O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA DA ESCO- LA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA: DA CONCEPÇÃO À PERCEPÇÃO DE SEUS GESTORES ES- TRATÉGICOS

Mariana Pereira Querino*

Mário César Barreto Moraes**

Resumo

Este artigo é resultante de uma pesquisa a qual teve como objetivo identificar os fatores que influenciaram o processo de adaptação estratégica vivenciado pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG), no período de 1964 a 2009, segundo a percepção dos gestores estratégicos da organização. Trata-se de um estudo de caso longitudinal qualitativo. Utilizando-se dados primários e secun- dários, conseguiu-se estabelecer a análise dos dados, efetuada de forma histórico- -interpretativa, de acordo com a abordagem qualitativa adotada, embasada na Pesquisa Direta. Com isso, identificaram-se eventos críticos, divididos em quatro períodos estratégicos na análise da Adaptação Estratégica; nos momentos estuda- dos, percebeu-se a forte influência da gestão e do ambiente externo no processo de adaptação estratégica, de modo que os fatores externos foram determinantes nas mudanças e no processo de adaptação estratégico sofrido pela organização.

Palavras-chave: Adaptação Estratégica Organizacional. Mudança. Estratégia. Ambiente Interno. Ambiente Externo.

______________

*Mestre em Administração pela Universidade do Estado de Santa Catarina; atuou como Analista de Trade Marketing na Brasil Kirin e atualmente é bolsista de Desenvolvimento Tecnológico do CNPq, atua como pesquisadora na Rede Sibratec de Serviços Tecnológicos de Produtos para Manufatura Mecânica; Rua Antonio Schroeder 479 Barreiros, 88110400, São José, SC; mariquerino@gmail.com

**Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina; Mestre em Gerência de Engenharia pela Universidade Federal de Santa Catarina; professor titular da Universidade do Estado de Santa Catarina; possui experiência na área de Administração, com ênfase em Estratégia e em Ensino, atuando principalmente nos seguintes temas: Administração, Educação, Ensino em Cursos de Graduação e pareceres na área de Educação Superior.

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Mariana Pereira Querino, Mário César Barreto Moraes

1 INTRODUÇÃO

A velocidade com que as mudanças permeiam as organizações evidencia a sua capacidade de se adaptar ou não às exigências que essas transformações exigem. A preocupação e os questionamentos levam pesquisadores e estudiosos a investigarem como as organizações se adaptam e interagem a novas realidades emergentes.

As Instituições de Ensino Superior (IESs), pensadas como organiza- ções, dentro do contexto de mudança e incerteza ambiental sofrem influência tanto interna quanto externa – desde todas as forças que igualmente afetam as de- mais organizações até as dificuldades decorrentes da própria expansão do ensino superior, legislação e intervenções governamentais.

A compreensão da organização em uma perspectiva multidiscipli- nar se confunde com a própria natureza do ser humano, revelando uma mul- tidimensionalidade que em maior ou em menor grau favorece a capacidade de adaptação às mudanças. Assim, a estabilidade e a previsibilidade cedem espaço à flexibilidade e à dinamicidade.

As organizações, de natureza pública ou privada, recebem influências ou influenciam; devem se adequar a legislações, tributos, regimentos; são social- mente responsáveis ou se adequam a esse contexto, enfim, estão em constante processo de mudança, adequação e transformação de processos, a fim de se man- terem atuantes e vigentes no mercado. Estudos acerca da temática mudanças e adaptação estratégica nas organizações promovem o debate interno acerca dos principais acontecimentos que levaram a tomadas de decisão, revelando sua pró- pria capacidade de adequação.

Nesse processo de adequação, desenvolveu-se um estudo acerca da adaptação estratégica de uma organização de ensino superior, ressaltando-se que a pesquisa aufere condições para verificar e conduzir um plano de desenvolvimen- to, acerca do que foi vivenciado pela organização e suas perspectivas de futuro.

Ao exposto, mister se torna avaliar a historicidade da organização por meio desse enfoque e conhecer os fatores que influenciaram o processo de adapta- ção estratégica, de modo que a formulação da estratégia seja algo consistente e pe- rene, baseada em características únicas, distintas e que vão ao encontro dos valores organizacionais.

Revela-se como um desafio para as IESs conhecerem os fatores que in- fluenciaram o processo de adaptação estratégica, já que a revolução do conheci-

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mento, promovida pelo avanço das tecnologias de informação, contribuem para o desenvolvimento das estratégias.

Considerando-se o ritmo com que as transformações inundam o cená- rio do ensino superior e os efeitos trazidos com as mudanças, é importante que as organizações educacionais públicas entendam toda a sua evolução e consigam desenvolver um modelo de administração estratégica adequado às exigências atu- ais e futuras.

Assim, o objetivo deste trabalho foi identificar os fatores que influen- ciaram o processo de adaptação estratégica vivenciado pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG), no período de 1964 a 2009, segundo a percep- ção dos gestores estratégicos da organização. Como objetivos específicos, buscou- -se compreender os fatores internos que foram relevantes, durante o processo de adaptação estratégica, ocorridos ao longo de seu ciclo de vida; caracterizar os fatores externos relevantes durante o processo de adaptação estratégica, ocorridos ao longo de seu ciclo de vida; verificar os tipos de impactos causados pelos fatores internos e externos identificados e relacionar o tipo de adaptação estratégica em razão das mudanças organizacionais sofridas pela organização.

Para isso, concebeu-se uma estrutura de estudo baseada em autores da Área de Estratégia para a fundamentação teórica da pesquisa. Pensar a organiza- ção diante de um cenário em constante transformação acarreta reavaliar a tomada de decisão. Nesse sentido, baseou-se no estudo balizado pelo entendimento de Pettigrew (1987); a tomada de decisão e mudança estratégica deve desenvolver a interação contínua entre ideias a respeito do contexto da mudança (o “porquê”), do processo de mudança (o “como”) e do conteúdo da mudança (o “o que”). con- cepção (etapa já delineada), desenvolvimento e comercialização.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL

Ao se pensar em adaptação, pressupõe-se flexibilidade e maleabilidade diante de um evento corrente. As organizações estão em constante mudança, por estarem interligadas ao ambiente externo e às suas interações. Beinhocker (1999), ao estudar a origem da estratégia, percebeu que um grande número de cientistas e um crescente número de economistas estavam convencidos de que o mercado e as organizações são sistemas complexos sujeitos às mesmas mudanças e interações

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que influenciam todo o ambiente. De fato, influenciam e dificultam a determina- ção de que tipo de comportamento se deve adotar frente às mudanças.

Nessa corrente de mudanças, pode-se considerar, a partir de estudos de Pettigrew (1987) e Mintzberg (1979), que a adaptação estratégica circunda os níveis da organização, mas também do ambiente, sendo influenciado por coalizações in- ternas e externas. Não obstante, Miles e Snow (1978, p. 121) identificam que “[...] a efetividade da adaptação organizacional depende das percepções de coalizões do- minantes sobre condições ambientais e das decisões tomadas no que diz respeito ao modo como a organização lidará com estas condições.”

Para Santos (2004), o conceito de adaptação estratégica organizacional pode ser entendido como um processo de ajuste recíproco entre a organização e o ambiente. Motta (1986), no entanto, atribui, de maneira simplificada, que os principais processos de adaptação estratégica organizacional advêm da significa- tiva alteração das formas de produção, com o fim das corporações medievais – o fim do artesanato familiar e o aparecimento do sistema fabril.

Miles e Snow (2003) mencionam que a compreensão do processo de adaptação organizacional estratégica é uma tentativa de responder a algumas questões organizacionais e gerenciais, ou seja, a abordagem é acerca das atitudes frente a mudanças ou incertezas organizacionais, quais características devem ser alteradas para uma adaptação eficaz, identificando o que aumenta ou inibe a capa- cidade da organização em se adequar ao ambiente e a capacidade das estratégias, estruturas e processos capazes de atenderem a todas as condições ambientais.

As contingências ambientais remetem a mudanças, a processos adapta- tivos. Por isso, realizando um retrospecto em pesquisas acadêmicas em adaptação estratégica organizacional, verifica-se que abordagens teóricas demonstram a pre- ocupação entre a relação do ambiente com as organizações.

Pesquisas realizadas a partir da década de 1960 revelaram que fatores am- bientais como variáveis afetam as características ambientais. Entre estas pesquisas, destacam-se para os estudos de Burns e Stalker (1961), Chandler (1990), Woodward (1965), Emery e Trist (1965) e Lawrence e Lorsch (1967). Cada um deles verificou que as organizações se adaptam e se ajustam às variáveis ambientais. Em um estudo em indústrias sobre os sistemas mecanicistas e orgânicos das organizações, Burns e Stalker (1961) verificaram que há, em ambos, uma forte relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das organizações estudadas. Chandler (1990), ao estudar sobre estratégia e estrutura organizacional, também em indústrias, con- cluiu que no contexto industrial a estrutura organizacional foi sendo, gradativa-

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mente, determinada pelas estratégias mercadológicas. Woodward (1965) percebeu, por meio de pesquisa na área industrial, que a tecnologia como variável externa às organizações é fator determinante para a criação e a condução de sistemas de gestão e organizacionais. Emery e Trist (1965), no estudo sobre os contextos ambientais e as consequências para as organizações, classificaram o processo às reações am- bientais que ocorrem continuamente e circundam os contextos organizacionais, que determinam estruturas e comportamentos organizacionais. Lawrence e Lorsch (1967) concluíram, em sua pesquisa sobre a defrontação entre organizações e am- biente, que há dois problemas básicos: diferenciação e integração.

