GLOBAL MINDSET DE EMPRESAS DE PAÍSES EMERGENTES: COMPARAÇÕES COM AS FIRST MOVERS E O IMPACTO DA INTERNACIONALIZAÇÃO

Germano Glufke Reis*

Felipe Borini**

Resumo

Este trabalho investigou o global mindset (mentalidade global) das empresas inter- nacionalizadas de países emergentes (late movers). Por serem novatas na compe- tição internacional, elas podem apresentar menor mentalidade global do que as multinacionais de países desenvolvidos (first movers). Assim, esta pesquisa testou se a origem em um país emergente pode, efetivamente, influenciar a mentalidade global das empresas. Os resultados indicaram que o fato de ser late mover não é o principal fator impactante, mas sim o grau de internacionalização. Dessa forma, independente de sua origem – se em países emergentes ou desenvolvidos – quanto mais internacionalizada é a empresa, maior tenderá a ser a sua mentalidade global. Palavras-chave: Global mindset. Internacionalização. Países emergentes. Late movers.

1 INTRODUÇÃO

O presente trabalho investiga o global mindset – ou mentalidade global

– das empresas internacionalizadas de países emergentes, as late movers (BAR- TLETT; GHOSHAL, 2000). Por serem novatas na competição internacional, elas podem apresentar menor mentalidade global do que as multinacionais de países desenvolvidos (first movers). Assim, esta pesquisa testou se a origem em um país emergente pode, efetivamente, influenciar a mentalidade global (MG) das empresas.

*Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo e University of Cambridge (Sanduiche); Mestre em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas; Professor e pesquisador do Programa de Pós-graduação em Administração da FMU e professor da Fundação Getulio Vargas; Integrante do Núcleo de Estudos em Organizações e Pessoas da Fundação Getulio Vargas; Rua Toneleiros 199/221, San Conrado, Sousas, 13104-182, Campinas, SP; germano.reis@fgv.br

**Doutor em administração pela Universidade Federal de São Paulo; Mestre em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo; Professor e pesquisador do Programa de Pós Graduação em Administração - Gestão Internacional da ESPM; Professor da Universidade Federal de São Paulo na área de Administração Geral; fborini8@gmail.com

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A MG tem merecido atenção crescente na literatura de negócios inter- nacionais (CLAPP-SMITH, 2009; JAVIDAN; CLAPP-SMITH; TEAGARDEN; BOWEN, 2011; LEVY et al., 2007; MAZNEVSKI; LANE, 2004). Esse interesse decorre da constatação de que o modo como as organizações e seus gestores per- cebem e interpretam os ambientes de negócios globais influencia as suas estraté- gias (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2002; KYVIK; SARIS; BONET; FELÍCIO, 2013). De fato, esse tema estabelece conexões e interfaces entre as dimensões cog- nitivas (mindsets) da organização (HAMILTON et al., 2011; LEVY et al., 2007) e a atuação internacional da empresa (BARTLETT; GHOSHAL, 1990, 2000; KYVIK et al., 2013).

Além disso, o conceito de MG também emerge como uma resposta a questões que já são debatidas há algum tempo no campo de estratégias interna- cionais, como as tensões entre alinhamento global e resposta local ou sobre os desafios para as organizações transnacionais (BARTLETT; GHOSHAL, 1998). À medida que operam internacionalmente, as empresas (e seus gestores) devem ser capazes de identificar negócios globais, integrar operações internacionais (o que envolve relacionamentos interculturais com múltiplos players) e, simultaneamen- te, devem ter a capacidade de responder a contextos locais (que têm mercados, culturas e regulamentações específicos). O nível de MG da empresa influencia na sua capacidade de coordenar tais aspectos (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2002). Nesse sentido, vários autores sugerem que a MG impacta não só o desenho de estratégias internacionais, mas, também, as suas possibilidades de sucesso (BOU- QUET, 2005; JAVIDAN, et al., 2011; LEVY, 2005; LEVY et al., 2007), o que estimula a atração pelo tema.

Observa-se que a MG tem sido tema de interesse, também, de alguns estudos que exploram, especificamente, o universo das empresas de países emer- gentes que se internacionalizaram, as late movers (BARTLETT; GHOSHAL, 2000). Estas englobam companhias de países, como Brasil, Chile, China, Índia, México, etc., que se expandiram globalmente muito tempo depois das multina- cionais de países desenvolvidos e que já dominavam a cena internacional (first movers), como empresas globais europeias, norte-americanas e japonesas.

