PESQUISA D* CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTU*O REALIZAD* EM UMA INDÚSTRIA DE AL*M*N**S NA CIDADE DE GASP*R, *C P*ulo Roberto da C*nha* Filip* Jose C*sta** Nayane Thais Krespi*** Giancarlo Gomes**** T*rcísio *edro da Silva***** Resumo Este estudo *e* como obje*iv* anali**r o modelo util**ado na Gestã* de Clima Or- g*niza*i*nal em uma *ndústria de p**duto* alimentí*ios *e gran*e *orte na *idade de Gaspar, SC. Es*a a*álise foi elabo***a por meio *o entendimento *a motivaç*o humana, do c*nceito do clima o*ga*izacional e seu* métodos m*is *onhecid**. A pesqu*sa * classifica*a **mo descr*tiva em relação a*s *eus objet*vos, levanta*ento quanto aos se*s pr*cedimentos e *uan*it*tiva *m relação * su* a*ordagem. U* que*tionário, comp*sto por 68 questões fechadas fo* respondido pel*s *u*c*on*- rios *a em**esa. Assim, 117 tra*a*hado*es pertenc*ntes a se** s*tores diferentes da ent*dade f*r*m os colab**a*ore* da pesqu*sa, que resp**deram ao *uestio*ário, e, com *s res*ostas, obt*veram-se *s resu*tados des** estudo. Re*salta-se que ne*hum *o* respondentes foi id*n*ificad*, garant**do, des*a forma, que as respost*s seri** dadas com o máximo de sinc*ridade p*ssível. Os resultados mos*raram * p*rcepção d*s colabor*dor*s *a em*resa quanto a*s diversos fatores es*udados. De*tac*u-*e ______________ * Dout*r em Ciências Contáb*is e Admini*tr**ão pela *niver*idade *e*iona* de Blumenau; Profe*sor *o Programa de Pó*-graduação em Ciê*c**s C*ntábeis d* Universida*e Re*ional de Blu*enau; Profe*sor da Universidade do Estad* de *an*a Catarina, Rua Antônio da Vei*a, 140, V*cto* Konder, 89012-900, Blumenau, *C; pauloccs*@fur*.br ** Especi*lização em Gestão de Pessoas p*la Univer**dade Regional de Blumenau; xxi*i**@ho*mail.com *** **str*nd* e* *iências C*ntábe*s pela Un*versidade R*g*onal de *lumenau; nayanethais@ hot*a*l.*om **** Doutoran*o em Ciências Co*t**e*s * *dministraçã* pela Universidad* Re*iona* de Blume*au; gianca*lo@pzo.c*m.br ***** Doutorando em Ciências Contábeis * *dministração p*la Universidade Regiona* d* Blumena*; tarcisio@*u*b.*r 59 Paulo Roberto da Cunha et a*. a perfor*a*ce dos supervisores *as habi*i*ades de supervisão relac*ona*os à gestão *e p*ssoas. Dess* forma, vári*s recom*n*aç**s fo*a* s**eridas *ara * e**bor*ção *e *m pla*o de a*ão monitor*d* *ara ben*ficia* as melh**i*s na Gestão *e Clima Organizacional d* empresa, bem como na satisfação dos *eus colaboradores. Palavra*-chave: Clima organizacional. Moti*ação. P*squisa de clima organ*zacional. * INT*ODUÇÃ* E*tão s*ndo desenvolvidas div**sas *erramenta* gerenciais p*ra melho- rar o nível de relacionamento **tre a empresa e seu* clientes. Porém, não e*tão se*do desenvolvidas, *om a mesma intensidade, ferram*ntas ge*enc*ais para me- lhorar o nív*l de rel*cionament* entre as em*resa* e seu* colab*radores. A personalida*e do ser humano prec*sa *er considera*a quando se tra- ta de m*tivação e de*envolvimento *ental, emocion*l, profissional e so**al. De acordo c*m Maslow (1954), *odo o ser humano possu* n*cessi*a*es inerentes a serem a*endidas, q*e podem variar des*e as *a** básicas até as m*is com*lexas. Cli*a organ*zacional, segundo Chia*en*t* (200*), refere-se *o ambien- te inter*o e*iste*te entre as p*ss*as qu* convive* no *eio organizaci**al e en- vo**e uma visão mai* a*pla e flexí*el d* in**uência ambienta* s*bre a motivação. Diante do *xposto, surg* a questão que *otivou a *ealização *es*e es- *udo: "Qu*l é e como é apl*cado o *odelo utilizado na *estã* de *lim* Organi- zaci*nal em u*a ind*s*ria de produ*o* al*m*ntíc*os de gran*e porte na *idade d* Gaspar, SC?" *m face disso, apresenta-*e o objetiv* desta pe*quisa, que foi analisar * *odelo utili*ado na Ge*tão de Clima Organizacional em uma i*dústria de *ro- dut** al*mentícios de g*ande po*** na cid*de de Gas*ar, SC. Para alcança* os ob*e*ivos pr*p*st*s e t*ntar *e*ponder à questão cen- tral, os proc*dimentos meto**lógicos tiveram *or base a pes*uis* descr**i*a quantita*iva aplic*da mediante um q*es*ionário aos colaboradore* da e*presa. A *undamentaç*o teórica p** interm*dio da qu*l pôde *er feita a análi- se e a reflexão s*bre o t**a teve por ba*e os se*u***e* a*tore*: B*rgami*i (1997); Maslo* (195*); Ri**atti (1995); C*iavenato (2003); Litwin e Striger (*96*); Ko*b (1986) e Sbragia (1083). O artigo *stá dividid* em mais quatro seções, *e*do * pri*eira o refe- *en*ial *e**ico, que diz res*e*to à teoria que suste*ta o artigo; a seção se*ui*t* aprese*ta o* procedim**to* m*todológic*s, *u seja, como foi des*nvo***** a pes- 60 *esquisa de clima organ*zacional... quisa; e em seguida, analisara*-*e os result**o*, seção n* qual se d*sc*tem *s **hados *a *esquis*, *ontrapond*-os com o referencial t*órico. Por f**, as *o*si- d*rações finais con*emplam as *uges*ões para a em**esa e o que se *ode conclui* a partir do* res*lt*d*s e*contrados. 