Percebe-se que estas pesquisas concluíram a força da incidência do am- biente às estruturas e ao comportamento organizacional. A Teoria Contingencial, de acordo com Donaldson (2001), estabelece que não há uma estrutura organiza- cional unilateral e efetiva para todos os tipos de organizações, e os fatores contin- genciais (estratégia, tamanho, incerteza em relação à tarefa, tecnologia) refletem a influência do ambiente em que a organização está inserida. Menciona, ainda, que para ser efetiva, a organização precisa adequar sua estrutura aos fatores con- tingenciais e assim ao ambiente, ou seja, deve se adaptar ao ambiente em que se encontra inserida.

Alperstedt (2000) relata que, além das teorias da administração, por meio das quais se buscou compreender a relação existente entre a organização e o seu ambiente, encontram-se na teoria organizacional duas perspectivas que podem clarificar o entendimento do processo de adaptação estratégica das orga- nizações: as visões determinista e voluntarista.

A visão determinista concebe as organizações coagidas e controladas por um ambiente organizacional imutável, e a visão voluntarista defende que as organi- zações podem fazer escolhas estratégicas e influenciar o ambiente em que operam. Incluem-se nessa área de estudo pesquisas relacionadas à origem das mudanças estratégicas ocorridas no processo de adaptação da empresa, se determinadas pelo voluntarismo da ação deliberada de seus gestores ou pelo determinismo das condi- ções ambientais externas, conforme mencionam Hrebiniak e Joyce (1985).

Diante disso, Santos (2004) explora com propriedade que a nova rea- lidade industrial forçou as organizações a desenvolverem um processo de adap- tação estratégica organizacional para lidar com a racionalidade calculada, a fim de garantir uma eficiência uniforme da produção em massa, da acentuação do trabalho e da mecanização.

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Tanto a Teoria Contingencial quanto a Organizacional, por meio da visão determinista e voluntarista, concebem a influência do ambiente externo às orga- nizações; questões subjetivas não são amplamente consideradas (ALPERSTEDT, 2000). Em contrapartida à Teoria Contingencial, de acordo com Alperstedt (2000), ignorou o processo em que ocorre a adaptação organizacional, concentrando-se apenas na relação organização versus ambiente. Difundido pelo ideal de Pettigrew (1987, p. 657), a mudança é promovida pela interação do contexto (interno e exter- no), processo e conteúdo, em que “[...] a mudança estratégica como um processo analítico racional de ambientes que considere recursos e lacunas, avaliando as alter- nativas estratégicas, e escolhendo e implementando cuidadosamente resultados.”

Nesse sentido, Pettigrew e Whipp (1993) propõem que deve haver co- municação entre as três dimensões essenciais da adaptação estratégica: contexto, processo e conteúdo.

O contexto, na visão de Pettigrew, Woodman e Cameron (2001, p. 698), pode ser entendido como:

O contexto foi dicotomizado para os contextos internos e externos das organizações. O contexto externo inclui o ambiente econômico, social, político e o segmento em que a empresa foi alocada. O con- texto interno, entretanto, foi definido como as características dos ambientes estruturais, culturais e político da organização, através do qual, ideias e ações prosseguirão para acontecer a mudança.

A dimensão conteúdo – o “o que” da mudança – refere-se, de acordo com Pettigrew (1987, p. 657) “[...] às áreas particulares de transformação sob exa- me. Assim, a empresa pode estar a tentar mudar, tecnologia, produtos, pessoas, posicionamento geográfico, ou mesmo a cultura corporativa.”

Já a dimensão processo enseja, de acordo com Pettigrew (1987), as ações, reações e interações organizacionais e, como isso, muda a empresa de seu pre- sente ao seu estado futuro. Estudar a adaptação estratégica organizacional como um processo dinâmico revela que, para qualquer dada organização, elementos ou variáveis há relação entre a escolha gerencial e influência ambiental (CHILD, 1972, 1997; GERSICK, 1994; HREBINIAK; JOYCE, 1985 apud PETTIGREW; HATUM, 2006, p. 116).

Pettigrew (1987 apud FLEURY; FISCHER, 2007, p. 147) menciona que “[...] o quê da mudança está sempre contido no item conteúdo, muito do por- quê da mudança deriva de uma análise do contexto interno e externo, e o como da mudança pode ser compreendido pela análise do processo.”

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Esquema 1 – Conhecendo a mudança estratégica: as três dimensões essenciais

Fonte: adaptado de Pettigrew e Whipp (1993).

A configuração e o entendimento propostos por Pettigrew e Whipp (1993) apontam que a mudança estratégica é um processo contínuo que ocorre em determinados contextos. A isso, Pettigrew (1987, p. 650) menciona que:

[...] a continuidade e mudança, padrões e idiossincrasias, as ações de indivíduos e grupos, e processos de estruturação. Dê processos histórico e social a chance de revelar a sua desordem. Para entender a mudança, examine a justaposição entre o analítico e o político, o papel das pessoas excepcionais e extremas circunstâncias, as forças que permitem restringir e o meio ambiente e explorar algumas das condições em que misturas destas ocorrerem.

A preocupação com os estudos da mudança deve ser encarada, de acordo com Pettigrew (1987) como a visão holística e a dinamicidade da mudança propria- mente dita e não somente apenas com a complexidade que a mudança acontece.

Os autores consideram que, é impossível compreender a mudança con- siderando acontecimentos isolados. Dessa forma, concluem que:

A característica da dimensão processual é que as estratégias não avançam de uma forma direta e linear, nem facilmente identificá- veis, através de fases sequenciais. Muito pelo contrário, o padrão é muito mais apropriadamente visto como contínuo, interativo e incerto. (PETTIGREW; WHIPP, 1993, p. 27).

Não obstante, tal distinção não impede a interação entre as visões de- terminista e voluntarista. Santos (2004) menciona que organizações complexas

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deveriam admitir ambas as orientações e trabalhar uma perspectiva de composi- ção – orientação interativa do processo de adaptação estratégica nas organizações.

Barros (2007) argumenta que uma organização adaptativa precisa:

a)ser flexível e capaz de rápida recuperação;

b)ser aberta a ideias, com atenção tanto no presente quanto nas mu- danças ambientais do futuro;

c)aprender por meio das experiências;

d)ser rápida nas respostas.

Estas percepções demonstram o quanto as organizações se relacionam com o ambiente externo que as permeia.

Do ponto de vista da ciência social, Pettigrew e Hatum (2006, p. 116 apud Tomlinson, 2008) consideram a adaptação estratégica como “[...] a capacida- de de uma organização de mudar em si, ou a forma como ele se comporta, a fim de sobreviver em face das mudanças externas que não foram previstos em qualquer forma precisa quando a organização foi projetada.”

Essa imprevisibilidade ambiental pode levar as organizações a repen- sarem suas ações frente às transformações decorrentes do ambiente ao qual estão inseridas. Em face disso, Pereira (2000) argumenta que a organização pode adap- tar sua estrutura, seu sistema de informações, seus modelos administrativos e de relações humanas, sua tecnologia, seus produtos, seus valores e suas normas, ou pode, ainda, adaptar sua definição de ambiente. Conhecendo-se isso, tem-se que as organizações possuem a capacidade de se adaptar frente às mudanças ambien- tais e sua interação com as organizações.

2.2 O AMBIENTE E AS ORGANIZAÇÕES

As organizações se encontram em constante interação com o ambiente, diferentemente do pensamento da administração clássica, que atribuía às orga- nizações uma visão de sistemas relativamente fechados, ou seja, pouca, se é que alguma atenção era cedida à adaptação da organização frente às mudanças decor- rentes do ambiente externo (BOWDITCH; BUONO 2004). Sabe-se, no entanto, que na concepção de um estudo sobre ambiente, deve-se elencar tanto o ambiente interno quanto o externo às adequações no contexto organizacional. Essa divisão

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acontece, em razão do fato de que as organizações possuem processos internos, liderança, relações sociais internas e coalizões.

Um diagnóstico do ambiente externo e interno constitui um pré-requi- sito para os gerentes obterem sucesso na elaboração de uma estratégia, criarem vantagem competitiva e condições de melhorar seu desempenho (THOMPSON; JUNIOR, 2008).

A configuração do ambiente organizacional não se restringe às suas atividades e rotinas internas. Cada vez mais as empresas enfrentam cenários tur- bulentos, complexos e globalizados – condições que dificultam, ainda mais, a in- terpretação e a tomada de decisão (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2005).