No caso das empresas emergentes, o debate sobre a MG apresenta peculiaridades. Discute-se que, uma vez que várias delas se desenvolveram em mercados até recentemente fechados para o mundo, teriam algumas dificuldades para compreender e adaptar-se a mercados globais e a outras culturas. Tenderiam, portanto, a apresentar um menor grau de mentalidade global (ANANTHRAM

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et al., 2010; BORINI et al., 2007; RAGHAVAN, 2008; SRINIVAS, 1995; YIN; JOHNSON; BAO, 2008). A melhor compreensão desse aspecto poderia trazer benefícios bastante práticos, indicando necessidades, caminhos e maneiras de as empresas emergentes fortalecerem a sua MG. Os estudos empíricos sobre MG envolvendo empresas late movers são, contudo, escassos (ANANTHRAM et al., 2010; YIN; JOHNSON; BAO, 2008).

Por outro lado, a literatura também tem debatido quais seriam as carac- terísticas que diferenciam as empresas dos países emergentes no seu processo de internacionalização, se comparadas às empresas de países desenvolvidos. Embora alguns autores sejam céticos em relação a esse tema (RUGMAN, 2009), colocando que a teoria existente, que explica o processo das first movers, seja suficiente para que se compreenda as late movers, outros têm enfatizado a importância de se de- senvolver teorias e evidências empíricas específicas, para que se possa compreen- der melhor a expansão das emergentes (MATHEWS, 2006; FLEURY; FLEURY, 2009, 2011; GOLDSTEIN, 2007; GUILLEN; GARCIA-CANAL, 2009; RAMA- MURTI, 2009). Como a MG de empresas de países emergentes apresenta especi- ficidades, em função dos contextos em que se originaram e cresceram, a investiga- ção desse componente pode ajudar a lançar luz sobre as características singulares das multinacionais emergentes.

Assim, dois dos aspectos que motivaram este estudo são: a necessidade de se compreender melhor as especificidades da MG nas late movers (em relação às first movers) e a lacuna teórico-empírica relacionada ao tema. Em razão desses aspectos, a primeira questão proposta neste trabalho é: quais são as diferenças de MG entre as empresas late movers e first movers?

Contudo, também se deve levar em conta que a internacionalização tem sido um processo real e consistente para muitas dessas organizações pois, nos úl- timos anos, têm aprendido a competir e crescer em mercados globais, elaborando operações cada vez mais complexas (WILLIAMSON et al., 2013). Consideramos que a exposição a novos mercados, o aprendizado na expansão global, o contato crescente com novas culturas, poderia levar a um aumento de MG nessas empre- sas. De fato, a relação positiva entre a exposição internacional da empresa (e dos seus gestores) e o desenvolvimento dessa dimensão encontra respaldo em pesqui- sas anteriores (ANANTHRAM et al., 2012; MURTHA et al., 1998; NUMMELA et al., 2004). Por essa razão, a segunda questão de pesquisa é: qual é o impacto do grau de internacionalização sobre a MG das empresas late movers?

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O artigo está estruturado em cinco seções: a primeira é esta introdu- ção; a seguir, é apresentado o referencial teórico sobre MG, no qual são colocadas implicações para as empresas late movers e os possíveis impactos da internaciona- lização sobre a MG. Na segunda seção, são propostas as hipóteses da pesquisa; a terceira descreve a metodologia e a amostra. A quarta e a quinta seções apresen- tam, respectivamente, os resultados do estudo e as considerações finais.

2 MENTALIDADE GLOBAL

O trabalho seminal de Perlmutter (1969) é uma referência importan- te nesta área e influenciou muitos dos autores posteriores; as ideias centrais de Perlmutter ainda têm muito vigor. Embora utilize a expressão “perspectiva geo- cêntrica” em vez de mentalidade global (MG), a literatura tem interpretado estes termos como análogos (LEVY et al., 2007). Assim, em um extremo, o geocentrismo implica uma abordagem global tanto na matriz como em unidades estrangeiras da multinacional; no outro extremo, o etnocentrismo (baixo MG) acarreta que a visão de mundo e os padrões do país de origem direcionam a gestão das operações em outras partes do mundo. No etnocentrismo, a perspectiva do país de origem é incor- porada como a mais adequada para todos os casos. Ela se desdobra na forma como são interpretados, por exemplo, outras culturas e mercados.