2 FUN**M*NTAÇÃO TEÓRIC* N**ta seçã* apre*ent*-se a pla*afor** t*órica que t**z sust**tação à investigaçã* empíri*a r*alizada. E*tá dividida em q*atro subse*ões, sendo a p*i- *ei*a re*erente à *eori* da motivação **m**a, a segu*da expondo o compo*ta- men*o mo*ivacional, * terce*r* ab**dand* fundamentos do clima *rga*izacional, a qu*r*a ap*esen**ndo pesqui*as de c**ma or**nizacio*a*, e, p*r *im, a quinta expondo m*delos de pesquis* *e *lima *rg*niz*ci*nal. 2.1 TEORI* DA *OT*VAÇÃO *UMA** *egundo M*tta (2001), as *esq*isas recentes das teorias da motivação, embora *ão di*am todas as respostas sobre o *vanço para o trabalho, *á oferecem recomenda*ões para *ma ação efetiva no *ei* *rganiz*c*onal. V*rias pe*quisas t*m s*d* e*abor*das e div*rsa* t*oria* têm tentado expl*car o funciona*ento **ssa f**ç* que **va as pe*s*as a agi*em em prol do alca*ce *os o*je*ivos *a o*ganização. A motivação se relaci*na c** a *ersonalidade d* s*r humano e **m o seu desenvolv*mento menta*, emocional, prof**sional * so*i*l. Seg*ndo Lop*s (1*8*), ela pro*oca as pessoas a se *uperar**, e, conse**ente*ente, persi*t*rem na co*clusão do o*jetivo ao *ua* visam. O es*ilo moti*acio*a* c*nsegue q*e as pessoa* colo*uem o seu poten- cial a serviço d* trabalho qu* de*emp*nha*. Trata-se d* habil*dade *nterpessoal da sua chefia em diagn*s*icar o tipo de *essoa que lhe é da*o supe**isio*ar como ponto de *art*da par* * oferecimento da m*ta m*tivaci**al que está s*ndo alme- ja*a naquele exat* m*mento (BERGA*INI *p** NEPOMUC*NO, 2004). Na concepç*o de Stoner * Frem*nn (*985), *enhuma organ*zaç** tem *u- cesso absolut* sem um c*rto n*vel de *o**rometimento e de esforço por parte de seus e*pregados. *or essa r*zão, o* profissi*n*is p*ecisam co*preend*r a *otiv**ão, o* fatores que *rovo*ar**, canal*z*ram e sust*nt*ram os seus comportamentos. Motomura (1994) pon**r* que os res*l*ados *xcelentes somente *pare- cem quan*o as p*s*oas **m *otivação genuí**, tr*balham pa** u* pr*p*sito nob*e 61 *a*lo R*bert* da Cunha *t al. e v*em significado no que *azem. A motivaç*o tem uma *ase muito mai* sólida e é *e longo p*azo. Mas, **ando a empresa t*aba*ha simples*ente em razão do a*ingi- mento d* metas **méricas (retorno sobre investimentos, volume de vendas, **tre o*tra*), a mo*ivação das pessoas tende a se* algo s*jeito a altos e baixos. 2.2 COMPORTAME*TO M*TI*ACI*NAL *mbora di*erentes teorias **bre a ***ivação *enham aprese**ad* dife- rentes *nfoques a re*peito das carac*erísticas e do p*ocesso em q*e ela *corre, há consi*erações g*rai* que podem se *aracteriz*r como sintomas *apazes d* dis*in- gui-la de outros ti*os de fu*çõ** pr*prias d* co*portamento h*man*. Steers e Porter (198*, *. 4 apud NEPOMUCENO, 20*4, p. *4) propõem que a motivaçã* seja u*a cadeia *e e*entos: [...] baseada *o d*sejo de reduzir um estado intern* de des*qui*í- *rio t**do com* b*se * crença de qu* *ertas ações deveriam *er*ir a esse propósito. Pa*a *ais autores os indiví**o* a*em da mane**a pela *ual acreditam *ue *erão lev*dos até o ob*etiv* desejado. O estudo da motivação guarda, no entanto, signi*ic*tiva* parti*u*ari- dade* qu* podem complicar o *odelo g**al que serve de ba*e *ara a d*scrição dos a*os motivac*onais *m sua con*epção mais ampla. M*slo* (1*54) *oi o pesquis*d*r que est*beleceu a estrutura c*nceitual no estudo da mo*iv*ção *um*na, a partir *a elabora*ão da *eoria da Hierarquia d*s Ne*essidades Básicas. * ps*cólogo fo*mu*ou um modelo da motivação h*mana q*e exerce grande influência sobre o *ensamento adm*n*st*ativo. Este model* co*si- dera qu* as *ecessidades h*mana* *e **ganizam segundo uma hierar*uia, na qual as ne*essidades de nível mais baixo p*ev*lecem so*re as de nível mais alto. Apesar di*so, são e*ata*ente as **pir*ções do n*v*l mais a*to *ue l*vam à reali*ação do *o*en*ial *os seres humanos, * vida feliz e aos *omentos de plenitude. Para *a*low (*954), a pi*âmi*e sug*re que to*o o ser hu*a*o possui ne- cessidades internas * se*e* ate*didas, de um níve* mais simples *té *m *ai* com- *lex*. *ss*m, as neces*ida*es fisiológicas di*em respeito a questões c**o alimen- t*ção, moradia, ve*tuá***, entre ou*ra*. Quando as necessid*des fis*ológicas e*tão *azo*ve*mente s*tisf*itas, aparece uma n*va categoria: necess*dades d* segur*nça. Quando os dois pri*eiros tipos de necessidades *stão sati*feitos, apare- cem a* de amor e afet*. A pe*soa *ent*rá imperio** necessidade d* amigos, relacio- namento* afetivos, p**ent*s e integ*ação nos gr*po* a que pe*tence. S*tisfeitas, pelo meno* parcialmente, à* neces*i**de* de a*or, a p**soa sente também * nec**sidade 62 Pesquisa de clima organiza*ional... de fortalece* a sua autoes*ima e de rec*ber a estima d*s *utros. Est*s nec**sidad*s *êm os s*guintes significados: a*t*e****a: des*jo de força, realiza*ão, sufi*iê*cia, domínio, compet*ncia, *o*fiança, independência e l*be*dade; est*ma **s ou*ros: desejo de reputação * pres*í*io, dominação, reconhe*iment*, aten*ão, importân*i* ou **reço *os d*mais. A satisfação das necessidades de *stim* leva ao desen*olvi- m*nto de sentime**os *e autoconfian*a, capacidade de *er útil e necessário para os *utro*. *or fim, quando todas as demais *e*ess*dades *stão satisfeitas, surge *ma mais el*vada, a de autorreal**ação. Isso i*plica querer realizar suas potencia*ida- des, com um sentido de pl*nitude do ser (MOTTA, 2001). *aslow (1954) descobre qu* as nec*ssidades hum*n*s "[...] ***ão o*ga- n*zadas nu*a série de níveis, segundo uma hierarquia de impor*ân*ia. De me- nor a maior impo*tâ*cia, existem cinco níveis de n**essida***: *i*iológ*c*s, de *egurança, soc**is, de esti*a e de au*o-reali*aç*o." O esquema de M*slow (1954) propõe uma vis*o não h*er*rquizada das nec*ssidade* h*manas: *ecessidades fu*damentais à existência; necessidade* soci*is de *elaci*nam*nto e necess*da- des de *es*nvolvimento. 