A todos os elementos externos aos limites da organização, entende-se a configuração do ambiente organizacional. Bowditch e Buono (2002, p. 147) defi- nem como ambiente organizacional todos os elementos fora dos limites da orga- nização, e que tenham potencial para afetar a organização integralmente ou parte dela. Complementam que o ambiente não é uma variável estática, mas mutável, porém, o grau de estabilidade varia de acordo com cada organização. Por isso, sugerem a estabilidade e a complexidade ambiental:

Um modo de se avaliar o efeito potencial da mudança ambiental sobre uma organização se baseia em duas dimensões: grau de esta- bilidade e grau de complexidade. A dimensão estabilidade se refere até que ponto os elementos do ambiente são dinâmicos. Um am- biente é considerado estável se permanecer relativamente o mesmo durante um certo período de tempo. Ambientes instáveis, por outro lado, são aqueles que passam por mudanças abruptas, que são rápi- das e muitas vezes inesperadas. A dimensão complexidade se refere à quantidade de elementos relevantes diferentes externos no am- biente de uma organização. Um ambiente complexo consiste de um grande número de elementos distintos que exercem influência sig- nificativa sobre a organização, ao passo que um ambiente simples se caracteriza por apenas alguns poucos fatores externos importantes.

As dimensões do ambiente, bem como as influências exercidas, promo- vem discussões, ao ponto que os teóricos de estudos organizacionais enfatizam que as organizações devem se adaptar em seus ambientes se elas quiserem se man- ter atuantes (DUNCAN, 1972). O autor descreve, em seu artigo, que o conceito de ambiente, com seus componentes e dimensões relevantes não vem sendo bem especificada na literatura até então existente. Duncan (1972) revela em seu estudo o ambiente interno e externo – cada qual com suas dimensões e características próprias. O ambiente interno é composto por todas as dimensões físicas e sociais

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dentro dos limites da organização. Por outro lado, o ambiente externo envolve as dimensões que estão além das fronteiras da organização.

Uma definição próxima de ambiente, na percepção de Duncan (1972), foi elaborada por Rice (1963 apud Duncan, 1972), que atribui ao ambiente inter- no as relações interpessoais dos membros e suas interações; já ao ambiente exter- no inclui a essas interações outros indivíduos, grupos e instituições.

A consideração do estudo do ambiente externo às organizações foi de- senvolvida por outros autores, como Bourgeois (1980),Van De Ven (2001) e Ro- bbins (1987), que analisam as estratégias organizacionais e o ambiente externo.

Trabalhos conceituais (EMERY; TRIST, 1965; TERREBERRY, 1968; THOMPSON, 1967 apud BOURGEOIS, 1980) enfatizam que as organizações de- vem se adaptar às forças externas, em ordem de se manterem viáveis no mercado. Bourgeois (1980) afirma ainda que o ambiente externo está relacionado à estraté- gia organizacional em dois sentidos: tendências amplas e análise para adequá-las a novas metas. Isso significa dizer que deve haver preocupação tanto com a econo- mia, demografia quanto com a rapidez e a descontinuidade ambiental.

Van De Ven (2001) aplica a estas tendências amplas do ambiente ex- terno seis dimensões: capacidade, homogeneidade, heterogeneidade, estabilidade e instabilidade, concentração e dispersão, convergência e divergência e grau de turbulência mercadológica.

Em consonância, Aldrich (1979 apud HALL, 2004) classifica as dimen- sões ambientais em elementos analíticos de capacidade ambiental (nível de recur- sos disponíveis a uma organização), homogeneidade-heterogeneidade ambiental (diferenciação no interior do ambiente), estabilidade-instabilidade ambiental (grau de rotatividade ambiental), concentração-dispersão ambiental (distribui- ção dos elementos no ambiente), consenso-dissensão ambiental (domínio de um mercado) e turbulência ambiental (grau elevado de interconexão ambiental).

A ideia de Robbins (1987) vai ao encontro dos demais autores apre- sentados – define que o ambiente é tudo o que está fora dos limites da organiza- ção. Em seu estudo, segmentou o ambiente em comum e específico. O ambiente comum engloba as condições que podem gerar algum tipo de impacto na orga- nização, mas que sua relevância não é deliberadamente clara. Por outro lado, o ambiente específico afeta relevantemente a busca da organização em atingir seus objetivos – clientes, concorrência, governo – são alguns dos atores elencados pelo autor que exercem influência direta nas organizações.

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Autores contemporâneos como Stoner e Freeman (1999) e Hall (2004) acrescentam que o ambiente é composto por elementos externos às organizações e que interferem direta ou indiretamente ao seu contexto e que podem ser objeto ou sujeito do ambiente – ora influenciando o ambiente, ora recebendo influências. Percebendo isso, Bowditch e Buono (2002, p. 162) relataram que “[...] embora as organizações possam aprender sobre e se adaptar ao seu ambiente, elas também podem, em graus diferentes, igualmente modificar e controlar o seu ambiente.”

As pesquisas acerca da influência do ambiente externo incidente às or- ganizações demonstram que esse é um aspecto que deve ser considerado ao estudo das estratégias organizacionais, na análise dos fatos ocorridos para determinar a historicidade organizacional, bem como o entendimento para conceber estraté- gias futuras.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para identificar os fatores que influenciaram o processo de adaptação estratégica vivenciado pela organização estudada, sob a ótica de seus gestores estratégicos, foi escolhido como método o estudo de caso. O estudo de caso é definido por Yin (2001) como uma forma de se fazer pesquisa social empírica ao se investigar um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida-real, em que as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em que múltiplas fontes de evidências são usadas. Por isso, esta pesquisa se caracteriza como de natureza qualitativa, de caráter exploratório-descritivo, delineada mediante um estudo de caso, utilizando-se de análise documental e de entrevistas em profundidade.

Considerando-se que o estudo está baseado em dimensões estratégicas, de acordo com a metodologia de Pettigrew (1987) pautada em contexto, conteúdo e processo, avaliou-se, qualitativamente, de que forma ocorreu a adaptação estratégi- ca da Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG), desde a sua concepção em 1964 até 2009, em que a perspectiva dos envolvidos ao longo desse período foi elemento direcionador e decisivo para que a abordagem deste estudo se baseasse em uma pesquisa qualitativa (RIBEIRO, 2006).

Conhecer a historicidade permite traçar uma linha do tempo, em que escolhas e decisões tomadas refletem os acontecimentos presentes e futuros. O estudo da adaptação estratégica, revelado por Pettigrew (1987, p. 655), diz que se deve perceber a continuidade e a mudança, os padrões e as idiossincrasias, as

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ações de indivíduos e grupos, e processos de estruturação, pois em muitos casos as “[...] pesquisas sobre mudanças organizacionais são, muitas vezes, ahistórico, aprocessual e acontextual.”

Para dar legitimidade à pesquisa de adaptação estratégica, buscou-se conhecer os eventos históricos que serviram de base para a concepção do estudo sobre o processo de adaptação estratégica da Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG) desde a sua concepção em 1964 até a gestão finda em 2009.

Justifica-se a escolha, em decorrência do fato de ter sido a primeira escola estadual de gestão do Estado de Santa Catarina, criada para a formação de gestores estratégicos que pudessem suprir a necessidade local de desenvol- vimento e mão de obra especializada para atuarem nas organizações públicas e privadas. Desse modo, tem-se o nascimento da Escola Superior de Administração e Gerência como marco histórico da educação estadual, bem como base para o desenvolvimento da Universidade do Estado de Santa Catarina.

A pesquisa em questão priorizou levantar dados de características gerais, utilizando-se de análise de documentos oficiais, legislação, materiais informativos e entrevistas com os gestores estratégicos, baseadas em perguntas objetivas, que fazem referência desde a concepção da ESAG até os dias atuais, no que se refere à temática estratégia e adaptação estratégica. A determinação do período considera a idealização da organização até a gestão finda em 2009.

A análise dos dados coletados é feita a partir dos elementos-chave pon- tuados tanto na pesquisa em profundidade quanto na construção de uma linha do tempo, baseada nos documentos analisados. Essa etapa se realizou de forma descritiva e interpretativa, embasada na pesquisa direta proposta por Mintzberg (1979), a qual propôs em seu estudo que a pesquisa direta deve conter caráter longitudinal.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Para compor os períodos estratégicos que a organização estudada pas- sou ao longo de sua existência, desde sua concepção em 1964 até 2009, buscaram- -se evidências em documentos e informativos, do acervo histórico da Instituição e legislação educacional proposta pelo Ministério da Educação (MEC) ao longo do período analisado. Os relatos dos gestores estratégicos, que fizeram parte deste período, foram obtidos por meio de entrevistas diretas.

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O processo de adaptação estratégica da ESAG foi dividido em quatro períodos, de modo que, por meio de uma análise histórico-interpretiva, os da- dos documentais e as informações coletadas nas entrevistas foram relacionados à literatura estudada, evidenciando, assim, os eventos críticos que representaram relevância significativa e influência no processo de adaptação estratégica.

Os períodos estratégicos foram estruturados e pensados de acordo com eventos críticos que promoveram mudanças significativas e tendo por base as três dimensões definidas no modelo estudado por Pettigrew: contexto, conteúdo e processo (FLEURY; FISCHER, 2007). As análises serão apresentadas a seguir, conforme os dados coletados:

a)Período de 1964 a 1969: Formação;

b)Período de 1970 a 1990: Consolidação;

c)Período de 1991 a 2003: Transformação;

d)Período de 2004 a 2009: Desafios.

Com a definição dos períodos estratégicos, iniciou-se a análise dos even- tos críticos, que identificam o processo de adaptação estratégica de cada um deles.