Essa análise destaca a relação existente entre a mentalidade da gestão organizacional (mindset gerencial) e estratégias internacionais, na qual a primeira é antecedente da segunda: a estratégia global depende em boa parte da visão de mun- do dos executivos. Esse aspecto é recorrente em artigos tanto da área de estratégia (BARTLETT; GHOSHAL, 1990, 2000), como em artigos diretamente ligados ao debate sobre MG (ARORA et al., 2004; BOUQUET, 2005; GUPTA; GOVINDA- RAJAN, 2002; KOBRIN, 1994; LEVY et al., 2007; MURTHA et al., 1998). Além disso, encontra suporte em um campo específico, o da perspectiva cognitiva em estratégia (NARAYAN et al., 2011).

Esses trabalhos sobre MG enfocam, sobretudo, o nível organizacional de análise, procurando entender como essa dimensão impacta o comportamento estratégico das organizações. Deve-se observar, contudo, que uma segunda vertente procura compreender a MG do ponto de vista do indivíduo. Isto é, investiga de que maneira os aspectos cognitivos e psicossociais dos profissionais desdobram- -se na forma como interpretam e reagem ao mundo e a outras culturas e como

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eles integram-se e adaptam-se ao mundo globalizado e aos negócios internacionais (BOWEN; INKPEN, 2009; CLAPP-SMITH, 2009; JAVIDAN et al., 2011).

Neste estudo adotamos a primeira abordagem – a que enfoca o nível or- ganizacional de análise – por adequar-se melhor ao estudo das late movers, que são tratadas no mesmo nível da análise (BARTLETT; GHOSHAL, 2000; BORINI et al., 2007). Além disso, empregamos a definição para MG desenvolvida por Yin et al. (2008). Segundo eles, a MG é “[...] uma forma de ver o mundo como um mercado interconectado que motiva a exploração ativa desse mercado. É, também, uma capa- cidade de gerir tais mercados diversos. Consequentemente, envolve três dimensões: orientação global, conhecimento global e habilidades globais.” (YIN et al., 2008, p. 5).

Embora não haja uma definição consensual para MG, observou-se que a defini- ção desses autores é consistente com a perspectiva cognitiva mencionada acima e, além dis- so, encapsula várias das definições existentes na literatura. As dimensões: orientação global, conhecimento global e habilidades globais, conforme definidas pelos autores, encontram-se no quadro a seguir. Suas conexões com a literatura existente também são apontadas.

Quadro 1 – As dimensões da mentalidade global

Dimensões

Operacionalização

Conexões com a

literatura

- Apresentar comprometimento e esforço para com-

preender os mercados estrangeiros, incluindo clien-

Arora et al., 2004;

tes, competidores e a situação geral dos mercados;

Bartlett;

Ghoshal,

Orientação global

- Estar comprometido com investimentos (atuais e

2000;

Bouquet,

futuros) no exterior;

2005;

Gupta;

Go-

- Estar desenvolvendo uma rede mundial de relacio-

vindarajan,

2002;

namentos envolvendo fornecedores, distribuidores,

Levy, 2005.

firmas parceiras e clientes.

- Conhecer culturas, sistemas sociopolíticos, econômicos,

Arora

et

al.,

2004;

Conhecimento

financeiros e legais dos países em que atua;

Bartlett;

Ghoshal,

global

- Conhecer o mercado de atuação, a nível global;

2000; Harveston et

- Ter conhecimento suficiente a respeito dos merca-

al., 2000; Numme-

dos- chave e sobre a indústria, em uma escala global.

la et al., 2005.

-Ter capacidade de

trabalhar,

de

forma

efi-

Gupta;

Govinda-

ciente,

com

pessoas

de diferentes culturas;

rajan,

2002;

Har-

- Ter

profissionais com domínio

em línguas

Habilidades globais

veston et al., 2000;

faladas

nos

mercados/países

em

que

atua;

Nummela et

al.,

- Apresentar habilidade de comunicação com pesso-

2005;

Maznevski;

as de outros países, empregando sistemas de infor-

Lane, 2004.

mação e de telecomunicações.

Fonte: os autores.