2.3 FUND*MENTAÇÃO DO CLIMA ORGANI*ACI**AL Segundo R*zza*ti (19*5 a*u* B*SPO, *0*6), os primeiro* estudos sobr* *lima o*gan**acional sur*iram nos E*tados Unidos, no *nício d* décad* de 1960, com os trabalhos de F*r**and e Gilm*r (1964) *obre com*orta*e*to organiza- cional, dentro de *m g***de e conhecido movim*nto da Administraçã* c*amado de *omport*menta*i**o. E*te movim*nto bus*ou formas de e*tend** * humani- *ação do trabalho co* as melho*ias na forma de p*oduçã*, b**cando, principal- *ente p*r *ntermédio da Ps*cologi*, as ferram*ntas necessárias *ara alcançar esse objetivo. *s trabalhos de Forehand e Gi*mer (1964) levant*ram alg*ns conc*ito* e indicadores *nici*i* do clima *rganizacional a part*r *e estud*s sob*e c*mpor- tamento ind*vidual realizados *a Psic*logia. Já *o t*abalho de Litwin e Stri*ger (1968) *e ver*f*ca que es*es apr*vei- *aram tais estudos e rea*i*ar*m experiê*cias *m três *iferentes organizações *me*i- canas. Os re*u*tado* demons*ra*am q*e cada uma das organ*zações apresento* três situaçõe* bem distintas em *ermos de satis*a*ão e desempenho *o trabalho. E*tes *esultados *juda**m a difundir os estudos so*re clima or*aniza**onal *as empresas, au*iliando outro* estudos do movimento Comportame*talista. 63 Paul* Roberto da Cunha et al. Para Coda (1993), o clima or**niz**ional é um indicador do *ra* *e sat*sfação dos colaboradores de uma empresa, em relação aos diferentes a*pe*t*s da *ultura ou real*d*de aparen*e da *rganização, como: política de RH, mo*elo de gestão, missão da empres*, proce*s* d* comunicaç*o, v*lorização profiss*onal e ident**icação c*m * empresa. Pa*a Pay** e Manseld (1973), o clim* o*ganizacional é consider*do c*mo o elo conceitual de liga*ão en*re o nív*l indiv*dual e o nível organizacional, no sentido de expressar a relação entre *les, por meio das exp*ctativ*s, v*lores * i**er*sse* individuais com as necessidades, *alor*s e diretri*es f*rm*i*. Segundo Chiavenato (2003), cli*a or*a*iz*cion** en*olve uma visã* mais **pla e fl*xível da *nf*uênci* ambiental sobre a moti*a**o. É a qualidade ou *rop*iedade do a*biente organizacional p*rc*bi*a ou experimentada pel*s membros *a organiza*ão e influencia no seu comporta*ento. *efere-*e ao *m- biente inte**o existe*te e*tre as pessoas *ue convivem no m*io organizac*onal e e*tá relac**nado ao gr*u de motivação de seu* part*ci*a*tes. O *on*eito de clima orga*izacio**l, con*orme de**reve Santos (199*, p. 2*), "[...] env*lv* o dil*ma d* esf*rço em des*rev*r e compreende* o co*por- tamento hu*an*." O problema é ope*acionali*ar o conceito, *a*a, então, medi-lo *e forma confiável e *álida. *.4 PESQUISA DE CL*MA ORGANIZACIONAL P**a Luz (20*3), a pe**uisa de cli*a org*niz*ciona* é consider*da u*a im*ortante ferramenta *e *est*o Es**atég*ca *e Pe*soas para o *lca*ce dos **sul- ta*os, pois poss*bilit* uma m*c** na análise dos am***ntes *nternos e **ternos da o*ganização, acompan*ando e *on*t*rando a *a**sfação e o *ompromet*mento dos c*laboradores frente às diret*izes o*ganizaci**ais. Es*e c*nário possibilita * dese*volv*mento de estr*té*ias e ações, que fav*recem o crescimen** e desenvol- vimento *a empres* por in*ermédio d*s suas pessoas c*m ganhos de prod**ivida- de e qual*dade *m **us p*o*u**s e s*rvi***, e de vantagens co*petitivas sustentá- vei* *ue sejam perceb*das com os dif*renciais *ompeti*ivos pelos c*ientes e por toda a cadeia *e valor da com**nhia. Segundo ele, a pesq*isa organizacional reve*a o r**rato da *rganização mostran*o a percepção e as atitud*s das pessoas qu* nel* trabal*am. Para Chiaven*t* (*003), a pesqui*a de clima organizaci*nal é uma fer- ramenta objetiva e segura, isenta de c*m*rometimento co* a situação at**l, *m 6* Pesq**sa de clima organizac*on*l... busca de problemas reais *a ges*ão dos Recur*os Huma*o*. A análise, o diagnós- tico e as su*es*ões, proporci*na*o* pela pesq*isa, são valio**s inst**m*ntos para o su*esso de programas voltad*s * mel*oria d* *ualidade, ao aumento da produ- ti*ida*e e à ad*ção d* polít**a* internas. Corroborando, Plagiara (2004) *e*ciona que *ara me*h*rar o des*m- *enho dos f*ncionários, * empresa d*ve trabal*ar também com a Gestão *e Cl*- **, *azendo p*squisas com o* fun*io*ários para descobrir *omo ma**er a pro- dutividade e o bom amb*ente de trabalho. A capaci**de do ge*tor de a**e*t*r a moral e man*er um cli*a posi*i*o é *u*damenta*. *.5 MODELOS DE PES*UI*A DE CLIM* ORGANIZACIONAL Conforme de*cre*e Bisp* (2*06), *estacam-se os trê* p*incipais m*- delos desenv**vidos e*pecific***nte para a pes*u**a de **ima *rganizacional e* em*resas. São el*s: Modelo de Sbr*gia (1983), que