4.1 O PERÍODO DE 1964 A 1969: FORMAÇÃO

O primeiro período analisado é o berço da Instituição. As principais to- madas de decisão que formaram a Escola são percebidas e fomentaram o processo de adaptação estratégica.

As estratégias de implantação da Escola, concebidas de forma delibera- da – as ações foram efetivamente implantadas – demonstraram o modo empreen- dedor de elaboração destas, promovidas por uma liderança, conforme conceitua Mintzberg (1979). O conjunto de ações criadas vai ao encontro do que Robbins (1990) preconiza na visão estratégica do planning mode, pois houve a preocupação em desenvolver as diretrizes da escola com antecedência.

Observa-se que nesse período estratégico todas as ações da liderança esti- veram voltadas para a concepção da Escola. A ideia de criar uma escola para formar gestores partiu do Governo estadual, em que havia o desejo de promover o desen- volvimento do Estado de Santa Catarina. E isso foi possível, pois “[...] o binômio educação e desenvolvimento foi estrategicamente planejado com a criação das duas primeiras Leis do Sistema Estadual de Ensino de 1963 e de 1969.” (AGUIAR, 2009).

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Nesse momento, caracteriza-se um forte crescimento econômico e so- cial, promovido pela urbanização e pelo desenvolvimento do Estado, conforme Aguiar (2009, p. 148) descreve:

O acentuado desenvolvimento econômico em curso produziu o au- mento da população urbana catarinense que, de uma população até então predominantemente rural, passou a ser marcada pelo predo- mínio do urbano. Concomitantemente, há um aumento do leque de empregos [...] expressando a necessidade do letramento e do avanço da escolarização.

Ainda neste período, o contexto da Educação Superior no Brasil, em se tratando dos cursos de Administração, determina a Base Curricular do Curso de Administração, conforme o Parecer n. 307/66, elencando as disciplinas básicas de formação. A Escala Superior de Administração e Gerência (1986), nesse senti- do, já estava em consonância com o Parecer do Conselho Nacional de Educação. Outras disciplinas foram incluídas ao currículo, no entanto, contemplava-se o estabelecido no parecer nacional, conforme demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1 – Parecer 307/66 versus Currículo Básico da ESAG em 1966

Resolução n. 307/66	Currículo ESAG
Matemática	Matemática
Estatística	Estatística
Contabilidade	Contabilidade
Teoria Econômica	Introdução à Economia
Economia Brasileira	História da Economia do Brasil
Psicologia Aplicada à Administração	Formação Econômica Brasileira
Sociologia Aplicada à Administração	Geografia Econômica
Instituições de Direito Público e Privado	Sociologia
Legislação Social	Projetos
Legislação Tributária	Direito Administrativo
Teoria Geral da Administração	Introdução à Administração
Administração Financeira e Orçamento	Ciência das Finanças
Administração de Pessoal	Instituições do Direito Público
Administração de Material	Instituições do Direito Privado
Direito Administrativo	Administração
Administração de Produção	Direito Econômico
Administração de Vendas	Tributação
	Economia Bancária Internacional
	Desenvolvimento

Fonte: adaptado do Conselho Federal de Administração e Arquivo Geral ESAG (2012).

O processo de adaptação estratégica da escola...

A incorporação à Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc) aconteceu em 1965, porém, esse fato não influenciou sobremaneira a tomada de decisão da ESAG, nem mesmo o andamento de suas atividades, fato que pode ser observado em um dos relatos dos entrevistados:

A ESAG teve muita liderança própria sabe, desde o começo. Então to falando de 40 e tantos anos atrás. Mas desde o começo ela sempre teve muito ímpeto, ousadia, muita criatividade, enquanto o restante da sociedade, das empresas, dos negócios, do serviço público, andavam naquela ocasião muito devagar, então a ESAG saiu na frente. (Entre- vistado 3) (informação verbal).

Percebe-se que mesmo a Escola incorporada à Universidade, mantém sua estrutura administrativa e acadêmica. O processo decisório possuía, também, autonomia concedida pelo próprio Governador do Estado Ivo Silveira ao indicar o professor João Batista Bonassis para assumir o cargo de Diretor de Implantação da ESAG, garantindo essa independência à Escola.

Pautada no lema Escola-Empresa-Comunidade, a ESAG, mediante o forte engajamento docente na iniciativa pública e/ou privada, somado ao com- prometimento discente, preconizava o desenvolvimento e a formação de gestores para atuarem no mercado catarinense. Para isso, um dos princípios norteadores da organização objetivava manter o intercâmbio com as universidades, escolas de administração e outras instituições, o que fora cumprido, visto que houve a parce- ria com a Fundação Getulio Vargas, fato este elencado nas entrevistas:

Em 1968 houve a primeira eleição, então nós elegemos um colega a diretor – professor de Filosofia. Que foi quem criou esse lema “es- cola, empresa, comunidade”. E ele conseguiu na época – veja bem, em 1970 quando se formou a primeira turma – um convênio com a Fundação Getulio Vargas (FGV) de São Paulo, para que os profes- sores e os recém-formados (os mais destacados) fossem fazer espe- cialização em São Paulo. Ora, 1970 são 40 anos atrás. Então a ESAG já remetia professores do seu quadro para fazer especialização fora daqui e logo na FGV, que era o clímax da época [...] então a partir dali, os professores já voltaram com novos pensamentos, com novas visões. (Entrevistado 3) (informação verbal).

Outro fator de destaque é a criação do Instituto Técnico de Adminis- tração e Gerência (ITAG). O ITAG buscou fortalecer a ligação entre a Escola e a Comunidade, fortalecendo esse vínculo por meio da prestação de serviços, por meio da realização de pesquisas, consultorias, treinamentos e cursos. Com isso, garantia sua autonomia financeira e contribuía para o desenvolvimento da Esco-

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la. Esse engajamento do ITAG, nessa época, foi bastante lembrado pelos entre- vistados, em virtude da sua contribuição para o desenvolvimento do Estado, da Comunidade e da própria Escola, conforme relatos:

Quando a ESAG começou, um pouco antes de ela começar [...] eu fui diretor de ensino com o professor Antenor Naspolini. Na época nós tínhamos um lema: escola, empresa, comunidade. Então houve uma inserção muito forte da ESAG na comunidade, com serviços, do que existia então o ITAG, que era o órgão prestador de serviços [...] Como fato mais relevante, que dizer, o que alavancou a ESAG, o ITAG, etc., foi um trabalho do ITAG [...], em que o Secretário da Fazenda nos trouxe a lei de criação da Caixa Econômica e nos disse: Façam funcionar [...] E aí nós colocamos a Caixa Econômica a funcionar. (Entrevistado 2) (informação verbal).

Em 1968, veja bem, foi criado já naquela época, que visão do Di- retor da época, foi criado o Instituto Técnico de Administração e Gerência que a gente chamava de ITAG. Que era um prestador de serviços para as empresas públicas e privadas. Em que os projetos eram realizados com a participação dos alunos. Então este Instituto Técnico de Administração e Gerência, que até eu fui o primeiro Coordenador, teve um papel muito grande na consolidação desse conceito de convivência com a comunidade. (Entrevistado 3) (in- formação verbal).

A proximidade do ITAG ao mercado e à comunidade permitia desen- volver novos projetos, promover cursos e isso refletiu, de certa forma, no desen- volvimento do primeiro Curso de Pós-Graduação em Administração Pública em 1977, visto a necessidade de capacitar gestores para atuarem no serviço público.

Analisando esse primeiro período à luz dos estudos das três dimensões básicas – contexto, conteúdo e processo – formuladas por Pettigrew (1987), entende- -se que a incorporação da ESAG à Udesc reflete o contexto da mudança, no âmbito externo em duas frentes: a determinação da Base Curricular de formação mínima do Curso de Administração em 1966, e, pelo próprio Governo do Estado de Santa Catarina, ao instituir Leis do Sistema Estadual de Ensino e a incorporação da ESAG à Udesc por meio do Governo do Estado. Na concepção de Pettigrew e Whipp (1983), o contexto externo envolve economia e negócios, polícia e sociedade, isto é, a ESAG suplantou, para o modelo de desenvolvimento do Estado na época, a ideia de formar profissionais que promovessem e potencializassem a economia catarinense.

O contexto interno, buscando se adequar às necessidades emergentes do Governo do Estado e de seu contexto externo, promoveu a implantação da ESAG, com regimento e sede própria para o desenvolvimento de suas atividades; a criação do ITAG, permitindo o aprimoramento dos profissionais e das orga-

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nizações, e; a mudança de sede, ganhando espaço e reconhecimento no cenário empresarial catarinense.

Para a dimensão conteúdo, elencam-se dois atributos ao processo de adap- tação estratégica organizacional. Um deles é a formulação do Regimento da ESAG, em que objetivo, estruturação e premissas foram estabelecidas para que houvesse o alinhamento entre as demandas e as necessidades do Estado à razão de ser da Escola.