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Assim, por exemplo, autores como Arora et al. (2004) investigaram a MG de empresas de tecido e vestuário dos Estados Unidos, analisando aspectos associados à orientação global e ao conhecimento global. Observaram que, nessas organizações, a primeira dimensão encontra-se bem mais desenvolvida do que a segunda. Dessa forma, sugerem os autores, elas ainda necessitam fortalecer a segunda dimensão para poderem responder mais adequadamente a mercados e condições nos países estrangeiros em que atuam. Bartlett e Ghoshal (2000), de modo análogo, enfatizam a necessidade das empresas late movers desenvolverem conhecimento e orientação global a fim de tornarem-se competidores globais. Já Bouquet (2005) e Levy (2005), por sua vez, identificaram que a orientação global impacta o estabelecimento de estratégias internacionais que passam a ser priori- zadas, e leva ao maior comprometimento com relação a investimentos no exterior.

Já Gupta e Govindarajan (2002) enfatizam, além da orientação global, a necessidade das empresas saberem lidar com outras culturas (habilidades glo- bais). Maznevski e Lane (2004) enfatizam a importância do desenvolvimento de habilidades interculturais (habilidades globais) entre os gestores, para que as em- presas sejam capazes de responder às demandas locais e propiciar a atuação de equipes multiculturais. A mesma perspectiva é compartilhada por Nummela et al. (2005), que identificaram que experiências internacionais (dos gestores) propi- ciam o fortalecimento da MG. Por outro lado, Harveston et al. (2000) colocam que dimensões como conhecimentos sobre outros países e capacidades de adaptação no exterior (conhecimentos e habilidades globais) contribuem para acelerar a ex- pansão global de pequenas empresas, tornando-as born globals. Observa-se, então, que muitos dos aspectos discutidos na literatura teórica e empírica conectam-se às três dimensões da MG propostas por Yin et al. (2008): orientação global, co- nhecimento global, habilidades globais (Quadro 1). Por este motivo essa opera- cionalização foi adotada neste estudo.

2.1 IMPLICAÇÕES PARA AS LATE MOVERS

Bartlett e Ghoshal (2000) enfatizam que uma grande barreira a ser su- perada pelas empresas de países emergentes encontra-se justamente em sua for- ma de interpretar e compreender a competição internacional. A fragilidade da MG dessas organizações acarreta aspectos como: percepção de dependência ex- clusiva dos mercados de seus países de origem, desconhecimento das condições da competição em mercados globais e dificuldades de compreender capacidades

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competitivas já existentes na empresa. A questão da MG torna-se, então, um com- ponente relevante para que se compreendam alguns dos entraves para a interna- cionalização e o comportamento estratégico dessas empresas.

Em boa parte, a visão de mundo dessas organizações pode ser atribuída à sua história e ao ambiente em que se desenvolveram. As emergentes apresen- tam algumas características marcantes: uma delas é que demoraram a internacio- nalizar-se, tendo priorizado, por décadas, o atendimento aos mercados internos de seus países de origem, modelando suas formas de atuação em função desses ambientes (CUERVO-CAZURRA, 2008; GUILLEN; GARCIA-CANAL, 2009).

Esse é o caso, por exemplo, das empresas brasileiras. É possível que o cenário que predominou até o final de 1980, caracterizado por um mercado inter- no protegido, pela economia fechada e pela dependência do governo (FLEURY; FLEURY, 2011), tenha contribuído para a criação de uma mentalidade “paro- quial”, provinciana, em alguns setores da indústria, ou seja, para a configuração de um estilo empreendedor e de gestão excessivamente direcionado para dentro do país, para o mercado doméstico, perdendo de vista os mercados globais. A pre- sença dessa postura direcionada para o ambiente interno (etnocêntrica) e os de- safios que ela impõe para a internacionalização de empresas brasileiras, têm sido mencionados na literatura (CYRINO; BARCELLOS, 2006; ROCHA; SILVA; CARNEIRO, 2007; TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007). Cyrino e Barcellos (2006, p. 244), em especial, explicam que as empresas brasileiras ainda veem o mundo segundo uma “ótica brasileira”, e que executivos, proprietários e conse- lheiros ainda têm pouca experiência internacional.

