g*ca, *onfi*mand* a dimen*ão de *ue *rocesso se sucede ao conteúd* e ao *ontext* e* que se inse*e. Quadr* 2 - A*álise período est*at*gico: da concepção * gestão de 2*0* (c*ntin*a) 1964-*979 19*0-*990 *991-2003 200*-2009 Cont*údo Regimento *a E*AG Alteraç*es Reg*- men*o *nter*o Alteração Plano Q*adr*enal Formalização Planejame*to Estratégico da *SAG Avaliação Ensino-Aprendi- za*em Adequação *o Regime*to Uni- versitário C*ntexto Implantação d* ESAG Inco*p*ração *o Regimento Unive**itário (UDESC) Proje*os ITAG - Re*urs*s Próprio* Planejamento *straté**co (*SAG) Criação do ITAG Pllano 20 da U*ESC Mudança de sede I*terno 207 Mariana Pere*ra Qu*rino, Mário César Barreto Moraes (conclus*o) 1*64-1979 1980-1990 1991-2003 2004-2*09 Contexto Base cur*ic*l*r de for*ação m*ni*a do c*rso *e Administra- ção - *996 Reforma Univer- *itária *esol***o CFE nº 02/93 - Alter*- ção *u**icu*ar Diretrizes Curri- culares Nacionais (D*N) - Pare- c** *ES/CN* 583/2001 E*terno Leis d* *ist*ma Esta*ual de Ensi*o d* SC Reconhecim*nto do *grégio Con- selho Superio* Prestação *e co*ta* à FESC Resolu*ão C*E/ CNE nº 4/**0* - alteração da no*enclatu*a do curso Incor*o*aç*o da ES*G * UDESC por meio do go- verno do Estado Sistem* de I*fo*- mação *o Ensino *up*ri*r (*EC) SINAES **estação de conta* à *ESC Constit*ção de 1988 Engajamento Docente Formu*a*ão do Plano *uadri*na* Alteraçã* da Carga Ho*ária Docente I*pl*ntaçã* de novos cursos Proc*sso Engaja*ento Discente Implantação Re- gi*ento Intern* Alteração d* m*delo de V*sti- bular Implantação do Mest*ado *rofis- sional Apr**imação com * mercado e comu**dade Al*erações Curri- cul*res *onte: * autora. Há *ue s* ress*ltar *ue os f*tores e*ternos foram determi*antes *as muda*ças e no p*ocesso de adaptação estratégico sofri*o pela *rganização. **t*e os impa*to* mais relevantes perc**id*s, encon*ram-se: * Promulgação da Cons- t*tuiç*o de 1*88, *m *ue deliber* a gratuida*e do ensino p**l*co; as s*cessivas mud*nças da regulaçã* do e*sino *e Admin*stra*** no Bra*il, e; a imp*antação do Sistema *aciona* de Avaliação d* Ensino Superior (Sin*es). *ada impacto gerado pela* *udanças às quais a Univers*dad* s* sub- meteu, suscitou um pro*e**o d* adaptaç*o estratégica específi*o, o *ual levo*, invariav*l*ente, a o**anização a se *dequar a uma nova re*li*ade, um* vez mais delimitando p**cessos que, **bora novos, f*ram infl*enciado* pe*o conte*to e pelo co*teúdo r*spe*ti*os (*ETTIGREW, 2006). 208 * proces** de *dapt*ção estraté*ica da escola... * CON*LUSÃO O objetivo princ*pal da pesquisa *raduz-s* na identificação dos fat*res que influenci*ram o process* de *daptação estratég*ca *iv*nc*ada pela Esc*la *u- p*rior *e *d*inist*ação e G*rência (ESAG) ao lon*o de su* existência, segundo a percepção dos ges*o*e* estratégico* d* org**iz*ção. Na expecta*iva de me*hor identificar t*is *atores, o modelo *e análise sugerido e escolhido para *ompor a pesquisa *oi a *bordage* contextualista de Pettigrew (1987). De aco*do com Fleur* e Fischer (2*07, p. 1*5), esta abordag*m introdu*i* "[...] *ma li*guage* b*m d*ferente e mais reali*ta para *e pens*r * r*s*eito dos p*ocessos *dministrativ*s da mudança." A **storici*ade d* o*g*n*z**ão e*colhi*a foi ob*eto de direct *esea*ch, proposta por Mi*tzberg e *cH*ugh (1*85), *m *ue c*nsideran*o a a*ális* docu- me*tal ** organização (*o longo de *ua existênci*) se *ivid*u em *eríodos histó- *icos, *elacionando *s dados obti*os, por m*io da p**q*i** em profundidade c*m seu* gestores estratégi*o*. Objetiva*do melhor nor*ear a pe*quisa, est**ele*eu-s* a p*rtir ** obje- ti*o ge**l um conj***o *e objetivos especí*ico*, *videnciand*-se, p**m*iramente, a identificaç*o dos fatores *n*ern*s e extern*s que foram relevantes ao proce*so d* adap**çã* e*tratégica. *om este objeti*o, procu*o*-se ente*der como os con- textos int*r*os e *xterno* pro*ov*ram e inf*u*nc*aram a mudança. No pri*eiro perí*do es*ratégico, percebeu-se que a p*ópria *mplan- tação da ESAG es*eve circundada *e fatores internos * ext*rno*, uma v*z *u* h*uve a ela**ração da auto*ização de func*onamento da E*cola, *enciona*do até mes*o a compra de imóv*l *ara sediá-la, *, por conse*uência, a sua *mplanta*ão. A criação d* ITAG b*sca r*spond*r e atende* às *emandas gov*rnamen- ta*s d* prest**ão de serviço* e desenvolv*mento da economia catarinense. Pos*e- riormente, a mudança de sede veio *onsolidar a *ncor*oração da E*cola * Udesc. Per*ebe-se, n*sse perí*do, a pro*imidade dos fatores i*ter*os e exter- nos, vist* *ue a s*a con*epção foi *otivada po* fatore* externos; a *ua i*plan- tação e os aspectos que a n*rtearam em aspe*tos internos; a sua incor*oração à U*esc se relaciona a fatore* exter*os, destacando-s* a ação do Go*e*no. No es*ecífico, a pes*uisa permi*iu obs*rva* que *s fat*res inter*os determ*nantes fo*am, em su* ma*ori*, de*ivado* de fatore* *xternos, r*tificando-** o próprio referencial te*ri** de Pettigrew (198*). 209 Mariana Pereira Queri*o, Mário César Barreto Mo*aes *o período *omp*e*ndido entre 1980 e 20*3, cha*ad* de Co*soli- *ação, v***ficou-se qu* a autonom*a alc*nçada pela E*AG direcionou a*õe*, *e- cursos e invest*mentos. *sta autonomia foi resultad* das prestaçõe* d* ser*iços d*sempenhadas pelo ITAG e pelas mensal*dades pagas *elos alunos. Esse fat*r *nterno pr*pici*u à *scola tomar, po* si só, decisões *ue *ã* interfer**s*m *ua conduta dentro dos *arâmetros da Univers*da*e. Em c***rapartida, ex****-se a p*estação de contas deste* investimentos r*ce*idos à FESC - de fo*m* a man*er a transpar**cia * a legit*m*dade com* instituiçã* pú*lica. Ao mesmo t*mp*, inco*p*rou-se o regiment* da Esco*a ao regimen*o da Ud*s*. Essa de*isão partiu da pró*ria Univ*rsidad*, unificando as *ir*t*izes norteadora*. *m outro f***r externo ba*t*n*e r**evante ness* períod* foi a Pro- m**ga*ão da Constit*i*ão Federal de 1988, e* que * gratui*ade em inst*tu**ões de ensino público, passou a ser obri*at*r** e a vigo**r a partir dest* an*. Sucede-se um objetivo específico que visava com*r*ende* os even*uais im*actos der*vados do* fat**e* internos e exte*n*s i*e*tificados. Ness* sentido, a*alisando os *elatos *os *nt*evista**s, *oi possível perceber a con**an*e evolu- ção da esco*a, seja no ensino, s*u grande destaque, seja após a in*orpora*ão *o Regimento Universit***o, o *ngajamento à pesquisa e à exten*ão. *m dos entre- vis*ados (o *e número 5) cons*d*rou que *sta incor*oração contrib**u "[...] com o pró**io c*escime*to da O*ganização Udesc. *n*erfe*iu *ara q*e a ESAG saí*se daquela zo** de c*nforto e os p*ofes*ores n* ma*o*ia de*es se preo*upavam com a sala de aula * **guns ou*ros s* co* a extensão e menos c** a pesquisa." (*nfo*- m*ç*o verba*). Houve, *ess* **terim, co* a influê*cia dos fatores *x*ernos, *ma ruptura do m*del* de ensi*o na Esc*la, o *ua* gan*ou força no te*ceiro períod* *om a c*iação e a **plantação do Mestrado. Um último objeti*o espec*fi*o e*sejou re*acionar o tipo de adaptação e*- tratégic* *m r*z*o das mudan*as organiza*ionais s*f**d*s pela organ*zação. D*r*n- te * sua trajetória, * Escola passou *or *ran*f*rmações que *lterar*m sua estrutura e su*s diretriz*s. * análise do *elato dos entrev*stados p*ssi*ilitou a *omp*een*ão de **rta no*talgia em *ela*ão à p*rticip*ção do corpo docente e d* *ode*o d* gestão alcanç*d* pela mudan**. De certo mo**, reconhece-se pelo* entrevist*dos que o pr*cesso de *dap*ação se **ste*tou em p*r*e, em um mod*lo anterior, co* a exp*c- tativa de que *le f**se r**ivido em um n*vo estágio de vida d* organ*zaçã*. Perpassad*s os co*ceitos teóricos * e*píricos, perc*beram-se diversas trans*or*ações, f*tores inte*nos e **tern*s, que **zeram pa*te do processo de *da*- tação e*trat*gica organizacional durante o período analisado. Ao longo *esses ** 210 O pr*ce*so de adapta*ão es*ratégica da esco**... anos, a Organizaçã*, a rigor, conseguiu des*nvolv*r o Curso d* Adm*nistração