Como tudo isso mudou? A dimensão processo categoriza os meios que precederam a adaptação estratégica organizacional. Dessa forma, os principais agentes de mudança são: o engajamento docente e discente como propulsores da mudança e aprimoramento constante e a aproximação com o mercado promovido pelo ITAG. A criação do DAAG e da Biblioteca da ESAG demonstram o forte engajamento discente, por meio de ações, mudanças e participação, que pode ser expresso pelo relato de um dos entrevistados:

Tinha uma participação expressiva do Diretório [...] O Diretório não era um mero apêndice [...] O aluno se sente diferente na mu- dança. O DAAG foi um agente de mudança na ESAG. Na verdade, no começo, que era uma época de revolução, o DAAG era uma coisa meio assim né [...] o pessoal ficava meio olhando de lado, mas isso em seguida, quando começou se teve essa ideia de deixar o pessoal tocar, porque senão corria o risco de a gente cercear e não ter um canal de comunicação. Ou seja, a criação do canal era uma estratégia de fortalecimento. Criando-se a autonomia do Diretório. (Entrevis- tado 2) (informação verbal).

O engajamento discente e docente pode ser exemplificado pelo nasci- mento do lema: “Escola Empresa Comunidade”, de acordo com o informativo Memórias da Escola Superior de Administração e Gerência (1986, p. 3):

Começou então o [...] de “processo de participação” na ESAG, con- cretizado pela descentralização do poder, o qual é compartilhado pela direção, professores, alunos, funcionários e administradores públicos e privados. Todos contagiados pela “esaguite”, uma agradável enfer- midade cujo sintoma principal é o amor pela Escola, e cujas sequelas são a adesão aos objetivos da ESAG e a obsessão pelo ensino útil e pela pesquisa como serviço comunitário. Nasceu o lema – “ESAG: Escola-Empresa-Comunidade”, que, mais do que bandeira desfralda- da, caracteriza-se hoje em ações efetivas. (ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA, 1986, p. 3).

Isso reforça, ainda, a aproximação à comunidade que a Escola promoveu com o ITAG, por meio de pesquisas e projetos. Reflexo disso foi a formalização do convênio com a Fundação Getulio Vargas (FGV) de São Paulo, promovendo a diferenciação, encorajando a mudança e se antecipando às tendências de mercado.

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4.2 O PERÍODO DE 1970 A 1990: CONSOLIDAÇÃO

Neste segundo período de análise compreendido entre 1970 e 1990, acontecimentos significativos permearam o desenvolvimento da Escola.

O primeiro deles foi o reconhecimento, em nível federal, pelo Egré- gio Conselho Federal, da Escola como promotora da formação de Técnicos em Administração e desenvolvimento do ensino, pesquisa e extensão. Este fato vai ao encontro da regulamentação do Curso de Administração no país, com a Lei n. 5.540 – Reforma Universitária – a qual regulamentou e autorizou a oferta de Cursos, o que resultou na abertura de inúmeras faculdades de Administração.

Ainda nesse período, por volta de 1975, há a criação e a implantação de um sistema de informação de dados acadêmicos promovido pelo MEC, com o objetivo de coletar informações a respeito do ensino superior. Para a ESAG, esse momento foi marcado também pela Avaliação de Ensino-Aprendizagem, confor- me comenta um dos entrevistados: “Eu me lembro que ainda na minha gestão [...] nós fizemos uma avaliação de ensino-aprendizagem [...] Porque o aluno cobrava, reclamava.” (Entrevistado 2) (informação verbal).

Na década seguinte, adotaram-se mudanças ao Regimento da Escola. Seu objetivo e finalidade permaneceram os mesmos. Mas novas atribuições foram designadas à Congregação, ao Conselho Departamental e à Diretoria, entre elas, assegurar a transparência e a legitimidade da Escola.

A inclusão de novas competências a estes três órgãos da Escola pode ser explicada, por exemplo, pela sua autonomia frente aos demais centros da Universida- de, já que a prestação de contas da ESAG deveria ser apresentada à Superintendência da FESC, frente aos investimentos recebidos. De acordo com um dos entrevistados, a “[...] ESAG por si só passou a ser autossuficiente. Através do ITAG ela passou a ter recursos próprios.” (Entrevistado 1) (informação verbal).

Essa inferência da FESC, assim como o reconhecimento da ESAG pelo Egrégio Conselho Federal e diretriz do MEC em suplantar um banco de dados do ensino superior, caracterizam uma contingência do ambiente externo às ati- vidades administrativas da Escola, já que o ambiente externo consiste em fatores que estão fora dos limites da organização e que podem ser relevâncias sociais, go- vernamentais e concorrentes (DUNCAN, 1972; ROBBINS, 1987; BOWDITCH; BUONO, 2002).

A incorporação do Regimento da ESAG ao Regimento Universitário ocorreu em 1985, em decorrência da necessidade de constituir um documento úni-

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co que congregasse os demais centros da Udesc. Dessa vez, altera-se toda a estrutura dos centros, constituindo-se uma nova composição departamental. Mais uma vez, acontece uma mudança, em que a ESAG passou a atribuir suas atividades, confor- me uma mudança no ambiente interno, visto que ela é integrante da Udesc.

Esta mudança trouxe, ainda, a forte atuação do Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (Consepe) e do Conselho Universitário (Consuni), ambos com força decisória nas mudanças internas da Universidade e seus centros.

Considerando o ambiente interno, teorizado por Duncan (1972, p. 314) ao contexto interno, percebe-se que “[...] é composto por aqueles fatores relevantes sociais e físicos dentro dos limites da organização ou unidade de decisão específica que são levados diretamente em consideração à de tomada de decisão dos indivíduos nesse sistema.”

Trazendo essas inferências ambientais para a seara da Teoria Contin- gencial, tem-se que esta mudança e a adaptação estratégica do Regimento da ESAG aconteceram à medida que a organização teve que se ajustar às exigências dos ambientes externo e interno (DONALDSON, 2001).

Essas alterações promoveram a mudança curricular do Curso de Gra- duação em Administração Pública e Privada, com aprovação do Consepe, modifi- cando o pensar da Escola, por meio da necessidade de inovação técnica e científi- ca, mediante o ensino, a pesquisa e a extensão.

Percebe-se que no Regimento da ESAG havia a preocupação em desenvol- ver profissionais para atuar no mercado. Já nessa nova proposta curricular, percebeu- -se a adequação da Escola ao Regimento Universitário, preocupada em assumir um compromisso para o desenvolvimento da própria Universidade. No entanto, como as aulas eram ministradas à noite, o ensino era o seu ponto forte. Essa característica fez com que a ESAG não participasse efetivamente das atividades universitárias, pauta- das em desenvolvimento da tríplice ensino, pesquisa e extensão.

Isso pode ser percebido no seguinte relato:

[...] a escola era praticamente independente da universidade. Isso para o bom e para o ruim. A ESAG sempre foi vista como o filho estranho da Universidade [...] O que eu quero dizer com isso, é que nós nunca participamos ou havíamos participado ativamente da vida universitária como se entende: da pesquisa, da extensão, de ter departamentos que funcionassem, de ter coordenações que funcio- nassem. Não. A escola nunca teve esse lado acadêmico muito forte, na sua estrutura departamental. Por que? Porque os professores não estavam em tempo integral dentro da escola. O que tá acontecendo hoje: hoje a escola se estruturou para se adequar ao novo momen- to da universidade e os departamentos começaram a ser mais fortes, como é uma universidade departamentalizada, tudo acontece dentro

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dos departamentos e nós não tínhamos a tradição do labor dentro de departamentos. Então acho que um fator interno de adequação foi a pouca amarração que nós tínhamos dentro de um modelo tradicional de universidade de pesquisa, ensino e extensão, nós fazíamos só por cima. A escola ficou muito relegada à pesquisa, principalmente, nós não fazíamos pesquisa e um pouquinho de extensão. Então eu quero crer, que sob o ponto de vista dos fatores internos, a flexibilidade que a escola tinha em relação à Universidade, na medida em que era quase uma escola fora das amarras tradicionais da universidade. (Entrevis- tado 8) (informação verbal).

Isso, de fato, gerou certo distanciamento da Udesc com relação à ESAG, visto que a Escola, desde a sua concepção, procurava formar profissionais que atu- assem no mercado de trabalho, ou seja, enfatizava-se o ensino. Segundo um dos entrevistados:

A Universidade no início estava se saindo muito bem, mas a ESAG começou a sentir um retalhamento de outros centros, que nos cha- mavam de primos ricos. Então nós sentíamos isso, mas não tivemos maiores problemas, pois nós tínhamos o ITAG, que comprava o material, que ajudava os alunos, que fazia trabalho com os alunos. (informação verbal).

Além disso, a ESAG possuía recursos próprios, provenientes das con- sultorias, projetos, cursos promovidos pelo ITAG, bem como pela receita advinda das mensalidades pagas pelos ingressos no Curso de Administração.

A ESAG por si só passou a ser autossuficiente. Através do ITAG ela passou a ter recursos próprios. Eu, por exemplo, quando fiz a ESAG, eu paguei. Você fez de graça, eu paguei na época. Por exemplo, das cindo disciplinas do semestre, eu pagava por duas. Então a ESAG tinha um determinado custeio, proveniente desta pequena parcela que os alunos contribuíam, todo o custo fixo da Instituição era hon- rado por essa contribuição. E cabia somente ao Estado remunerar os professores. (Entrevistado 1) (informação verbal).

Nós tínhamos uma marca diferencial, que era uma certa indepen- dência financeira. Providenciada pelo ITAG [...] Então o fato de a gente ter independência financeira criava uma condição pra você poder tomar uma série de decisões, não independente da reitoria, mas nós tínhamos, de certa forma, mais liberdade que os demais centros. (Entrevistado 2) (informação verbal).