Aspectos análogos têm sido associados a late movers de outros países. Yin, Johnson e Bao (2008) encontraram, em empresas chinesas, um baixo grau de MG; eles relacionam esse resultado a características do país: apesar de sua progressiva presença na economia global nas últimas duas décadas, boa parte do seu crescimento econômico é direcionado para o mercado interno. Além disso, a maioria das empresas tem operado, há anos, de acordo com os planos do regime comunista e ainda tem pouca experiência nos mercados internacionais. Desse modo, tudo indica que o ambiente social, econômico e institucional nos países em que as emergentes foram criadas influencia a formatação da sua MG, carac- terizando o que Berger (2005) considera como um “legado” do contexto em que essas empresas evoluíram no passado.

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Logo, essas considerações levam a propor que:

a)H1a: As empresas de países emergentes, late movers, têm global mindset menor do que as empresas de países desenvolvidos, first movers.

b)H1b: A MG das empresas late movers está associada ao fato de sua origem ser em um país emergente.

2.2IMPACTOS DA EXPOSIÇÃO INTERNACIONAL

Sullivan (1994) e, também, Cavusgil e Kirpalani (1993) empregam a aná- lise do grau de internacionalização das empresas como forma de caracterizar e ex- plicar a sua internacionalização. Sullivan (1994) e Ruigrok e Wagner (2003) expli- cam que o grau de internacionalização pode ser medido por meio de indicadores de desempenho, estruturais e/ou atitudinais. Na ótica dos indicadores de desempenho, o grau de internacionalização de uma empresa aumenta conforme crescem as suas vendas (ou exportações) no exterior, em relação às vendas totais ou, ainda, confor- me aumentam os lucros no exterior, em relação aos lucros totais. Os indicadores es- truturais, por sua vez, medem o grau de internacionalização em função do número de filiais no exterior, por exemplo, de acordo com o número de ativos no exterior em relação aos ativos totais ou, alternativamente, pela proporção de pessoas da em- presa trabalhando em outros países, em relação ao total de colaboradores da mesma. Por fim, os indicadores atitudinais medem quanto o alto escalão da empresa tem de experiência em negócios internacionais, bem como a dispersão psíquica para as operações internacionais. Esse último aspecto tem uma relação muito alta com o mindset global das empresas que o presente artigo aborda. Contudo, não é certo que, quanto maiores forem os indicadores de desempenho e estruturais, maior será o indicador atitudinal, ou seja, a MG será maior, por exemplo. Assim, é importante verificar se o grau de internacionalização, em termos de desempenho e estrutura, tem relação com o grau de MG existente nas empresas.

Ananthram et al. (2010), ao estudarem late movers indianas e chinesas, observaram que, à medida que se internacionalizam e inserem-se em redes interna- cionais, com a finalidade de desenvolvimento de capacidades tecnológicas, eleva- -se a MG dessas empresas. Essa constatação é condizente com estudos anteriores (MURTHA et al., 1998; NUMMELA et al., 2004) que indicam que o processo de internacionalização tende a, gradativamente, implicar uma alteração de mindset.

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De fato, embora o ambiente local (contexto histórico, institucional, cultural, etc.) desempenhe um papel relevante na constituição do estilo de gestão de empresas (e no seu nível de MG), é esperado que a exposição gradativa ao cená- rio competitivo internacional exerça um processo de transformação continuada nessa configuração (FLEURY; FLEURY; REIS; BORINI, 2010). Experiências internacionais de executivos, interações com redes globais, com novos mercados e clientes, com novas culturas, etc. favorecem o desenvolvimento da MG. Assim, é possível que haja diferenças entre as empresas emergentes quanto à MG, em função do estágio em que se encontram em seu processo de expansão global e do seu grau de internacionalização.

Portanto, pode-se propor o seguinte: H2: A MG das empresas late mo- vers está associada ao seu grau de internacionalização.

3 METODOLOGIA

Foi realizado um survey com executivos de empresas que atuam no Bra- sil. A coleta de dados replicou os procedimentos adotados por Yin, Johnson e Bao (2008). Eles envolveram respondentes de programas Master of Business Administra- tion (MBA); a escolha por esse procedimento também foi motivada pelo interesse em incluir, na pesquisa, empresas com características e graus de internacionaliza- ção diversos. Nesse caso, foram selecionados apenas programas MPA (Mestrado Profissionalizante em Administração) e MBAs executivos, frequentados por ges- tores seniores, de duas escolas de gestão de primeira linha: uma em São Paulo e outra em Minas Gerais. Foram respondidos questionários compostos de questões do tipo likert (com 7 opções de concordância). Desses, foram excluídos aqueles que continham erros de preenchimento, foram respondidos por gestores de esta- tais e aqueles que se relacionam a empresas que atuam apenas no mercado interno (não internacionalizadas). Ao todo, restaram 66 questionários válidos (n = 66).