utiliza um mod**o conte*d* 20 f*to*es; Modelo de Litwin e Stringe* (1968), que utiliza um questionári* b*- seado em n*ve fatores; * o Modelo de Kol* (1986), que uti**za uma escala de *ete fatores. O Qua*ro * apre*enta a descrição destes fator*s. *uadro 1 - Descrição dos fatores compone*tes do* modelos de pes*u**a em clima orga*iz*ciona* (*o*tinua) Mod*lo de Sbr*gia (1983) Mo*elo de L**win * S*ringer (1968) M*del* de *olb (1986) Estado de t**são: quanto as açõe* das pessoas são d*mina- das por, i*icialm*nt*, lógica e rac*onal*dade, e, posterior- *en*e, por emoções. Estrutura: sent*mento d*s trabalhadores sobre as restri- ções em seu tr*ba*ho: *uitas regras, regulamentos, procedi- mentos * outras lim*tações **- frentadas no desenvolvim*nt* deste. Conform*s*o: gra* em *ue os memb*os sent*m que há inúme*a* regras, pr**edi- m*ntos, polít*cas e práti*a* às qua*s se *evem amoldar em v*z de serem c*pazes de faz*r se* trabalho como gostariam de fazê-lo. Ênfas* na p*rticipação: quanto as pessoas são consul- tad*s e envolv*d*s nas dec*- s*es; quant* suas ideias e *u- gestões s** aceitas. *e*pons*bilidade: aut*no- mia para to*ada de de*isões relacionadas ao trab*lho e à independên*ia n* de*empe- nho de suas funç*es. Clar*za *rg*ni*acional: sen- timento de que as *o*sa* são bem o*ganizadas e os objetiv*s cl*ram*n*e definidos. P*ox*midade d* superv**ão: quant* a* pessoas têm *iber- dade para fixar s**s métodos de *rabalho e poss*bilid*de d* exercitar sua iniciativa. *e*afio: r*sco *a tomada de dec*sõe* e no desempen*o das s**s fu*ç***. Calo* e ap*i*: sent*mento de que a amiz*de é um* forma valorizada na organização, na qual os m*mbro* co*fiam uns nos out*os e ofe*ecem ap*io m*tu*. 65 Paulo Roberto da C*nha et *l. (continua) Modelo de Sbragia (1983) Model* de Litwin e Stringer (1968) Model* de Ko** (1986) Consideração humana: quan*o as pessoas recebem de atenção em termos humanos. Re*ompensa: obter *ecom- p*nsa *or um **ab*lho **m feito; ê*fase em in*entivos po- sitivos e não em punições. Liderança: disposiçã* de assumir a l**eran*a quando surge *ssa necessidade; os membros sente*-se liv**s para assu*i-la e *ão rec**- pens*dos por uma lideran*a bem-sucedid*. Autonomia presente: quan- to as ***soas se sent** como seus próprios patrõe*. R*lacio*amento: s*nt*mento de "boa camaradage*" geral e de ajuda mútua que prevale*e na organ*zaçã*. *esponsabilida*e: autono- mia para a tomada de deci*ões relaci*nadas ao trabalho. P*estígio obtido: *er**pção das pesso*s sobre sua imagem no a*bient* exte*no, pel* fato de pertencerem à or*a*ização. Cooperação: pe*cepção de es- pírito de ajuda e m*tu* apoio vindo *e cima (g*stores) e de baixo (sub*rd**ados). Reco*pe*sa: obter re*om- pen*a por um trabalho bem feito; *n*as* em inc*nt*vos po- sitiv*s e não em punições. **ler*n*ia existen*e: gr*u com que os e*ros das pessoas são tr*tad*s de forma sup*rtá- ve* e *onstrutiva antes do q*e pu*itiva. Conflito: sentimento de *ue a a*mi*istraçã* não teme opi- *iões discrepa*te*; é a f*rma mediad*ra *t*liza*a para a so- lução dos problema*. Pa*rõe*: grau *m *ue a or- g*nização enf*tiza norm*s e proce*s*s. Clareza p**cebida: quanto * organização infor*a às pesso- a* sob** as formas e condições de p*ogresso. **entidade: *e*ti*ento de *e*ten*er à organizaçã*, como elemento importante e valioso de*tro *o grupo de trabalho. Jus***a pr*domi*ante: grau que pr*d*mi*a nos critérios de decisão.. Padrões: grau em que * o*- ganização enfatiza normas * processos. C*ndiç*es d* progresso: ên- fase com que * organ*zaçã* provê a s*us mem*ros opor- tu*ida**s de c*escime*t* e a*a*ço pro*issi*nal. A*oio logístico proporc**nado: q*a*to a organiza*ão provê *s pessoas as *ondições e *s instrumentos de trabalh* necess*rio* para um b*m dese*pe*ho. Reconh*cimento propor*io- nado: quanto a organ*zaçã* valori*a um desempenho *u uma atuação acima do pad*ão por p**te de *eus *embros. 66 Pesqui** de clima organizacional... (concl*são) Mo*e*o de Sbragia (1983) Modelo ** Litwin e Stri*ger (1968) Modelo de Kolb (1986) Forma de contro*e: quanto a o**anização usa c*st**, pro- dutividade e *utros dados de *o*tr*le **ra *feit* de a*to- -o*ientaç*o e so**ção de pro- *l*ma* antes do polic*am*nto * do castigo. Fo*te: adaptado de Bispo (2006). * modelo de Li*win e S*ringer (1968) *o*dera qu* há diversos tipos *e *li- mas organizacion*i* nas emp*esas que p*ssuem pol*tica* *e Re*ur*os H*m**os di- ferenciadas *mas das outras, iss* desde o movim*nto Com*ortamenta**sta em 1940. O modelo de Kolb (*986) t*m seu *urgim*nto a*ós o modelo de Litwi* e *tringer (1968), * *egue basic*me*te a mesma lin*a, um *o*co a**rfeiç*ado com o progresso dos estudos d* Psicologia. O *odelo *e *b*agia (1983) foi ba*ead* *am*ém no pri- meiro modelo, é mais abra*gente e iniciou e* 1980. Um modelo m**s atua*izado nas pr*ti*as de Recursos *uman*s das em*resas, em relação *s s*as políticas e *ambé* *s su*s estrat*gias. 3 PRO*EDIM**TOS *ETODOLÓGICOS E*ta seção é resp**sável por c*racterizar a pesquisa e descr*ver os *ro- *edim*ntos metod*lóg*cos utiliza*os durante s*u desenvolviment*. O presen*e estu*o t**e