Essa característica permaneceu assim até a Promulgação da Constitui- ção Federal de 1988, em que é determinada a gratuidade do ensino público em es- tabelecimentos oficiais. O ITAG também perdeu força quando houve a proibição do complemento salarial pago pela Fundação ESAG (FESAG), proveniente das consultorias, projetos e cursos desenvolvidos pelo ITAG.

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Observa-se até aqui a força da interação do ambiente externo às ativida- des da escola, promovendo, mais uma vez, a adequação ao novo cenário e isso ocor- re com o Plano Quadrienal, definindo a filosofia institucional da Escola e seu papel perante a sociedade. O desejo era repensar a postura da ESAG no ensino, na pesqui- sa e na extensão, voltando e reafirmando seu lema: Escola, Empresa, Comunidade.

Este repensar a ESAG encorajou uma nova alteração curricular, refor- çando a necessidade de estabelecer mudanças. O próprio ITAG, dentro deste Pla- no, passou a ter um caráter extensionista, procurando o desenvolvimento social, administrativo e econômico da comunidade.

Nesse período vivenciado pela Escola, relacionando-o ao entendimento da adaptação estratégica, há como contexto interno a incorporação ao Regimento Universitário, atendendo a uma demanda da Udesc, considerando a necessidade de manter os anseios, planejamento ações alinhadas à condução do desenvolvi- mento do ensino, pesquisa e extensão. Considerando o contexto externo, tem-se o reconhecimento do Egrégio Conselho Superior, a Reforma Universitária, o sis- tema de informação do ensino superior do MEC, a prestação de contas à FESC e a Promulgação da Constituição de 1988.

Esses eventos, tanto no contexto interno quanto no externo, demons- tram conforme entendimento de Pettigrew, Woodman e Cameron (2001), que há dois vieses para a sua compreensão: reconhecer que o processo de mudança está incorporado em contextos e somente podem ser estudados como tal, quando se cria a necessidade de integração e de estudar o campo interativo em que altera- ções são emergentes ao longo do tempo, corroborando à compreensão dos contex- tos em que a Escola esteve inserida nesse período.

Com isso, o “o que” da mudança – ou conteúdo da mudança – está relacionado, neste período, à instituição da Avaliação de Ensino-Aprendizagem e às alterações realizadas no Regimento Interno, evidenciando a necessidade de aprimoramento das atribuições dos dirigentes da Escola, complementando-as às exigências previstas na Reforma Universitária e à FESC.

Essas modificações vão ao encontro do que preconiza Pettigrew (1987) quanto à dimensão conteúdo, quando menciona que a organização faz a tentativa de mudar tecnologia ou até mesmo cultura organizacional.

Para que essas mudanças ocorressem, no entanto, foi necessário vivenciar um processo de mudança e isso foi possível com a implantação do Plano Quadrie- nal – voltado para o fortalecimento e a legitimidade da Escola no cenário econômi- co e social do Estado – indo ao encontro das premissas da Reforma Universitária.

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A interação que há entre as dimensões de Pettigrew (1987, p. 661), o qual revela que “[...] a formulação do conteúdo da mudança estratégica é depen- dente de gestão seu contexto e processo. As habilidades de processo no nível mais geral envolvem a legitimação do conteúdo da estratégia no contexto evolutivo in- terno e externo da empresa.” Analisando-se o período, percebe-se que o processo foi dependente das dimensões contexto e conteúdo, uma vez que houve adaptação estratégica em virtude da influência ambiental sofrida pela organização.

4.3 O PERÍODO DE 1991 A 2003: TRANSFORMAÇÃO

A incorporação ao Regimento Universitário promoveu, em 1991, uma mudança no vestibular, que passou a ser vocacionado, reafirmando o ingresso de alunos com experiências de mercado ou aqueles que tinham o desejo de cursar Administração, ampliando a relação candidato-vaga no concurso, conforme rela- tado pelo Entrevistado 4:

[...] a procura pela ESAG era muito grande. A relação candidato-va- ga sempre foi significativa. Então os ingressos da ESAG em deter- minados períodos já entravam na ESAG com o conhecimento acima da média. Então o resultado do trabalho dos professores somado a alunos de alto nível elevaram o nível do egresso, ou seja, só poderia gerar um resultado muito bom. E às vezes isso era independente do professor, porque havia professores de alto nível, como também não. E a prova vocacionada permitia isso. É vocacionado desde 1991, desde a gestão do professor Rogério Braz como Reitor. En- tão ele lançou o vestibular vocacionado e nós demos continuidade na gestão seguinte, em que eu fui coordenador do vestibular. Então eu vi muito de perto, muito próximo os resultados das mudanças aplicadas ao vestibular. As questões discursivas que a gente aplicava no vestibular trazia um resultado muito significativo na entrada do aluno, fazia um filtro [...] Então isso trazia para a ESAG alunos com um bom perfil. (Entrevistado 4) (informação verbal).

Com isso, a Escola ganhou ainda mais prestígio. No entanto, precisava- -se adequar ao Regimento Universitário, que previa ao ingresso docente a altera- ção da carga horária, passando de 20 para 40 horas semanais, em 1992. Até então a Escola contava com professores de meio período, que além de ministrarem as aulas possuíam outra atividade remunerada no mercado.

[...] os professores tinham a escola como part time, portanto, o que quero dizer é que todos eles eram profissionais da Administração e trouxeram para a Escola uma experiência de mercado muito grande, portanto, a escola [...] teve uma injeção mercadológica, ou seja, do que o administrador fazia no mercado ele trazia para a Escola. (En- trevistado 8) (informação verbal).

O processo de adaptação estratégica da escola...

[...] também houveram mudanças pedagógicas, que por exemplo, obrigaram os professores, aqueles que tinham 20 horas, tudo bem, mas a partir disso, só entravam professores com 40 horas-aula. Aí pra esses pagavam pouco. E aí não ia ter bons profissionais, pois estes não iam deixar de ter outra atividade pra vir ganhar menos só por amor à camisa. (Entrevistados 6 e 7) (informação verbal).

É [...] as mudanças ocorreram, mas para alguns professores isso não afetava, pois eles não eram abrangidos. Os fatores internos e exter- nos acabavam influenciando os professores novos, que eram de 40 horas. Já os mais antigos, que trabalhavam na iniciativa privada, não. (Entrevistado 4) (informação verbal).

Isso demonstra a preocupação da Escola em se adequar ao contexto universitário, passando a preconizar além do ensino, fomentar a pesquisa e a ex- tensão. A ESAG, no entanto, não deixa de ter destaque no ensino, adequando o currículo a essa nova realidade e ao cenário mercadológico da época, enfatizando o ensino profissionalizante.

Nessa época, em 1993, há uma nova alteração curricular promovida pela Resolução CFE n. 02/93, em que um novo conceito é estabelecido para o currículo no ensino de Administração. Propõe-se, ainda, maior autonomia aos cursos para decidir disciplinas que se aplicam ao contexto econômico da região. O currículo passa a ter duas frentes: formação básica e instrumental e formação profissional. Em consonância, dois anos depois a ESAG promove uma altera- ção curricular dentro desse contexto, adaptando o currículo, que passa a ter três blocos: um de conhecimentos gerais e outros dois profissionalizantes e em cada intervalo, a conclusão de estágios supervisionados.

Tanto as alterações na carga horária dos professores quanto a mudança no currículo da Escola demonstram alinhamento às demandas educacionais no âmbito federal que a escola prontamente desenvolveu e se adaptou. Preconiza-se, ainda, uma nova orientação na formação dos profissionais, passando a imergir o conhecimento, o caráter científico e reflexivo e a ampla participação no desenvol- vimento da sociedade, por meio do fomento à extensão.

No prisma das dimensões da mudança estratégica, propostas por Pet- tigrew (1987), percebe-se na dimensão conteúdo que o Plano Quadrienal enseja rever os objetivos, pressupostos e razão de ser da ESAG, caracterização do que mudar em relação à sua filosofia institucional e às suas atividades.

Na dimensão contexto, ficaram evidentes os motivos de mudança, tanto internas quanto externas. No contexto interno, os recursos próprios da Escola, pro-

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venientes das prestações de serviços do ITAG, fomentavam investimentos, compra de materiais e conferiam à Escola certa autonomia perante os demais centros.

Esta certa autonomia, no entanto, esbarra no contexto externo da pres- tação de contas à FESC e à mudança curricular imposta pela Resolução CFE n. 02/93. Além disso, a incorporação do Regimento da ESAG ao Regimento Univer- sitário e à promulgação da Constituição Federal de 1988 alteram aspectos inter- nos da Escola, passando, desse modo, a se adaptar a exigências externas, conforme visto anteriormente.

A dimensão processo, de acordo com Fleury e Fischer (2007, p. 147), “[...] refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas, na me- dida em que procuram alterar a empresa em seu estágio presente tendo em vista o futuro.” Dessa forma, tem-se, na dimensão processo, que as mudanças ocorreram com a alteração da carga horária semanal docente e a alteração do modelo de ves- tibular no início da década de 1990, em razão da reformulação do Regimento ao se incorporar ao Regimento Universitário.