As limitações do survey empregado residem no fato de se tratar de uma pesquisa com uma amostra não probabilística e acessada por conveniência. Com esses aspectos, e considerando-se o tamanho pequeno da amostra, os resultados são restritos aos casos pesquisados, que carecem de uma aplicação estratificada e com um número de amostra maior.

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3.1 AMOSTRA

Com relação ao perfil dos respondentes, 11,4% são do sexo feminino e 88,6% do sexo masculino. A idade média dos respondentes é de 36,8 anos (d.p.= 7.6; máx = 55; mín. = 25). Por outro lado, 58,5% dos respondentes têm mais de 3 anos de empresa. Quanto ao nível hierárquico dos respondentes, 32,3% são diretores e 67,7% gerentes seniores.

As empresas representadas na amostra têm suas matrizes em diferentes países. O grupo de empresas de países emergentes, late movers, é discretamente maior, com 53% das empresas da amostra. Ele é constituído de 29 empresas bra- sileiras, 4 mexicanas, uma argentina e uma chinesa. Por outro lado, o grupo de empresas de países desenvolvidos, multinacionais first movers, representou 47% da amostra. Engloba 15 empresas dos EUA, 3 da Inglaterra, 2 da Alemanha, 2 da França, 2 do Canadá; os demais países deste grupo tiveram um representante cada (Finlândia, Espanha, Holanda, Suécia). Todas as empresas da amostra têm operações internacionais (de exportações a plantas produtivas).

As empresas atuam, em sua maioria, na indústria automobilística (11%), comercializam commodities (9%), atuam no setor de telecomunicações (8%) e na indústria de eletroeletrônicos (8%); tais setores são representados tanto no grupo das empresas first movers como no das late movers. A amostra também com- preende empresas que atuam em: serviços técnicos especializados (consultoria, engenharia), alimentos, indústria financeira, indústrias química e petroquímica, tecnologia de informação, bebidas, cimento, embalagens, farmacêutica, bens de capital, siderurgia, construção civil, celulose e papel, entre outras. O número mé- dio de colaboradores nas empresas representadas é de 46.498,55 (d.p.= 77.649,61; máx = 360.000; mín = 130).

3.2 CONSTRUCTOS

O constructo mentalidade global resultou da adaptação do construto adotado por Yin, Johnson e Bao (2008), envolvendo as dimensões orientação glo- bal, conhecimento global e habilidades globais (ver Quadro 1). Além dos itens já enumerados no Quadro 1, foram adicionados os seguintes, com base em Gupta e Govindarajan (2002): ter capacidade para identificar novas oportunidades globais para o negócio, os gestores das subsidiárias terem capacidade para adaptarem- -se às condições sociais e de mercado específicas das regiões onde se encontram

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as subsidiárias. Um dos itens do questionário original foi excluído em razão da dificuldade de interpretação dos respondentes nos pré-testes realizados. (Item excluído: “Estamos realizando esforços enormes para compreender os mercados estrangeiros, incluindo clientes, competidores e a situação geral dos mercados.”). O Alpha de Cronbach para cada uma das dimensões é o seguinte: orientação glo- bal = 0.71; conhecimento global = 0.81; habilidades globais = 0.81, indicando forte consistência interna.

A análise do grau de internacionalização das empresas adotou parâ- metros baseados na literatura (SULLIVAN, 1994; UNCTAD, 2008): vendas no exterior em relação a vendas totais; exportações sobre vendas totais; lucros no ex- terior em relação a lucros totais; ativos no exterior (unidades, escritórios e outros investimentos) em relação aos ativos totais e à proporção de pessoas da empresa trabalhando em outros países, em relação ao total de colaboradores da empresa. Para a análise do grau de internacionalização foi utilizado um composto a partir da seguinte escala, constante no questionário de pesquisa: 1 = menos de 1%; 2 = 1 a 10%; 3 = 10,1 a 20%; 4 = 20,1% a 30%; 5 = 30,1% a 40%; 6 = 40,1% a 50%; 7 = acima de 50,1%; 0 = não se aplica.