por objetivo an*li**r o mo*elo utilizado ** Ges- tão de Cli*a Organizacional em u*a indú*tria de p*odutos alim*ntícios d* gran- de po*te na cidade *e Gas*ar, *C. Par* alcanç*r o o**eti*o *ro*osto foi r*ali*ada uma pesqu*sa descritiva, de levantamento e quantit*tiva. *sta é uma pesquisa caracteriz*da c*** descritiva e* relação ao obje- tivo que se pretende. Segundo Gil (1999), a pesqu*sa descriti*a tem *or fi*a*id*de principal e*tudar as ca*acter**ticas *e um gr*po, ou *eja, descrever determinad* popu*ação. Qua**o aos procedimentos, e*a é le*antamento *u s*rvey. De acordo com Gil (*999, p. 73), levan*ame*tos "[...] s* caracterizam pel* i*terrogação direta da* pess*as cujo comp*rtamento se d**eja conhecer", ou seja, "[...] basic**ent*, pro- cede-se * sol*citação *e informaç*es a um grupo si*n*ficati*o d* pessoas acerc* do 6* Pa*l* Ro*erto da Cun*a et al. pro*le*a es*udado *ar* e* seguida, mediante análise quantitat*va, **ter *s *on- clusões corre*pondente* aos dad*s coletados." (GIL, 1999, p. 73). Quantitativa é a car*cterística desta p*squisa quanto à ab*rdagem. Con- *o*me p*n*era Richardson (**89, p. *9), "[...] o *éto*o quantitati*o re*resent*, *m princ**i*, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evi**r distorçõ*s de a*álise e *nterpretação, *ossibili*an*o, co**equente*ente, uma **rgem de segurança quanto as i*ferências", auxili*ndo na verificação d* sit*a*ão atual *a empresa com a satisfação de s**s *mpreg*dos. U* *uestioná*io di*idido em 10 grup** *e q*estões, *er*azend* um total de 68 q*estõ** fechada*, foi aplicado n* emp**sa n* p*río*o de 25 de maio até 10 de julho de 200*. A pe*qu*sa *ontou c** a **l*boração de 117 fu*cionários perte*c***e* a*s diver*os seto*es e níveis hierárq*icos da insti*ui*ão, contem- plando 96% do público-al*o da pesquisa. A parti*ipação dos empr*g*do* no pro- cesso d* pesquisa de clima * fundamenta* (SBRAG*A, 1983). Os r**pondentes da p*s*uisa *ão o*iundos de s**s *etores da em*resa, são el*s: En*a*e P*t; Manuten**o e Inst*lações T*rm*cas; Margarin*; PQSE e Re*lor*sta*ento; Ref*naria e Administrativo. S*lienta-se q*e os responde*te* não for*m identificad*s em ne*hum mo*en*o d* pesqu*sa para n** influen*iar o result*do e para que as resposta* fo*sem forn*cidas *om o má*imo *e sinceri*ade, *endo, dessa *orm*, poss*v*l ob*e* *s d*dos m*i* *iéi*. O questio**ri* aplicado teve prete*s*es de ide**ifica* o cená**o real do clima organ*zacional d* empresa em *nálise para se c*rri**rem eventuais distorções que estej*m o**rrendo no relac*oname*to entre *sta e seus em*regados. A aborda- gem estr**é*ica utili*ada é a de pila*es de fortalez*s e opo*tunidades de melhor*as, cult*r* e os *alores organizacionai* div*dido* entre re*acio*ame*to, co*unicação, lidera*ça, desenvolvi*ento *rofissional, *e*onh*cimento de ju*ti*a, imagem, iden- ti*ade, re**n**ação, condições de t*abalho e inovação. * anál*se do* dados, obtidos com a res*osta *os questionários, foi r*a- lizada de forma *u*ntitativa * apr*senta*a po* meio de t*belas. Ass*m, é possível verif*car mais precisamente a *itua*ão dos dados leva*tados para determin*r a eficácia *o *bjetiv* prop*sto. Houv* a pont*ação de 1 a 10 n* forma c*escente *ue avaliou por int*rméd*o dos p*râmetros para Ma*ter/Aprimorar; **avaliar/ Melhorar * Prioridade de Ação. Os r*sult*dos *ndicam como estratégia de inter- venção e reavaliação das polític*s e prát*cas adot*d*s e necessidade de a empr*sa *mpleme*tar mud*nças e *e*horias ** seu ambiente *e trabalh*. 6* Pesquis* de clima organ*zacional... 4 ANÁLISE DOS **SU*TA*OS Esta seção d**creve os achad*s obtid*s po* meio da *esquisa realizada, além d*sso, *em pr*t*nsõe* d* an*lisá-los também. *onsidera-se a pesquisa de **im* organiza*ional *m in*trumento fun- d*menta* da gest*o, po*s per*ite a expres*ão *e todos os *ol*borador*s e possi- *ilita * emp*esa conhece*, med*ante *s *esultados, qual é a percepção, o n*vel de satisfação e de *red*bilidade quan*o às suas políticas e práti*as (*ODA, 1997). O Quadro 2 apr*senta a escala util*zada para respond*r *o questionár*o. R*spostas que o*ti*eram nota ent*e * e 5,* dem*n**ra* que o re*pond*nte está muito insatisfeito c*m a *ituação, o *ue *az com que a empresa, *** s** vez, t*n*a prior*da*e em re*rgan*zar a situaçã*. *á n*ta* *om*reendidas en*re 6 e *,9 d*mons- t*am insatisfação por *arte dos e*pregados e ped*m que a empresa ado*e a postu*a de *eav*liar e melhorar a situação. E, por fim, not*s entre 8 e 10 demonstram total sa*isfa*ã* dos respond*ntes e s* pede q*e a em*resa mante**a esta situação, ou que *inda, se for pos*ível, apr*more-a. Quadro 2 - Parâ*etros Classificação da resp*sta Parâ*e*r* Estratégi* Ent*e 8 e 1* Satisfeito *anter/Apr*m*rar Entre 6 e 7,9 Ins*tisfeito Rea*aliar/*elhorar Entre 1 * 5,9 Mui*o i*s*ti*fei** P**oridade de Ação *onte: os autores. * Tabela * apresen*a ** respostas obtidas na apl*cação do questionário e* relaç*o à *lassificação exposta no Quadro 2, ou seja, Manter/Aprimora*, R*a- valiar/M*lho*ar e *riori*a*e d* Ação. Ta*ela 1 - Priorização dos re*ult*dos N**ero de Nota *ota N*ta D*svi* Estratégia (%) pe*guntas mínima máxi*a *édia padrão Manter/Apri- mor*r 10 14,7 8 8,8 8,* 0,3 Reava*i**/Me- lho*ar 47 *9,1 6,1 7,9 7 0,5 Priorid*de de **ão 11 16,2 *,* *,9 5,6 0,4 Total *8 10* 4,5 8,8 7 0,9 Fon*e: os autores. 