Pode-se perceber que há congruência nas dimensões analisadas; evi- dencia-se, ainda, a dinâmica do processo, em que para qualquer tipo de organi- zação os elementos e variáveis externas ou internas estão relacionados ao tipo de escolha gerencial e à influência ambiental, conforme menciona Pettigrew (2006). Desse modo, a partir dessas mudanças, pode-se conceber um novo período estra- tégico vivenciado pela organização, conforme apresentado a seguir.

4.4 O PERÍODO DE 2004 A 2009: DESAFIOS

O período estratégico de 2004 a 2009 é marcado por desafios à Escola. O primeiro deles é a criação do Curso de Administração Pública em 2004. A ESAG até este ano, ou seja, por quatro décadas, ofereceu um único curso, o que, perante os demais centros da Universidade, não apresentou crescimento na oferta de cursos.

Historicamente, na sua concepção, a ESAG tinha por natureza formar profissionais para o desenvolvimento do Estado de Santa Catariana, capacitando profissionais para atuarem tanto nos serviços públicos quanto na iniciativa priva- da, conforme relato do Entrevistado 1:

A ESAG tem dois papéis distintos. São duas etapas distintas. Ela foi criada para ser uma capacitadora, formar pessoal para a área pú- blica. E depois, naturalmente, com aquela decisão de não admitir mais ninguém, ela caminhou para a Administração Empresarial. E

O processo de adaptação estratégica da escola...

mais tarde, foi aberto o Curso de Administração Pública, na minha gestão. (Entrevistado 1) (informação verbal).

A ESAG quando começou só preparava mão de obra para o Estado. (Entrevistado 4) (informação verbal).

Neste mesmo ano, o Curso de Administração Empresarial sofreu altera- ção curricular, adequando-se às necessidades e propostas das Diretrizes Curricu- lares Nacionais (2001), conforme a aprovação do Parecer CNE/CES n. 583/2001.

O Curso de Administração Empresarial busca atribuir conteúdos cur- riculares que promovam as competências e habilidades requeridas ao novo perfil do profissional de Administração.

Ainda em 2004, a Resolução CNE/CES n. 4/2005 e o Parecer CNE/CES n. 23/2005 retiram as habilitações atreladas ao nome do Curso. Portanto, o forma- do receberá a titulação de Bacharel em Administração, assim como o Curso passa a se chamar Graduação em Administração.

Essa alteração é também adotada na Escola; ela começa a oferecer os Cursos de Administração, linha de formação em Administração Empresarial e Administração de Serviços Públicos.

É em 2005 que ocorre uma significativa alteração no contexto da Esco- la: é aprovado o Projeto de Criação do Curso de Graduação em Ciências Econô- micas, com linha de formação em Economia Empresarial. Essa mudança é signi- ficativa, haja vista que a ESAG, ao longo de quatro décadas, formou profissionais na Área de Administração; por muitas vezes se confundia ou se relacionava o nome ESAG como sinônimo de Administração, como pode ser observado no re- lato do Entrevistado 3:

Você pode chegar hoje lá na hora do intervalo ou fora de lá e per- guntar: onde é que você estuda? Ele vai responder: Eu estudo na ESAG. ele não vai dizer eu estudo Administração. Já notasse isso? Isso é muito forte. Forte e parece que todo mundo faz com que seja mais forte. É uma certa vaidade, um certo orgulho. (Entrevistado 3) (informação verbal).

No entanto, a criação do Curso de Ciências Econômicas é de grande importância à Escola, pois reafirma seu compromisso com o desenvolvimento da Universidade, conforme a observação feita pelo Entrevistado 8:

Eu acho que a gente conseguiu [...], foi a implantação do Curso de Economia, em que o Projeto Político Pedagógico foi elaborado por mim, a criação do departamento de Economia, acho que foi um pas- so importante para a Escola. Ainda mais um Curso de Economia Empresarial. (Entrevistado 8) (informação verbal).

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Em 2007 é aprovado o Planejamento Estratégico da ESAG, alinhando- -o aos objetivos do Plano 20 da Udesc e buscando ações para o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes). Dentro desse cenário de adequação e em consonância com o Plano 20 da Universidade, altera-se, mais uma vez, a matriz curricular nos Cursos de Administração e Administração Pública.

Em busca de crescimento e desenvolvimento acadêmico, a ESAG as- sume esses desafios, buscando alinhamento com o crescimento da Udesc, cum- prindo seu papel e reafirmando sua missão, realizando “[...] o ensino, a pesquisa e a extensão, de modo articulado, a fim de contribuir para a formação de profis- sionais críticos, criativos e reflexivos”, e, mais do que nunca, seu lema pujante “Escola-Empresa-Comunidade”.

O conteúdo da mudança é revelado a partir da formalização do Plane- jamento Estratégico da Escola. A ESAG, até então, não possuía um planejamento estratégico organizado, mesmo tendo forte sua missão, visão e valores. O Entre- vistado 8 relata que:

[...] a escola nunca teve um planejamento estratégico elaborado [...] nós tínhamos isso de uma maneira formal na sua missão, visão, va- lores. A Escola foi o primeiro centro da Udesc a ter planejamento estratégico, que serviu de modelo para o planejamento estratégico da Universidade, isso não é à toa, porque a ESAG é uma escola de Administração e Gestão. (Entrevistado 8) (informação verbal).

No contexto interno, a criação de novos cursos, bem como do Mestrado Profissional, pressupõe o encorajamento da Escola em utilizar suas capacidades e recursos, a fim de promover o crescimento perante os demais centros, adequan- do-se à realidade de crescimento da Universidade e ao propósito de desenvolvi- mento econômico e social. Tem-se, então, nessa necessidade de crescimento atre- lada às demandas da Universidade, a configuração também do contexto interno.

O contexto externo está relacionado às Diretrizes Curriculares Nacio- nais, Parecer CNE/CES n. 583/2001, à Resolução CNE/CES n. 4/200, em que há alteração da nomenclatura do Curso – passando a ser chamado apenas de Admi- nistração – excluindo as habilitações relacionadas ao nome. Há, ainda, a alteração do sistema de avaliação do MEC, que passa a adotar o Sistema Nacional de Ava- liação da Educação Superior (Sinaes).

O processo ocorre, então, na implantação destes Cursos, nas alterações curriculares e no desenvolvimento do mestrado, propondo modelos e padrões de

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mudança e de crescimento para a Escola, indo ao encontro do propósito do pró- prio Plano 20 da Universidade.

A implantação do Planejamento Estratégico da organização vai a favor das mudanças internas na Udesc, formalizado pelo seu Plano 20, o qual é desen- volvido considerando as propostas no MEC em desenvolver o ensino superior em Administração, por meio do seu Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior e das Diretrizes Curriculares Nacionais. Destacam-se, com isso, as alte- rações curriculares motivadas pelas mudanças – tanto internas quanto externas.

4.5 ANÁLISE DOS PERÍODOS ESTRATÉGICOS

A análise da história da ESAG demonstra que, desde a sua concepção, a organização esteve voltada para o desenvolvimento social e econômico do Estado de Santa Catarina, confirmando sua razão de ser, que veio a se ratificar como um propósito da fundação da própria Universidade.

A consolidação das informações possibilita, conforme demonstrado no Quadro 2, a compreensão e a caracterização dos fatores internos e externos que mais se destacaram no processo de adaptação estratégico da organização.

A pesquisa possibilitou, ratificando Pettigrew (2006), compreender que os processos internos verificados na organização ocorreram, preponderantemen- te, após a observação de algum fator externo, quase que estabelecendo uma rela- ção teleológica, confirmando a dimensão de que processo se sucede ao conteúdo e ao contexto em que se insere.

Quadro 2 – Análise período estratégico: da concepção à gestão de 2009				(continua)
	1964-1979	1980-1990	1991-2003	2004-2009
Conteúdo
				Formalização
	Regimento da	Alterações Regi-	Alteração Plano	Planejamento
	ESAG	mento Interno	Quadrienal	Estratégico da
				ESAG
		Avaliação	Adequação ao
		Ensino-Aprendi-	Regimento Uni-
		zagem	versitário
Contexto
		Incorporação	Projetos ITAG	Planejamento
	Implantação da	ao Regimento
			- Recursos	Estratégico
	ESAG	Universitário
			Próprios	(ESAG)
Interno		(UDESC)
	Criação do ITAG			Pllano 20 da
				UDESC
	Mudança de sede

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					(conclusão)
		1964-1979	1980-1990	1991-2003	2004-2009
	Contexto
		Base curricular			Diretrizes Curri-
		de formação	Reforma Univer-	Resolução CFE	culares Nacionais
		mínima do curso		nº 02/93 - Altera-	(DCN) - Pare-
			sitária
		de Administra-		ção Curricular	cer CES/CNE
		ção - 1996			583/2001
					Resolução CSE/
		Leis do Sistema	Reconhecimento	Prestação de	CNE nº 4/2005
		Estadual de	do Egrégio Con-		- alteração da
				contas à FESC
		Ensino de SC	selho Superior		nomenclatura do
	Externo
					curso
		Incorporação da	Sistema de Infor-
		ESAG à UDESC
			mação do Ensino		SINAES
		por meio do go-
			Superior (MEC)
		verno do Estado
			Prestação de
			contas à FESC
			Constitução de
			1988
		Engajamento	Formulação do	Alteração da	Implantação de
				Carga Horária
		Docente	Plano Quadrienal		novos cursos
				Docente
		Engajamento	Implantação Re-	Alteração do	Implantação do
	Processo			modelo de Vesti-	Mestrado Profis-
		Discente	gimento Interno
				bular	sional
		Aproximação			Alterações Curri-
		com o mercado e
					culares
		comunidade
	Fonte: a autora.