Quanto ao fato da empresa ser late mover ou first mover foi medido por meio de uma variável dummy que assinalava 0 para as empresas brasileiras e 1 para as estrangeiras.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Assumida a normalidade dos constructos da MG das empresas estuda- das (teste Kolmogorov), foram comparadas as médias das empresas, o que indicou haver diferenças significantes (teste t) entre os escores médios das organizações emergentes e estrangeiras para as dimensões orientação global, conhecimento glo- bal e habilidades globais. As empresas de países desenvolvidos têm orientação, co- nhecimento e habilidade global superior às emergentes (ver Tabela 1). Tal resultado suporta H1a: As empresas late movers têm MG menor do que as estrangeiras.

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Tabela 1 – Comparação de médias para a MG de empresas late movers versus first movers

		Tipo	Média	Desvio	t	sig
				padrão
	Orientação global	late	5,0128	1,08965	-3,895	,000
		first	5,9643	,81852
	Conhecimento global	late	4,7158	1,01356	-4,461	,000
		first	5,8571	1,05941
	Habilidade global	late	4,5736	1,38980	-4,275	,000
		first	5,8661	,93165

Fonte: os autores.

A Tabela 2 permite que se tenha uma noção geral sobre o grau de in- ternacionalização das empresas estudadas. Evidencia que, segundo os parâmetros utilizados (comparação das médias), as multinacionais de países desenvolvidos apresentam-se significativamente (teste t) mais internacionalizadas do que as em- presas emergentes com atuação internacional, ao menos na amostra utilizada. A diferença entre nível de internacionalização entre empresas late movers e first mo- vers já é conhecida, conforme apontam as análises de taxas de internacionalização do World Investment Report (UNCTAD, 2008). Note-se que a quantidade de ativos e pessoas no exterior é bem mais reduzida no caso das late movers, em comparação às first movers. As exportações, vendas e lucros têm um destaque maior entre os indicadores das emergentes. Isto se deve ao fato de que um número delas apenas exporta e não tem ativos no exterior.

Tabela 2 – Diferenças no grau de internacionalização das empresas brasileiras e estrangeiras estudadas Group Statistics

		Tipo	Média	Desvio	t	sig
				padrão
	Vendas no exterior em relação a vendas to-	late	3,66	2,06	-6,709	,000
	tais	first	6,54	,86
	Exportações sobre vendas totais	late	3,68	1,94	-3,228	,002
		first	5,53	1,90
	Lucros no exterior em relação a lucros totais	late	3,67	2,20	-5,303	,000
		first	6,22	1,31
	Ativos no exterior (unidades, escritórios e	late	2,69	1,87	-7,620	,000
	outros)

Fonte: os autores.

Em princípio, o resultado expressa, então, uma associação entre os graus de internacionalização estrutural e de desempenho com a MG. Contudo, dado que as first movers têm maior grau de internacionalização e maior MG, torna-

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-se necessário adicionar um teste para responder à questão remanescente: o que apresenta maior impacto na formação da MG das empresas, a origem (first ou late mover) ou o grau de internacionalização?

Para tanto, a Tabela 3 apresenta os modelos de regressão linear múltipla para as variáveis dependentes: conhecimento global, orientação global e habili- dade global. As variáveis independentes são o tipo (first versus late mover) e o grau de internacionalização.

Tabela 3 – Modelos de Regressão

	OG	CG	HG	VIF
Constante	3,893	3,416	3,638
Grau de internacionalização	0,319**	0,370**	0,266*	2,122
Tipo	0,162	0,225	0,633	2,122
R2 ajustado	0,284	0,349	0,240
F	14.086**	18.726**	11.858**
Durbin-Watson	1,980	1,838	1,917

Fonte: os autores.

Nota: ** <0.01; * 0.05

OG = Orientação Global; CG = Conhecimento Global; HG = Habilidade Global

Os resultados mostram que o grau de internacionalização tem maior impacto para explicar as dimensões da MG: orientação global (OG), conhecimen- to global (CG) e habilidades globais (HG). Os resultados dos modelos mostram uma associação significativa entre as variáveis grau de internacionalização e MG, em depreciação da relação com o tipo de empresa. Desse modo, não é possível suportar H1b: A MG das empresas late movers está associada à sua origem em um país emergente. Por sua vez, os resultados suportam a relação estabelecida em H2: A MG das late movers está associada ao seu grau de internacionalização.