69 Paul* Roberto da Cunha et al. A pa*tir dos dados apres*n*ados na Tabela 1, tornam-se *ais claras as qu*stõe* em q*e a empr*sa deve concent*ar seus esforços, tanto nas **a* f*a*ue- zas quant* nas s*** fort*lezas. De *cordo c*m Chia*enat* (2003), * a*áli*e qu* a pesquisa proporciona é um fundam**tal instrumento para o su**sso de progra- mas voltados às melhorias da qualidade, ao aum*n*o da *rodutividade e à adoção de pol*ticas inter*as. De *cordo *om * *abela 1, *ercebe-s* que *0 pe*guntas, ou s*ja, *4,7% obtiveram n**a entre 8 e 10. Por*anto, são poucas as questões que, n* opinião d*s respondentes, devem s*r man*i*** ou aprimoradas. Em s*guida, ob*erva-se q*e 69,1% das q*es*ões anal*sada*, ou 47 delas, obti*eram nota entre 6 e 7,9 e pr*ci- sam *er reav*li*da* ou mel*orad*s. Por f*m. 11 questões obt*veram nota *n*re 1 e 5,9, o que corres**nde a 16,2% do total de questões. Isso sig**fic* que 11 iten* tê* *rioridade de *ção na o**nião dos respondentes. Pri*r**ade de Açã* e até Reav*liar/Melho*a* podem ser tratados como ameaças críti*as na gestão de pessoas co* açõe* imediat** *ara p*omoverem a melhoria do indic*dor de *lima organizacional. Já Manter/Apri*orar pode ser tratado *omo uma f**taleza que deve ser c*ltivado pa*a d*stacar a organização externamente, e m*n**orado pa*a não vi*a* *ma a*eaça organ*zaci*nal. Ressalta-se que a nota máx*ma obtid* na **sq*isa fo* 8,8, enquanto a mínima foi 4,5, va*ores que mo**ra* que não e*iste nada tão b*m e nad* tã* ruim na em*r*sa. A Tabel* 2 *p*esenta os r*sultados médios obtid** a pa*tir das respostas dos qu*st*onários. Es**s *stã* *i*idid*s de *cordo *o* o grupo ao qual pertenc*m. Tabela 2 - M*dia *a* questões * comp*rativo (cont*nua) Nota D*svio Coefic*en*e de Nota mí- Nota má- Grupo méd*a padrão **riação (%) nima xi*a *elacionamento 7,1 1,3 18,* 4,5 7,8 Com**icação 7,1 0,7 10,4 *,2 8,3 Liderança 6,5 0,4 6,1 5,9 7 Desenvol*imento pr*- 6,5 0,6 9,* *,8 7,4 fiss*onal Re*onhe*i**nto de 6,1 0,3 5,4 5,7 6,* just*ça I*age* da empresa 7,* 0,* 1*,3 6,4 8,8 70 Pesquisa d* clima **g*nizacional... (conclusão) Nota Desvio Coeficiente de N*ta mí- Nota m*- Gru*o média padrão v*r*açã* (%) *im* x*ma Ide*tidade 7,9 0,6 8,1 7,3 8,8 Remune*ação 6,7 1,5 21,9 5,1 8,3 Condições de *rabal*o 7,1 0,9 12,9 *,6 *,* I*ov*ç*o * 0,6 8,9 6,1 7,8 Geral 7 0,9 13,3 4,* *,8 Fo*te: os a*tores. Os *esultados *presen*ados n* Tabela 2 estão *ivididos por grupos, con- f*rme refe*encia* os autores citado*: Litwin e Stri*ger (19*8); *olb (19*6) e S***- gia (1983). Estes *rupos, també* chamados d* pilares, são: Relacio*amento, C*- municaç*o, Liderança, Desen*olvimento profissiona*, Rec*nhecimento d* just*ça, Imagem *a e*pr*sa, *dentidade, Remuneração, Con*ições d* trabalho e *novação. *s grupos Ima*em da empres* e Identidade foram os q*e apresentaram *elho* desempenh*, evidenciand* nota m*dia d* 7,9. Por outr* *ado, o p*lar Re- conh*cimento *e j**tiça fo* o que obt*ve o pior d*sempenho, apres**tando nota média de 6,*. *s pilares de Reconhecimento de j*stiç*, Lidera*ça, Desen*olvime*to **ganiz*cional e Remu*e*aç*o s** os que precisam de pri*ri*ade de aç*o, pois nã* apresent*ram um bom *esempenho. No que se refere ao Reconhecime*to de jus**- ça, Sbragia (1983) de*cr*veu a valor*zação do *esempe*ho ou *tuação dos memb*os a**ma do *adr*o e*tabe**cido, bem como o reconh**imento dos esforços in*ividuais. *á no p**ar Li*erança, **nce*e-se destaque para o diálog* *om os ges- tores e s*bor*ina*os. L*twin e Stringer (1968) destacaram a co*peração co** a percepção *e espí**to *e a***a e mútuo ap*io v*ndo de cima (gestore*) e *e baixo (subordinado*), *, cor*obor**do, Sbr*gia (198*) d*screve a importância da pro**- mid*de da supervisão. No item do Desenvo**im*nt* organ*zaci*n*l, S**agia (1983) *es*rev* a ênfa*e c*m que a org*n*zação *eve p*over aos seus m**bros opor*unidades d* cres- cimen*o e avanço pro*ission*l e o quanto à or*an*zaç*o atende às suas aspira*ões e expect**ivas de progre***. Destaca-se que a res*onsabil*dade acerca de**e assunto *ã* s* r*fere so*e*te à alt* d*reção *u à es*rutura organizac*ona*; * lider*nça ime- diata *ambém assume esta responsabi*idade fundamentalment*. 