ofe- rec*do, ganhando d****que no *enário catarinense, fato comprovado nos result*dos obtido* n*s suce*sivas avaliaçõ*s *aciona*s às quais se *ubm*teu * Curso. E* um quadro eivado pelo det*rm*nismo dos fatores externos, a o*g*- niza*ão necess*tou r*ve* o seu mod**o (*o*teúdo) pa*a poder s* adapt*r às novas reali*ade* que s* desenha*am (contexto), o *ue r*sultou, e*tã*, em uma re*isão *o seu mod* de ag*r (pr*cesso), que na prática se reforçou pela cri*ção do Mestra- *o e pela revigoração do mod*lo ex*ensio*ista praticado até en*ão. Com o us* do modelo contextualista de *ettigrew (19*7), obteve-se a compree*são da anál*se e na re*ação das s*as *imensões, *ontexto, con*eúdo e pr*cesso. Em alguns momentos d* anál**e, pe*cebi*-se que * organização, mes*o *ispo*do de uma *iderança *ue *re*oniza estabe**cer estratégias deliberadas, nem sempre se a**e*ipavam as mudanç*s, o q*e força*a * *róprio proces*o de a*ap*ação estratégica, evidenc*ando, dess* m*d*, a di*en*ão do contexto ambiental. *estaca-se qu*, não ob*tante à prá*ic* das estr*tégi*s delibera*as pelos *estores, def*n*ida pelos ent*ev*stados, *ui*o *os *at**es externos *erce*idos nos período* estrat*gicos i*ent*f*cad*s torna*am ev*dent** estra**gi** emergentes. *uvir *elatos de gestores que *ont*ibuíram *a*a * cre*cimento da o*- g*nização, e, por conseguinte, *ara o desenvo*v*mento e a fo*mação de gestores, po**ib*litou * pes*uisadora ra*ificar que *s te**ias permit*m e contribuem pa*a * percepção e a anális* dos fenômenos *rganizaci*nais, em **e pesem as l*mitações *ue sublinham a *ealidade *ompl*xa das o*g*nizações (MORIN, **06). Re*salta- -se q*e a p*r*ir da p*squi** foi possível p*rceber * influênci* do* reflexo* do passado, nas deci*ões corr*nt*s, e, *obr*tudo, na con*i*ão *e i*dicadore* de*er- *i*antes à reflexão do futuro. A ba*e d* *ado* primár*a foi fundamenta* na com*il*ção dos dado* *is*óricos e na compreensã* d* temor ex*stente, em determina*o período da v*da da organ*zação, de que a cens*ra subjugasse a p*áxis do e*sino, pro*esso q*e a ca**cteriza. T*rna-se, então, relevante d*staca* que a *i*tória da *rganiza*ão efe- tiva*ente **ntem*la outros asp**tos *mpor*a*tes que não foram revelados pela* entrevi*t*s p**que trans*endi*m a delim*taç*o *esta, en**jand* novas po**ibili- da*es de e*tudos e d* pesquis*s. 211 *aria*a Pereira Querino, Mário *és** Ba*ret* Moraes The proce*s of strategic adaptati** of *he adminis*ration and ma*age*e*t col- lege: from conception to perce*ti*n of its *trategi* managers A*stract This articl* is the result of a survey w*i*h aims to identify the facto** *h*t in*luenced the process *f st*ategic a*ap*a*io* exper*e*ce* by the School of Administratio* and **na*e- ment - ESAG - *rom 1964 to *009, according to the perception of the st*ategic *an- age**nt of the organiza*ion. It esta*lished * stu*y qual*tative lo*git*dinal case. Using primary and *econda** d*ta, it was possible to establish t*e data an*lysis perfor*ed in hi*torical- in*er**etativ* manner in a*cordance *ith the qualitative approach adopted, based on *iret*.Com this search, we identified critical ev*nt, divided into f*ur per**ds *trategic analysis str*teg*c ada*tat*on, an*, in *ll moments, we real*z*d the strong i*f*u- ence o* ma*agement and the ext*r*a* environment in the p**cess of *tra*e*ic *daptatio*, s* that the ex*ernal facto*s were crucial in the changes and the strategi* adap*ation proc*ss s*ffered by the organizatio*. Keywords: Strategic O**aniz*tio*al Adaptation. Changing. *trategy. I**ernal En*iron- ment. External Environment. REFERÊNCIAS AGUI*R, L. *. A políti*a *duc**i*nal cat*r*nense n* p*ojeto desenvolvim- *nt*sta mode*niz*dor ** década *e 1960. Revista Bras*l*ira *e Hi*tór*a da Educa*ão, v. 1, n. 21, p. 145-175, 200*. ALDRIC*, H. E. Organ*zation* and environm*n**. E*glewood Cliffs: Pre*- tic* Hall, 1979. ALPERSTEDT, G. D. 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