Esse resultado é sugestivo, pois indica que, à parte de possíveis influ- ências do local de origem, ou de se a empresa é first mover ou late mover, o grau de internacionalização da empresa tem impacto na MG. Isso mostra que existe uma associação entre o MG das empresas e o grau de internacionalização estrutural e de desempenho. É possível que haja, nessa relação, uma influência em duplo sentido: por um lado, empresas com maior MG comprometem maiores recursos no exterior; por outro, é possível que a MG se amplie ao longo do processo de

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expansão no exterior. Contudo, a linha de raciocínio que foi traçada no presente artigo defende a segunda visão, ou seja, o grau de internacionalização estrutural e de desempenho antecede a formação do MG, uma vez que depende de uma rela- ção mais complexa de ativos e comportamentos.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A temática da MG é de relevância para empresas com internacionali- zação recente, as late movers. Especialmente para aquelas que, como as brasileiras, vieram de ambientes de negócios que só intensificaram a sua integração à eco- nomia global a partir de 1990. Esse é o caso de diversas multilatinas (CUERVO- -CAZURRA, 2008). Por outras razões, e com outro contexto histórico, a China também vem experimentando uma abertura progressiva, embora ainda esteja bastante focada em seu mercado interno e muitas empresas tenham baixa expo- sição internacional (YIN; BAO; JOHNSON, 2008). A literatura de international business tem enfatizado a relevância da MG para a atuação das empresas (LEVY et al., 2007). Ao que tudo indica, o ambiente local e institucional, no qual foram cultivadas as empresas desses países, parece ter influência no nível de global min- dset por elas apresentado.

De fato, este trabalho evidenciou que, no geral, a MG das empresas internacionalizadas de países emergentes ainda é mais baixa do que a de organi- zações de países desenvolvidos. Os resultados aqui apresentados não são, entre- tanto, passíveis de generalização (em função da composição da amostra e do fato de ela ter sido formada por conveniência). Novos estudos são necessários para que se proponham respostas conclusivas às questões propostas. Sugere-se, para futuros estudos, a adoção de amostra randômica, envolvendo, também, um maior número de países emergentes. Para viabilizar essa estratégia, pode ser adequado o estabelecimento de maior foco, em determinado(s) setor(es) ou ramo(s), o que permitiria, também, observar diferenças de MG em uma mesma indústria ou en- tre indústrias.

Embora possa haver uma associação entre o país de origem e a MG – com as emergentes tendendo a apresentar, comparativamente, uma MG menor do que as first movers – o ambiente institucional, o país de origem, não parece ser, contudo, o determinante central da MG. De fato, os resultados deste traba- lho indicaram que o fato de ser late mover não é o principal fator impactante na MG, mas o grau de internacionalização da empresa. Assim, independente de sua

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origem, se em países emergentes ou desenvolvidos, organizações mais interna- cionalizadas tendem a apresentar maior MG. Esse aspecto reforça que a expansão global e a exposição a novos mercados, envolvendo o comprometimento crescente de ativos no exterior, leva à ampliação da MG da empresa. Ainda que originada em um país emergente, à medida que desenvolve suas operações no exterior e se expõe internacionalmente, uma empresa tende a desenvolver a sua MG. Esse fato é condizente com as análises de Bartlett e Ghoshal (2000) que mostram que, uma vez superado o mindset provinciano e a falta de perspectiva global, as late movers podem tornar-se competidores globais.

Assim, abordagens longitudinais seriam indicadas em futuras pesqui- sas, pois permitiriam observar como evolui a MG, no processo de internacio- nalização de empresas emergentes. Outros estudos, também, poderiam observar como a MG influencia a internacionalização e quais são, efetivamente, os seus impactos sobre estratégias e performance.

Global mindset of emerging countries firms: comparisons with first movers and the internationalization impact

Abstract

This article investigates the global mindset of internationalized emerging countries´ companies (late movers). Because they are newcomers in the international arena and in global competition they may have lower global mindset than multinationals from devel- oped countries (fist movers). Therefore, the study tested whether the origin in an emerging country may indeed influence the global mindset of companies. Results indicate that the fact of being a late mover is not the main impacting factor on global mindset, but rather the company´s degree of internationalization. Thus, regardless of its origin – whether in emerging or developed countries – the more internationalized are firms, the higher tend to be their global mindset.

Keywords: Global mindset. Internationalization. Emerging countries. Late movers.

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