71 *aulo Roberto da Cunh* et al. Qua**o à qu**tão de Remune*ação, Sbra*ia (1*83) rela*a que quando h* cla*eza p**c*bida nos *ssu*tos q*e dizem respei*o aos empregados e também tra*spa*ênci* em como * empresa inform* a eles sua* polít*cas e práti*as, há a tend**ci* d* se te* um clima d* t*aba*ho me*hor. A Mot*v*ção co*sis*e no fato de cada indiví*uo ter ne*essidades, as quais *ariam em i*t*nsidade e persis**nci*. Tem-*e como obje*ivo * satis*ação destas ne- ce*sidades; isso é traduzido em des*jo e a atividade pr*posta resulta da aplicação de um incentivo ou est*mulo *ara ati*gir o objetiv*. Po*tanto, estes objeti*os dev*m ser comuns, tanto da or**niza*ão quanto dos se*s membros (MOTT*, 2*01). De fo*ma geral, a empresa *nal*sada obteve nota m*dia igu*l a 7, o que quer dizer que a maioria da* questões ver***cadas pos*ui n*ta na estrat*gia que diz respeito * r**valiaç*o e à me**ora. Logo, * clima org*niza**ona* da instit*iç** deve ser repensado vi*ando *orrigir as questões a*resenta*as. 5 CON*LUS*O A pesquisa de clima **ra *ma empresa de grande porte no segmento de alimentos é uma ferrame*ta estratégic* de gestão e tem como obj*tivo conhe*er a percepção d*s co*ab*radores e o n*vel de satisfação e de credibilidade existent* em relação às políticas e práticas ** empresa, além d* *epr**en*ar uma o*ortuni- dade de es*re*tar a* *el*ções e o diá*ogo da em**esa c*m o s*u *ú*lic* in*erno. O *re*e*te est*do teve por objetivo analisar o mo*elo utiliza*o na Ges- *ão de Clima O*ganizaci*nal em uma indústria de produ*os *limentícios d* gra*- de p*r*e n* *idade de *as*ar, SC. Para *iabili*ar a pesq*isa, um questi*nário fo* aplicad* a*s funcionári*s dessa empresa. *obre a **stura da Li*erança, *ale ressaltar questões cr*t*c*s como o *e- laciona*ento com o líder, a co**ni*ação c*m a *q*ipe no que se refe*e à *bertu** para * di*logo e a *onversa sob*e de**mpenho, oportunid*de de partici*ação *as d**isões que af*tam os co*a*or*dores e a *mp*r*ialida*e nas açõ*s e nas t*mad*s de dec*são da liderança. Estas são ações q*e tê* como conse*uênc*a o *e*timent* d* fa*orit*smo e q*e afetam um bom ambiente de trabalho. Quanto ao Crescimento e *e*envol*imento p*ofissional, *s colabo*a- dores apontam necessidades ** maiore* invest*mentos par* * *e*envolv*mento, o feed*ack pe*iódico das lid*ranças, as*im como as oportunida*es para qu* v*sem a perspectivas de cre*cimento na *mpre*a e com critérios claros, d*fini*os e *a- s*ados em seu desempenho. Reflexão e diálogo *os gesto**s c*m as suas equipes *2 Pesq*isa de clim* organ*z*cional... sobre os res*ltad*s segmen*ados, *usc*ndo compreend** fat*re* e id*ntifi*ar ev*dê*cia* que e*tão impactando no amb**nte de trabalho. A conq*ista d*s re- s*ltados com ** equipes *e tr*b**ho tr*zem a sati*f*ç** dos co*abor**ore* e os *esafiam a conqui*tarem nov*s resul*a*os aind* mai* ousados. * R*conhecimen** de justiç* é *ut*o in*icador que aponta à necessi- d*d* de *çõ*s imed*atas par* que *s colaboradores *e sintam *aloriza*os e seu desem*enho *ec*nhecido por meio *e atitudes da lide**nça, *em como oportu- nidades para *ar**cipa* de seleções internas e cr*tér**s claros para a pro*oção. Um bom profi*sional tem sem*re os seus o*jetiv*s prof**sionais b*m definidos. O pl*no d* carreira *e fa* *ece**ário para mensura* e oport*niz*r grande* talen- *o* destac**** na organizaçã* com base *m des*m*enho e d**envol*imento d*s competências essenciais para cada funç*o. Outro *spe*to **p*rtante a destacar é * i*dicador referente à Remunera- ção que apresenta na pesquisa a mais baix* sati*f*ç*o, nas qu**t*es de sal*ri* ve*s*s *unção e nos *ritérios para o aumento salarial. Políticas clar*s, justa* e *ensurá- veis eliminam bo* parte de conf*ito*, *a*to interpe*soa*s quanto de po**ura é*i*a. Acredita-se que ** p*i*cípi*s da equidade entr* remun*ração e cargo *eve* ser just*s para m*nter a inte*ridade * os princ*pios do Plano de Cargos e Salár*os, po*s espelham um *e* *odero*o da empresa, a Pol*tica Salaria*. Questões que também estã* imp*ctando negativa*ent* na *atisfaç*o dos colaborad*res se ref*re* à in*egração, c*mu*ic*ção e troca de experiên*ias *ntre *re- as, se*o*es e demais filiais da comp*nhia. Os c*la*orad*r*s devem enxerga* a empresa *omo uma visão s*stêm*ca, em que todos os set*res trabalham *ara uma únic* e ex- clu*iva empresa que a*cança u* resu*tado úni*o e *ue to*os são respon***eis por este *esult*do. Ente*de-se que o t*abalho em equipe e a g*stão *arti**pativa au*ilia* na integração e comunic*ção *ntre as pe*s*as. A qu*lid*d* de *ida no *rabalho, o equilí*r*o profissional ve*sus pe*soal e a sobrecarga tamb*m es*ão afetan*o o cli*a organ*zacional d* empresa c*nfor- me de*onstra os res*ltados pesquisados. O propó*ito de um *ro*rama de Quali- *ade de Vida ou P*omoção de Saúde nas Organizações é encorajar e a*oiar hábi- tos e estilos de v*da que promovam saúde e be*-estar entre todos os func*onários e famí*i*s durante to*a * *ua vida profissional. *ntende-s* que um programa d* Q*ali**de de Vid* exi*te para g*rar estratégias co* o intuito de p*om*ver ** amb*e*t* q** *stimule e ofe**ça sup*r*e ao indivíduo * à empre*a, con*cientizan- *o *ob** c*mo sua saú*e está dir*t*m*nte r*laci*na*a à sua *ualida*e e pr**uti- *idade. Destaca-se q** a* jo**adas de trab*lh* exc**si**s e as sobre-hora* podem 73 Paul* R*be*to da *un*a et *l. influenciar n* equi*íbrio *n*r* vi*a pessoal e p*ofissional, em que a organiza*ão d*ve prever meio* que e*iminem estas sobrecargas que cu*tam mu*to mais c*ro *ara a empresa. Ela deve t*an*formar o ambiente de *rabalho e a sa*de emocional e física e* vantag*m *ompetitiva, tendo pl*na convicção *e *ue qu*nto mais almej*r satis**ção, m*is *etornos t*rá *m pro*u*ivi*ad*, criando a visão *e *ma **ganizaç** mai* *rivilegiada, c*mpetiti*a e **uilibr*da. Já a* forta*ezas da pesquisa revelam