Há que se ressaltar que os fatores externos foram determinantes nas mudanças e no processo de adaptação estratégico sofrido pela organização. Entre os impactos mais relevantes percebidos, encontram-se: a Promulgação da Cons- tituição de 1988, em que delibera a gratuidade do ensino público; as sucessivas mudanças da regulação do ensino de Administração no Brasil, e; a implantação do Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior (Sinaes).

Cada impacto gerado pelas mudanças às quais a Universidade se sub- meteu, suscitou um processo de adaptação estratégica específico, o qual levou, invariavelmente, a organização a se adequar a uma nova realidade, uma vez mais delimitando processos que, embora novos, foram influenciados pelo contexto e pelo conteúdo respectivos (PETTIGREW, 2006).

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5 CONCLUSÃO

O objetivo principal da pesquisa traduz-se na identificação dos fatores que influenciaram o processo de adaptação estratégica vivenciada pela Escola Su- perior de Administração e Gerência (ESAG) ao longo de sua existência, segundo a percepção dos gestores estratégicos da organização.

Na expectativa de melhor identificar tais fatores, o modelo de análise sugerido e escolhido para compor a pesquisa foi a abordagem contextualista de Pettigrew (1987). De acordo com Fleury e Fischer (2007, p. 145), esta abordagem introduziu “[...] uma linguagem bem diferente e mais realista para se pensar a respeito dos processos administrativos da mudança.”

A historicidade da organização escolhida foi objeto de direct research, proposta por Mintzberg e McHough (1985), em que considerando a análise docu- mental da organização (ao longo de sua existência) se dividiu em períodos histó- ricos, relacionando os dados obtidos, por meio da pesquisa em profundidade com seus gestores estratégicos.

Objetivando melhor nortear a pesquisa, estabeleceu-se a partir do obje- tivo geral um conjunto de objetivos específicos, evidenciando-se, primeiramente, a identificação dos fatores internos e externos que foram relevantes ao processo de adaptação estratégica. Com este objetivo, procurou-se entender como os con- textos internos e externos promoveram e influenciaram a mudança.

No primeiro período estratégico, percebeu-se que a própria implan- tação da ESAG esteve circundada de fatores internos e externos, uma vez que houve a elaboração da autorização de funcionamento da Escola, mencionando até mesmo a compra de imóvel para sediá-la, e, por consequência, a sua implantação.

A criação do ITAG busca responder e atender às demandas governamen- tais de prestação de serviços e desenvolvimento da economia catarinense. Poste- riormente, a mudança de sede veio consolidar a incorporação da Escola à Udesc.

Percebe-se, nesse período, a proximidade dos fatores internos e exter- nos, visto que a sua concepção foi motivada por fatores externos; a sua implan- tação e os aspectos que a nortearam em aspectos internos; a sua incorporação à Udesc se relaciona a fatores externos, destacando-se a ação do Governo. No específico, a pesquisa permitiu observar que os fatores internos determinantes foram, em sua maioria, derivados de fatores externos, ratificando-se o próprio referencial teórico de Pettigrew (1987).

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No período compreendido entre 1980 e 2003, chamado de Consoli- dação, verificou-se que a autonomia alcançada pela ESAG direcionou ações, re- cursos e investimentos. Esta autonomia foi resultado das prestações de serviços desempenhadas pelo ITAG e pelas mensalidades pagas pelos alunos. Esse fator interno propiciou à Escola tomar, por si só, decisões que não interferissem sua conduta dentro dos parâmetros da Universidade. Em contrapartida, exigia-se a prestação de contas destes investimentos recebidos à FESC – de forma a manter a transparência e a legitimidade como instituição pública.

Ao mesmo tempo, incorporou-se o regimento da Escola ao regimento da Udesc. Essa decisão partiu da própria Universidade, unificando as diretrizes norteadoras. Um outro fator externo bastante relevante nesse período foi a Pro- mulgação da Constituição Federal de 1988, em que a gratuidade em instituições de ensino público, passou a ser obrigatória e a vigorar a partir deste ano.

Sucede-se um objetivo específico que visava compreender os eventuais impactos derivados dos fatores internos e externos identificados. Nesse sentido, analisando os relatos dos entrevistados, foi possível perceber a constante evolu- ção da escola, seja no ensino, seu grande destaque, seja após a incorporação ao Regimento Universitário, o engajamento à pesquisa e à extensão. Um dos entre- vistados (o de número 5) considerou que esta incorporação contribuiu “[...] com o próprio crescimento da Organização Udesc. Interferiu para que a ESAG saísse daquela zona de conforto e os professores na maioria deles se preocupavam com a sala de aula e alguns outros só com a extensão e menos com a pesquisa.” (infor- mação verbal). Houve, nesse ínterim, com a influência dos fatores externos, uma ruptura do modelo de ensino na Escola, o qual ganhou força no terceiro período com a criação e a implantação do Mestrado.

Um último objetivo específico ensejou relacionar o tipo de adaptação es- tratégica em razão das mudanças organizacionais sofridas pela organização. Duran- te a sua trajetória, a Escola passou por transformações que alteraram sua estrutura e suas diretrizes. A análise do relato dos entrevistados possibilitou a compreensão de certa nostalgia em relação à participação do corpo docente e do modelo de gestão alcançado pela mudança. De certo modo, reconhece-se pelos entrevistados que o processo de adaptação se sustentou em parte, em um modelo anterior, com a expec- tativa de que ele fosse revivido em um novo estágio de vida da organização.

Perpassados os conceitos teóricos e empíricos, perceberam-se diversas transformações, fatores internos e externos, que fizeram parte do processo de adap- tação estratégica organizacional durante o período analisado. Ao longo desses 45

O processo de adaptação estratégica da escola...

anos, a Organização, a rigor, conseguiu desenvolver o Curso de Administração ofe- recido, ganhando destaque no cenário catarinense, fato comprovado nos resultados obtidos nas sucessivas avaliações nacionais às quais se submeteu o Curso.

Em um quadro eivado pelo determinismo dos fatores externos, a orga- nização necessitou rever o seu modelo (conteúdo) para poder se adaptar às novas realidades que se desenhavam (contexto), o que resultou, então, em uma revisão do seu modo de agir (processo), que na prática se reforçou pela criação do Mestra- do e pela revigoração do modelo extensionista praticado até então.

Com o uso do modelo contextualista de Pettigrew (1987), obteve-se a compreensão da análise e na relação das suas dimensões, contexto, conteúdo e processo. Em alguns momentos da análise, percebia-se que a organização, mesmo dispondo de uma liderança que preconiza estabelecer estratégias deliberadas, nem sempre se antecipavam as mudanças, o que forçava o próprio processo de adaptação estratégica, evidenciando, desse modo, a dimensão do contexto ambiental.

Destaca-se que, não obstante à prática das estratégias deliberadas pelos gestores, defendida pelos entrevistados, muito dos fatores externos percebidos nos períodos estratégicos identificados tornaram evidentes estratégias emergentes.

Ouvir relatos de gestores que contribuíram para o crescimento da or- ganização, e, por conseguinte, para o desenvolvimento e a formação de gestores, possibilitou à pesquisadora ratificar que as teorias permitem e contribuem para a percepção e a análise dos fenômenos organizacionais, em que pesem as limitações que sublinham a realidade complexa das organizações (MORIN, 2006). Ressalta- -se que a partir da pesquisa foi possível perceber a influência dos reflexos do passado, nas decisões correntes, e, sobretudo, na condição de indicadores deter- minantes à reflexão do futuro.

A base de dados primária foi fundamental na compilação dos dados históricos e na compreensão do temor existente, em determinado período da vida da organização, de que a censura subjugasse a práxis do ensino, processo que a caracteriza. Torna-se, então, relevante destacar que a história da Organização efe- tivamente contempla outros aspectos importantes que não foram revelados pelas entrevistas porque transcendiam a delimitação desta, ensejando novas possibili- dades de estudos e de pesquisas.

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The process of strategic adaptation of the administration and management col- lege: from conception to perception of its strategic managers

Abstract

This article is the result of a survey which aims to identify the factors that influenced the process of strategic adaptation experienced by the School of Administration and Manage- ment - ESAG - from 1964 to 2009, according to the perception of the strategic man- agement of the organization. It established a study qualitative longitudinal case. Using primary and secondary data, it was possible to establish the data analysis performed in historical- interpretative manner in accordance with the qualitative approach adopted, based on Direta.Com this search, we identified critical event, divided into four periods strategic analysis strategic adaptation, and, in all moments, we realized the strong influ- ence of management and the external environment in the process of strategic adaptation, so that the external factors were crucial in the changes and the strategic adaptation process suffered by the organization.

Keywords: Strategic Organizational Adaptation. Changing. Strategy. Internal Environ- ment. External Environment.

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Recebido em 04 de outubro de 2013

Aceito em 09 de dezembro de 2013

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