que os empregados possuem o or- gulh* de *ert***er à or*anização, cujo nome * m**to fo*t* n* vida co*idi*na de seu* colaboradores, tanto int*r*a*en*e quanto ex*ernamente. A identida** dos *a*ores *esso*is com o* valor*s organizacionais; o respe*t*, a postu*a éti*a e a respon*abi*ida*e so*ial entre as c*mu*ida*es; a preoc*pação d* em*resa com a segu*ança dos seus em*regados; os pl**os de benefíc*os e saúde; o foco nos re- sultados alcançados com os co**umidores e clientes; o conhe*imen*o d*s metas in*ividuais e seto*iais são sua* maiores fort*lezas. Outra questão que vale *esta- car * a par*icipação e o envolvime*to dos colabor**ores na pe*qui**, ocorrendo **% de participação; is*o demonstra * envo*vime*to da* pessoas para * m*l*ori* do c*ima organizac*onal. C*nsiderand* o resultado d* empres*, a implementaçã* de pol**icas e ações que contemple* * qu* se dest*co* serve *omo uma referência na* questões do seu clima or*ani*acio*al Para *sso, a empresa deve trabal*ar *e*t*s questões para fortalecer e buscar *elho*i*s efetiv*s na G*stão de Clima Organi*aciona* dos seus colaborador*s. *cr**ita-se qu* a organizaçã* deve atacar os po**os crí- ticos da pes**i*a que são os de Prioridade de Ação, mas ta*bém não dev* se esquecer de *onitorar os pon*os *ue estão no* índices *e Mant*r/Aprimo*a* * Rea*aliar/Melhorar. O p*ano *e ação é um instr**ento organizado e que auxi*ia a ***tão de *l*ma Organizacional. * fase m*is imp*rtante após a aplicação da pesquisa de clima são as ações que serão toma**s e as medidas de co*t*ole e monit*ramento. É impre*ci*dív*l q*e com o resul*ado da pes*uisa a emp*esa elabor* um pl*no de ação para p*omover melhorias nos pontos destacados qu* es*ão n* nível de Priori- da*e de **ão. O *lano de ação nã* deve *er muito extens* e prec*sa compreender ações si**les p*ra a me*horia da s*tisf*ção dos *olaboradores com a empr**a. Ness* processo, ressalta-s* o alinh*ment* estrat*gico no foco da pesquisa, na capaci*ação dos grupos envolv*dos, *a imp*ementação * no aco*panhamento periódic* do pla- no. Todas es**s at***dades devem ser realizadas sob plena *omunicação en*re todos 74 *esqu*sa de clima organiz*cional... o* envolvido* p*ra q*e o pr*cesso seja fácil e *la*o para *odos, propondo a melho*ia cont*nua na *es*ão de p*ssoas. Consider*n*o-se o q*e foi obs*rvado, *estacam-se alg*mas melh**ias *ue podem ser utilizad*s para a organiza*ão na sua G**tão d* Clima O**ani*a- ci*nal. Em uma p**specti*a de gest** parti*ipati**, têm-se com* possibilida*es de melh*rias **ões que reme*a* à *rans*arê*cia, ao diálogo e à pa*ticipação mais ef*tiva dos superv*sores e seus subordinados, ao comprometimen*o *a alta dire- ção, à efetiv*d*de na atuação dos líderes e da área de G*stão *e **sso*s *a *es*ão *e C*ima Organizacional. E* u*a p*rspe*tiva de gestão de carreira, devem ter aç*es *ara a defi- nição de regras claras, as *olítica* *e reconhecim**to e valori*a*ão inte*radas às aç*es d* desenvolvi*ento e re*uner**ão. Por fim, e* uma pe*spectiv* atre*ad* a uma *isão *istêmica, d*ve-se dir**ionar * ações com fo*o no cl*e*te interno, quebra de *ar*digmas * menos *ierarquizaç*o * departamentali**çã*. O*ganiza*io*a* climate *urvey: a study in a food *ndustry in the c**y *f Ga**a*, SC A*strac* This st**y aims to analyze the mod*l used in the O*ga*izational Climate in a foo* in- dustry *s l*rge in the ci*y o* Gas*ar, SC. Th*s anal*sis was carried out th*oug* the *nder- st*ndin* of human mo*ivat**n, the c*ncept o* organ*zati*n*l climate *nd *ts most *opular *ethods. Research is classified as de*c*ip**v* in rel*tion to *heir goal*, lifting procedures and about their qua*titative re*a*i*n to *ts approa*h. We admi**stered a questionnaire consis*ing of 68 c*os*d questio*s to company emplo*ee*. 1*7 e*ployees fro* si* *i*ferent sectors *f the orga*ization \s *mployees was resea*c*, these re**ond*nts, and *espon*es *e** obta*ned the results of this st**y. It *s noteworthy that no*e *f t*e respond*nts was ide*t*fied, ensuring thus that t*e answe*s would be given with as much sincer*ty as p*ssi- ble. The survey resul*s *how*d the perceptio* of company employ*es regard*ng the v**ious factor* stud*ed. *ighlight was th* performance of sup*r*isors *n supervisory skills re*ated to pers*nnel management. *h*s *everal r**ommendatio*s were suggested for d*veloping a pl*n of *ction t* benefit *he monito*ed i*pro*e*ents in *he *rganizat*onal Managem*nt o* the company, *s w*ll as the *a*is*action of i*s employee*. K*ywords: Organizational c*imate. *oti*atio*. Organizational clima** s*rvey. 75 Paulo Robert* d* Cu*ha *t al. REFERÊNCIAS BER*AMI*I, C. W. Motivação nas organi*a*ões. São Paulo: At*a*, 1997. B*SPO, C. A. F. Um novo modelo de pesquisa de c*ima org*niz*cional. São Paulo: Ed. USP, **0*. *HI*VENATO, I. Introdução à t**ria ge*al da *dminis*raçã*: uma v*são a*rangente *a moderna admi*istração das organizaçõe*. 7. *d. Rio de Janeiro: Els*vier, 2003. CODA, R. Pesq*isa de c*ima or*aniz*ci*nal e ges*ão *s*ratégica d* re*u*sos human*s. *n: *ERGAMINI, C. W.; CODA, R. (Org.). 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